ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Os meios de hospedagem comerciais têm, como empresas que são, uma estrutura organizacional que deve atender às suas necessidades operacionais e administrativas, de forma a cumprir seus objetivos e missão empresariais. Desta forma, independente da categoria ou tamanho do empreendimento, haverão processos a serem cumpridos, tais como: O processo comercial e marketing; o processo administrativo; o processo de produção na área de alimentos e bebidas; e o processo de hospedagem, que envolve todo o ciclo de atendimento ao hóspede, de sua chegada à sua saída do hotel.
Podemos, para fins didáticos, proceder a uma simulação para melhor entendermos esses processos.
Imaginemos:
Você tem a idéia de abrir um hotel. Qual seria a primeira pergunta a se fazer?
Se você pensou: “Que tipo de hotel quero montar? Qual o público que desejo atender? Quais necessidades meu produto quer satisfazer? Onde será esse empreendimento?” Parabéns, você está no caminho certo. E quando você faz esses questionamentos está pensando como um profissional de Marketing. O próximo passo seria efetuar uma análise de viabilidade dessa sua idéia.
Respondidas as questões iniciais e supondo que há disponibilidade financeira, própria ou através de outros investidores, haverá a necessidade de um planejamento espacial e operacional que responda às definições do produto idealizado. Nessa fase, você deve contar com uma consultoria multidisciplinar, tais, como: engenheiros, arquitetos, administradores hoteleiros, turismólogos, ambientalistas, hoteleiros – profundos conhecedores das operações de Alimentos & Bebidas, de hospedagem, economistas, analistas de mercado, analista de recursos humanos, fornecedores, órgãos públicos, entre outros, conforme a categoria, tamanho e diferenciais que tenham sido planejados.
LEITURA OBRIGATÓRIA
ANEXO: Planejamento hoteleiro
ATIVIDADE EM EQUIPE: O que é planejamento hoteleiro?
Continuando, nossa simulação, vamos avaliar o hotel já em funcionamento, a partir de uma reserva aceita à chegada do hóspede no hotel. Como seria isso, em termos de processos? Bem, temos que ter equipes que trabalhem em sinergia. Todos os colaboradores devem ter como missão a excelência no atendimento aos clientes. Clientes internos, externos e intermediários.
O que potencializa essa sinergia? Existe uma série de reflexões a serem feitas para obtermos essa resposta. Pensemos! Cada colaborador deve ter clara sua missão dentro da organização; deve conhecer a importância e desafios enfrentados pelos demais departamentos; deve haver uma comunicação eficaz quanto ao funcionamento e as responsabilidades de cada um. Remetamo-nos às Escrituras, Êxodo 18:13-23: “No dia seguinte, assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de Moisés desde a manhã até o pôr-do-sol. E o seu sogro, vendo tudo o que ele fazia com o povo, disse: ‘Que é isto que fazes com o povo? Por que te assentas sozinho, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até o pôr-do-sol?’ Respondeu Moisés ao sogro: ‘É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando têm uma questão, vêm a mim. Julgo entre um e outro e lhes faço conhecer os decretos de Deus e as suas leis. O sogro de Moisés lhe disse: ‘Não é bom o que fazes! Certamente desfalecerás, tu e o povo que está contigo, porque a tarefa é muito pesada para ti; não poderás realizá-la sozinho. Agora, pois, escuta o conselho que te darei para que Deus esteja contigo: representa o povo diante de Deus, e introduze as suas causas junto de Deus. Ensina-lhes os estatutos e as leis, faze-lhes conhecer o caminho a seguir e as obras que devem fazer. Mas escolhe do meio do povo homens capazes, tementes a Deus, seguros, incorruptíveis, e estabelece-os como chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez. eles julgarão o povo em todo o tempo. Toda causa importante trarão a ti, mas toda causa menor eles mesmos julgarão. Assim será mais leve para ti, e eles levarão a carga contigo. Se assim fizeres, e Deus to ordenar, poderás então suportar este povo, que por sua vez tornará em paz o seu lugar.” O texto bíblico aconselha-nos quanto a transparência necessária numa sociedade organizacional, à comunicação, á delegação de tarefas (empowerment), tendo em vista a complexidade das atividades desenvolvidas.
O empreendimento hoteleiro é complexo, tanto pela variedade de operações que realiza quanto pelo caráter ininterrupto de sua prestação de serviços. Um hotel funciona 24 horas, todos os dias, de todos os meses, de todos os anos de sua existência. Tem operações de produção e serviços. A cozinha, por exemplo trata da produção, é um laboratório, uma fábrica de especificidades, exige conhecimentos abrangentes, desde a qualidade da matéria-prima, sua manipulação, estocagem, harmonia, perdas, reaproveitamento, e seguramente excelente entrosamento da equipe. O restaurante oferece serviços que devem estar embasados de conhecimentos técnicos e comportamentais, assim o bar, a recepção, a governança, a reserva, os eventos, a manutenção... Enfim, todos os serviços e produtos oferecidos pelo hotel exigem profissionais -seres humanos e cidadãos éticos e responsáveis – engajados à missão maior.
Diretoria
Gerência Geral
Processo de Hospedagem:
Governança; Recepção; Portaria; Telefonia
Processo Comercial:
Relações Públicas, promoções, vendas e reservas.
Processo de Alimentos e Bebidas:
Produção Serviços
Cozinhas Restaurantes; Bar;
Boate, Eventos
Processo Administrativo
Compras; Almoxarifado; Controladoria;
Manutenção; Segurança; Talentos (RH)
PROCESSO COMERCIAL - MARKETING & VENDAS
Processo envolve atividades relacionadas às relações públicas, promoções, vendas e reservas do hotel. O marketing estuda o mercado para garimpar tendências e oportunidades, a partir da satisfação das necessidades de ‘consumo’ do cliente e atingindo objetivos financeiros sustentáveis das empresas. É uma ferramenta administrativa que envolve a criação, o planejamento, comunicação, relacionamento com ‘clientes’, e sustentação de um serviço ou produto no mercado.
As funções de relações públicas envolvem contatos com os meios de divulgação, com as lideranças comunitárias, com o trade turístico, análise das avaliações de hóspedes que possibilitam identificar o perfil e vocação do hotel, na visão mais importante: a do hóspede.
A promoção do hotel relaciona-se com comunicação de massa e a organização de pacotes promocionais. Deve estudar a relação custo/benefício na escolha dos canais de divulgação: Internet; imprensa escrita, falada, televisionada ou permutas com retorno na mídia.
A área de vendas encarrega-se de cobrir o mercado, atingir segmentos específicos, tais como: Organizadores de Eventos; Agentes de Viagens; Hóspedes Corporativos; Organizações Sociais, militares, educacionais, religiosas, fraternais, entre outros.
A avaliação do desempenho do setor de vendas tem como principais indicadores a ocupação do hotel, a diária média e o posicionamento do hotel no mercado concorrencial.
“Definimos marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com outros.” (KOTLER, 2000: 3)
Marketing é uma área que tem por finalidade auxiliar na identificação das necessidades do consumidor e atendê-las na sua totalidade. Deve ainda formar e firmar uma marca que se identifique como a própria satisfação dessa necessidade; admitir o que poderia ser negativo e transformá-lo em positivo, incutindo assertivas; dar manutenção, manter estímulos, atrativos; dar sentido de vida ao público interno; dar estímulo de consumo (público externo); mostrar as vantagens do meu serviço com relação a concorrência. Inclui ainda a definição de um mercado geográfico (Zona Norte, Centro, São Paulo, Mercosul, Mundo), bem como perceber tendências (ecologia, educação e ética), além de dar retorno financeiro ao público investidor. A localização de pontos fortes e fracos , as potencialidades, oportunidades e ameaças, além do direcionameto correto dos esforços e energias, podemos encontrar formas alternativas para responder às demandas do social, da cultura local, das necessidades maiores dos povos, ao invés de reportamo-nos, tão somente nos resultados imediatistas. Marketing envolve: pesquisa; produto/serviço; propaganda; preço; distribuição e objetiva que “o produto/serviço” se perpetue no mercado. Perpetue-se na proporção que atenda às necessidades de ser, estar ou pertencer do “público alvo”. O marketing ajuda a pessoa a ser feliz, se o fizer cria fidelidade, quando se fideliza o lucro aumenta. Na área de serviços, caracterizada por sua intangibilidade, não se trata de um produto materializado que se possa cheirar, pegar, provar antes de ser adquirido; inseparabilidade , toda a prestação de serviço está ligada àquele que presta o serviço; variabilidade, subjetiva, depende dos sujeitos envolvidos no processo: prestador e receptor do serviço, a avaliação sujeita-se ao estado emocional dos que interagem; e perecibilidade (não estocável). Deve-se acompanhar tendências, “garimpar” as informações.
“...os prestadores de serviço têm de trabalhar eficazmente com os clientes para criar um valor superior durante os seus contatos. A interação eficaz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção dos serviços e dos processos de suporte por trás desses empregados.”
(KOTLER, 2000: 143)
Conclui-se que o centro da questão: o homem como consumidor, cada vez mais exigente (menos consumista) , tornou-se mais carente de reconhecimento, de ser chamado pelo nome, de ver que o seu dinheiro foi valorizado com a qualidade do serviço oferecido, exige personificação (eu não sou um número: aqui me dão valor, eu pago por isso). Essa constatação é fundamental para entendermos os caminhos do marketing neste novo século que além de possibilitar lucros aos investidores, a satisfação do consumidor deve garantir a preservação do interesse público; entendido como o respeito à vida humana, no viés da preservação do planeta, da ética, e da dignidade e qualidade de vida de todos. Afinal Marketing de Relacionamento nos faz lembrar de relações, mediação e romper os paradigmas do ganhar-perder, para estabelecer uma nova ordem: Ganhar-ganhar, algo próximo, muito próximo do maior mandamento: Amar.
Fontes de Consulta:
KOTLER, Philip, Novos desafios do marketing, Gazeta Mercantil, 04/06/01, p. A-2.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Introdução ao marketing, Rio de Janeiro: LTC – Livros.
ATIVIDADE INDIVIDUAL
Pesquisa: Definições de Marketing. Selecione uma para apresentação em aula.
RESERVAS E PREVISÃO DE OCUPAÇÃO
Ocupação e disponibilidade
A meta do setor de reservas em conjunto com a do setor de vendas de grupos é preencher todas as U.H.’s, para tanto há que se ter controle sobre as disponibilidades. A disponibilidade é resultado de um fluxo de reservas: reservas são feitas e canceladas. Pessoas que entraram no hotel para ficarem diversas noites saem antecipadamente; outras ficam mais do que o esperado. A disponibilidade pode ser alterada a todo o momento, o que requer análise de dados. Definir a disponibilidade é tarefa do setor de reservas, que usa dos níveis de disponibilidade e de ocupação na execução da política tarifária. Em um hotel moderno, o sistema de gestão hoteleira (SGH) auxilia o gerente de vendas a definir os níveis de ocupação e de disponibilidade.
O termo dados históricos é utilizado na análise de reservas de grupos e de individuais, e é definido pelos dados documentados do passado. Observar o desempenho de um hotel no passado é uma maneira de prever seu desempenho em determinada noite no futuro. Os dados podem servir para diversas situações: a equipe de vendas observa a história de um grupo para prever quantas u.h. serão realmente utilizadas em relação a quantas foram reservadas; fatores de depuração são vitais para analisar a disponibilidade de forma mais acurada.
· chegadas antecipadas: levar em conta hóspedes que realizam o check-in antes da data prevista ajuda a garantir a precisão da disponibilidade;
· saídas antecipadas: contar com certo número de hóspedes que faz check-out antes do previsto é importante na determinação precisa da disponibilidade;
· cancelamentos: hóspedes podem cancelar reservas;
· no-shows: na venda de diárias para individuais, o hóspede por garantir sua reserva de duas maneiras: 1) uma reserva pode ser mantida baseada no horário de chegada, o que significa que o hotel e o hóspede concordaram que, se até determinado horário o hóspede não tiver chegado, a reserva pode ser cancelada – normalmente, esse tipo de reserva é mantida até 16 ou 18 horas. Uma vez cancelada a reserva, o hóspede não tem nenhuma responsabilidade financeira, e o hotel está livre para vender a unidade habitacional para outra pessoa; 2) uma reserva garantida é mantida para o hóspede a noite toda, mas ele garante o pagamento, deixando um número de cartão de crédito ao realizar a reserva – ambos, hotel e hóspede, têm consciência de que esse cartão será utilizado, seja a uh ocupada ou não. Uma reserva garantida não utilizada é chamada de no-show garantido (NSG). Como essas reservas são cobradas dos hóspedes, as uh são contadas como ocupadas. Assim a disponibilidade é afetada pelos no-shows.
· Permanência prolongada: hóspedes permanecem mais tempo que o planejado;
· Uh interditadas: diminuem o número de uh disponíveis; elas não afetam o cálculo de taxa de ocupação, já que nenhum hóspede as ocupa realmente;
· Walk-ins: um hóspede pode chegar sem prévio aviso, procurando uma acomodação. Fatores de mercado, como compressão de demanda, o clima, a interrupção de transportes e outros podem afetar o número de walk-ins.
Cada um desses fatores interfere na definição da disponibilidade de uma data qualquer. Alguns têm efeito positivo na ocupação, e outros efeito negativo.
Fatores para definir a disponibilidade
Fator efeito sobre a efeitos s/ ocupação
disponibilidade
Chegadas antecipadas diminui aumenta
Cancelamentos aumenta diminui
No-shows aumenta diminui
Saídas antecipadas aumenta diminui
Permanência prolongada diminui aumenta
Outros fatores
Interditadas diminui aumenta
Compressão aumenta ou diminui aumenta ou diminui
Exemplos de disponibilidade
Hotel Sintho
Ponto de partida: 50 uh ocupadas
Fator de disponibilidade efeito resultante
Chegadas antecipadas previstas: 10 (+10)
Cancelamentos previstos: 12 (- 12)
No-shows previstos: 8 (- 8 )
Saídas antecipadas previstas: 5 (- 5 )
Permanências prolongadas previstas: 10 (+10)
Outros fatores:
Sem uh interditadas, a cidade não
Está cheia, mas o histórico mostra
Uma média de 6 walk-ins 6 (+ 6 )
ocupação projetada 51 uh
Assim, a disponibilidade é: 49 (100 – 51)
Os meios de hospedagem comerciais têm, como empresas que são, uma estrutura organizacional que deve atender às suas necessidades operacionais e administrativas, de forma a cumprir seus objetivos e missão empresariais. Desta forma, independente da categoria ou tamanho do empreendimento, haverão processos a serem cumpridos, tais como: O processo comercial e marketing; o processo administrativo; o processo de produção na área de alimentos e bebidas; e o processo de hospedagem, que envolve todo o ciclo de atendimento ao hóspede, de sua chegada à sua saída do hotel.
Podemos, para fins didáticos, proceder a uma simulação para melhor entendermos esses processos.
Imaginemos:
Você tem a idéia de abrir um hotel. Qual seria a primeira pergunta a se fazer?
Se você pensou: “Que tipo de hotel quero montar? Qual o público que desejo atender? Quais necessidades meu produto quer satisfazer? Onde será esse empreendimento?” Parabéns, você está no caminho certo. E quando você faz esses questionamentos está pensando como um profissional de Marketing. O próximo passo seria efetuar uma análise de viabilidade dessa sua idéia.
Respondidas as questões iniciais e supondo que há disponibilidade financeira, própria ou através de outros investidores, haverá a necessidade de um planejamento espacial e operacional que responda às definições do produto idealizado. Nessa fase, você deve contar com uma consultoria multidisciplinar, tais, como: engenheiros, arquitetos, administradores hoteleiros, turismólogos, ambientalistas, hoteleiros – profundos conhecedores das operações de Alimentos & Bebidas, de hospedagem, economistas, analistas de mercado, analista de recursos humanos, fornecedores, órgãos públicos, entre outros, conforme a categoria, tamanho e diferenciais que tenham sido planejados.
LEITURA OBRIGATÓRIA
ANEXO: Planejamento hoteleiro
ATIVIDADE EM EQUIPE: O que é planejamento hoteleiro?
Continuando, nossa simulação, vamos avaliar o hotel já em funcionamento, a partir de uma reserva aceita à chegada do hóspede no hotel. Como seria isso, em termos de processos? Bem, temos que ter equipes que trabalhem em sinergia. Todos os colaboradores devem ter como missão a excelência no atendimento aos clientes. Clientes internos, externos e intermediários.
O que potencializa essa sinergia? Existe uma série de reflexões a serem feitas para obtermos essa resposta. Pensemos! Cada colaborador deve ter clara sua missão dentro da organização; deve conhecer a importância e desafios enfrentados pelos demais departamentos; deve haver uma comunicação eficaz quanto ao funcionamento e as responsabilidades de cada um. Remetamo-nos às Escrituras, Êxodo 18:13-23: “No dia seguinte, assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de Moisés desde a manhã até o pôr-do-sol. E o seu sogro, vendo tudo o que ele fazia com o povo, disse: ‘Que é isto que fazes com o povo? Por que te assentas sozinho, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até o pôr-do-sol?’ Respondeu Moisés ao sogro: ‘É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando têm uma questão, vêm a mim. Julgo entre um e outro e lhes faço conhecer os decretos de Deus e as suas leis. O sogro de Moisés lhe disse: ‘Não é bom o que fazes! Certamente desfalecerás, tu e o povo que está contigo, porque a tarefa é muito pesada para ti; não poderás realizá-la sozinho. Agora, pois, escuta o conselho que te darei para que Deus esteja contigo: representa o povo diante de Deus, e introduze as suas causas junto de Deus. Ensina-lhes os estatutos e as leis, faze-lhes conhecer o caminho a seguir e as obras que devem fazer. Mas escolhe do meio do povo homens capazes, tementes a Deus, seguros, incorruptíveis, e estabelece-os como chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez. eles julgarão o povo em todo o tempo. Toda causa importante trarão a ti, mas toda causa menor eles mesmos julgarão. Assim será mais leve para ti, e eles levarão a carga contigo. Se assim fizeres, e Deus to ordenar, poderás então suportar este povo, que por sua vez tornará em paz o seu lugar.” O texto bíblico aconselha-nos quanto a transparência necessária numa sociedade organizacional, à comunicação, á delegação de tarefas (empowerment), tendo em vista a complexidade das atividades desenvolvidas.
O empreendimento hoteleiro é complexo, tanto pela variedade de operações que realiza quanto pelo caráter ininterrupto de sua prestação de serviços. Um hotel funciona 24 horas, todos os dias, de todos os meses, de todos os anos de sua existência. Tem operações de produção e serviços. A cozinha, por exemplo trata da produção, é um laboratório, uma fábrica de especificidades, exige conhecimentos abrangentes, desde a qualidade da matéria-prima, sua manipulação, estocagem, harmonia, perdas, reaproveitamento, e seguramente excelente entrosamento da equipe. O restaurante oferece serviços que devem estar embasados de conhecimentos técnicos e comportamentais, assim o bar, a recepção, a governança, a reserva, os eventos, a manutenção... Enfim, todos os serviços e produtos oferecidos pelo hotel exigem profissionais -seres humanos e cidadãos éticos e responsáveis – engajados à missão maior.
Diretoria
Gerência Geral
Processo de Hospedagem:
Governança; Recepção; Portaria; Telefonia
Processo Comercial:
Relações Públicas, promoções, vendas e reservas.
Processo de Alimentos e Bebidas:
Produção Serviços
Cozinhas Restaurantes; Bar;
Boate, Eventos
Processo Administrativo
Compras; Almoxarifado; Controladoria;
Manutenção; Segurança; Talentos (RH)
PROCESSO COMERCIAL - MARKETING & VENDAS
Processo envolve atividades relacionadas às relações públicas, promoções, vendas e reservas do hotel. O marketing estuda o mercado para garimpar tendências e oportunidades, a partir da satisfação das necessidades de ‘consumo’ do cliente e atingindo objetivos financeiros sustentáveis das empresas. É uma ferramenta administrativa que envolve a criação, o planejamento, comunicação, relacionamento com ‘clientes’, e sustentação de um serviço ou produto no mercado.
As funções de relações públicas envolvem contatos com os meios de divulgação, com as lideranças comunitárias, com o trade turístico, análise das avaliações de hóspedes que possibilitam identificar o perfil e vocação do hotel, na visão mais importante: a do hóspede.
A promoção do hotel relaciona-se com comunicação de massa e a organização de pacotes promocionais. Deve estudar a relação custo/benefício na escolha dos canais de divulgação: Internet; imprensa escrita, falada, televisionada ou permutas com retorno na mídia.
A área de vendas encarrega-se de cobrir o mercado, atingir segmentos específicos, tais como: Organizadores de Eventos; Agentes de Viagens; Hóspedes Corporativos; Organizações Sociais, militares, educacionais, religiosas, fraternais, entre outros.
A avaliação do desempenho do setor de vendas tem como principais indicadores a ocupação do hotel, a diária média e o posicionamento do hotel no mercado concorrencial.
“Definimos marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com outros.” (KOTLER, 2000: 3)
Marketing é uma área que tem por finalidade auxiliar na identificação das necessidades do consumidor e atendê-las na sua totalidade. Deve ainda formar e firmar uma marca que se identifique como a própria satisfação dessa necessidade; admitir o que poderia ser negativo e transformá-lo em positivo, incutindo assertivas; dar manutenção, manter estímulos, atrativos; dar sentido de vida ao público interno; dar estímulo de consumo (público externo); mostrar as vantagens do meu serviço com relação a concorrência. Inclui ainda a definição de um mercado geográfico (Zona Norte, Centro, São Paulo, Mercosul, Mundo), bem como perceber tendências (ecologia, educação e ética), além de dar retorno financeiro ao público investidor. A localização de pontos fortes e fracos , as potencialidades, oportunidades e ameaças, além do direcionameto correto dos esforços e energias, podemos encontrar formas alternativas para responder às demandas do social, da cultura local, das necessidades maiores dos povos, ao invés de reportamo-nos, tão somente nos resultados imediatistas. Marketing envolve: pesquisa; produto/serviço; propaganda; preço; distribuição e objetiva que “o produto/serviço” se perpetue no mercado. Perpetue-se na proporção que atenda às necessidades de ser, estar ou pertencer do “público alvo”. O marketing ajuda a pessoa a ser feliz, se o fizer cria fidelidade, quando se fideliza o lucro aumenta. Na área de serviços, caracterizada por sua intangibilidade, não se trata de um produto materializado que se possa cheirar, pegar, provar antes de ser adquirido; inseparabilidade , toda a prestação de serviço está ligada àquele que presta o serviço; variabilidade, subjetiva, depende dos sujeitos envolvidos no processo: prestador e receptor do serviço, a avaliação sujeita-se ao estado emocional dos que interagem; e perecibilidade (não estocável). Deve-se acompanhar tendências, “garimpar” as informações.
“...os prestadores de serviço têm de trabalhar eficazmente com os clientes para criar um valor superior durante os seus contatos. A interação eficaz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção dos serviços e dos processos de suporte por trás desses empregados.”
(KOTLER, 2000: 143)
Conclui-se que o centro da questão: o homem como consumidor, cada vez mais exigente (menos consumista) , tornou-se mais carente de reconhecimento, de ser chamado pelo nome, de ver que o seu dinheiro foi valorizado com a qualidade do serviço oferecido, exige personificação (eu não sou um número: aqui me dão valor, eu pago por isso). Essa constatação é fundamental para entendermos os caminhos do marketing neste novo século que além de possibilitar lucros aos investidores, a satisfação do consumidor deve garantir a preservação do interesse público; entendido como o respeito à vida humana, no viés da preservação do planeta, da ética, e da dignidade e qualidade de vida de todos. Afinal Marketing de Relacionamento nos faz lembrar de relações, mediação e romper os paradigmas do ganhar-perder, para estabelecer uma nova ordem: Ganhar-ganhar, algo próximo, muito próximo do maior mandamento: Amar.
Fontes de Consulta:
KOTLER, Philip, Novos desafios do marketing, Gazeta Mercantil, 04/06/01, p. A-2.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Introdução ao marketing, Rio de Janeiro: LTC – Livros.
ATIVIDADE INDIVIDUAL
Pesquisa: Definições de Marketing. Selecione uma para apresentação em aula.
RESERVAS E PREVISÃO DE OCUPAÇÃO
Ocupação e disponibilidade
A meta do setor de reservas em conjunto com a do setor de vendas de grupos é preencher todas as U.H.’s, para tanto há que se ter controle sobre as disponibilidades. A disponibilidade é resultado de um fluxo de reservas: reservas são feitas e canceladas. Pessoas que entraram no hotel para ficarem diversas noites saem antecipadamente; outras ficam mais do que o esperado. A disponibilidade pode ser alterada a todo o momento, o que requer análise de dados. Definir a disponibilidade é tarefa do setor de reservas, que usa dos níveis de disponibilidade e de ocupação na execução da política tarifária. Em um hotel moderno, o sistema de gestão hoteleira (SGH) auxilia o gerente de vendas a definir os níveis de ocupação e de disponibilidade.
O termo dados históricos é utilizado na análise de reservas de grupos e de individuais, e é definido pelos dados documentados do passado. Observar o desempenho de um hotel no passado é uma maneira de prever seu desempenho em determinada noite no futuro. Os dados podem servir para diversas situações: a equipe de vendas observa a história de um grupo para prever quantas u.h. serão realmente utilizadas em relação a quantas foram reservadas; fatores de depuração são vitais para analisar a disponibilidade de forma mais acurada.
· chegadas antecipadas: levar em conta hóspedes que realizam o check-in antes da data prevista ajuda a garantir a precisão da disponibilidade;
· saídas antecipadas: contar com certo número de hóspedes que faz check-out antes do previsto é importante na determinação precisa da disponibilidade;
· cancelamentos: hóspedes podem cancelar reservas;
· no-shows: na venda de diárias para individuais, o hóspede por garantir sua reserva de duas maneiras: 1) uma reserva pode ser mantida baseada no horário de chegada, o que significa que o hotel e o hóspede concordaram que, se até determinado horário o hóspede não tiver chegado, a reserva pode ser cancelada – normalmente, esse tipo de reserva é mantida até 16 ou 18 horas. Uma vez cancelada a reserva, o hóspede não tem nenhuma responsabilidade financeira, e o hotel está livre para vender a unidade habitacional para outra pessoa; 2) uma reserva garantida é mantida para o hóspede a noite toda, mas ele garante o pagamento, deixando um número de cartão de crédito ao realizar a reserva – ambos, hotel e hóspede, têm consciência de que esse cartão será utilizado, seja a uh ocupada ou não. Uma reserva garantida não utilizada é chamada de no-show garantido (NSG). Como essas reservas são cobradas dos hóspedes, as uh são contadas como ocupadas. Assim a disponibilidade é afetada pelos no-shows.
· Permanência prolongada: hóspedes permanecem mais tempo que o planejado;
· Uh interditadas: diminuem o número de uh disponíveis; elas não afetam o cálculo de taxa de ocupação, já que nenhum hóspede as ocupa realmente;
· Walk-ins: um hóspede pode chegar sem prévio aviso, procurando uma acomodação. Fatores de mercado, como compressão de demanda, o clima, a interrupção de transportes e outros podem afetar o número de walk-ins.
Cada um desses fatores interfere na definição da disponibilidade de uma data qualquer. Alguns têm efeito positivo na ocupação, e outros efeito negativo.
Fatores para definir a disponibilidade
Fator efeito sobre a efeitos s/ ocupação
disponibilidade
Chegadas antecipadas diminui aumenta
Cancelamentos aumenta diminui
No-shows aumenta diminui
Saídas antecipadas aumenta diminui
Permanência prolongada diminui aumenta
Outros fatores
Interditadas diminui aumenta
Compressão aumenta ou diminui aumenta ou diminui
Exemplos de disponibilidade
Hotel Sintho
Ponto de partida: 50 uh ocupadas
Fator de disponibilidade efeito resultante
Chegadas antecipadas previstas: 10 (+10)
Cancelamentos previstos: 12 (- 12)
No-shows previstos: 8 (- 8 )
Saídas antecipadas previstas: 5 (- 5 )
Permanências prolongadas previstas: 10 (+10)
Outros fatores:
Sem uh interditadas, a cidade não
Está cheia, mas o histórico mostra
Uma média de 6 walk-ins 6 (+ 6 )
ocupação projetada 51 uh
Assim, a disponibilidade é: 49 (100 – 51)
Contagem de Unidades Habitacionais (House Count)
A contagem de unidades habitacionais é similar à verificação de disponibilidade, mas difere em alguns itens fundamentais, pois não leva em conta fatores históricos, de mercado ou outros desconhecidos. Essa contagem resulta em uma quantidade real: verifica o número de uh ocupadas e quantas estão previstas para serem ocupadas e desocupadas. Esse número, menos as unidades habitacionais interditadas, produz a contagem das que estarão ocupadas, no fim do dia, sem fazer nenhuma projeção. É utilizado como ponto de partida para definir a disponibilidade.
Overbooking
Quando se vende mais uhs do que as disponíveis está se praticando o overbooking. A partir de dados históricos, o hotel pode vender a mais para compensar o efeito negativo (redutor) dos fatores que determinam a disponibilidade. Apesar de ser considerado por alguns como prática indevida, muitos gerentes utilizam o overbooking no esforço de lotar completamente os hotéis. Há inconvenientes: não ter o apartamento reservado pelo hóspede. Uma reserva transferida é a hospedagem de uma pessoa em um hotel distinto daquele que havia reservado. Reservas confirmadas são reservas garantidas, e não aquelas mantidas com base no horário de chegada. O hotel que transfere a reserva de um hóspede tem de cumprir com suas obrigações, compensando-o de alguma maneira. Não existem regras fixas a respeito de como compensar o hóspede, alguns exemplos:
· pagar a diária em outro estabelecimento de qualidade igual ou superior;
· pagam por ligações telefônicas para que o hóspede possa comunicar sua mudança;
· providenciam o transporte para o novo estabelecimento, além da volta, se for preciso – hóspedes que fazem parte de um grupo vão querer retornar pela manhã para realizar as atividades programadas; hóspedes individuais com reserva para mais de uma noite podem retornar ao hotel de origem para completar sua estada, se desejarem;
· outros benefícios podem ser o café da manhã gratuito, upgrade na próxima estada, uma cortesia na uh, um pedido de desculpas por parte da gerência e até algum tipo de recompensa em dinheiro.
É responsabilidade do setor de reservas monitorar a quantidade de reservas em overbooking que o hotel aceita. Um hotel que está em situação de overbooking em uma data futura pode descobrir que os fatores de depuração diminuem o número de reservas conforme a data se aproxima. Se o hotel não tivesse aceitado reservas em overbooking em algum momento, podia se deparar com uma ocupação baixa. A gerência é que impõe, em grande medida, a quantidade de reservas em overbooking que o hotel pode aceitar. Alguns gerentes acham que o risco de ter que transferir hóspedes não justifica o retorno potencial de um hotel com 100% de ocupação. Afinal, um hóspede aborrecido por ter de mudar de hotel pode não retornar.
As dimensões permitidas de overbooking diferem de hotel para hotel, assim como o critério utilizado.
YIELD MANAGEMENT
A combinação de diárias vendidas a individuais e a grupos constitui a ocupação do hotel, ou a demanda total de unidades habitacionais. O setor de reservas precisa entender a natureza da interação entre reservas de grupos e o ciclo de reservas de hóspedes individuais, para administrá-la de modo a maximizar a receita de hospedagem. As reservas de grupos são conhecidas antes do início do ciclo de individuais. O setor de reservas pode estabelecer tarifas tendo em vista quantas unidades habitacionais estão disponíveis. A partir do conhecimento do custo de oportunidade e das leis que regem a demanda e a oferta, o setor de reservas precisa maximizar a receita de hospedagem para as unidades habitacionais restantes. A estratégia adotada para estabelecer tarifas é chamada de yield management.
O hotel nunca vende somente para grupos, as reservas individuais se bem administradas preenchem o vazio deixado pelas reservas de grupos.
O yield management poder ser visto como o motor de um carro, acelerando ou reduzindo a aceleração ou tirar o pé ou, ainda, usar os freios. O gerente pode acelerar ou frear para que sejam vendidas diárias para individuais como deseja.
Na indústria hoteleira a estrutura tarifária do hotel é esse motor. Tarifas menores, mais baratas, atuam como o acelerador, tornando o hotel atrativo para que sejam feitas mais reservas; tarifas maiores reduzem o processo de reservas.
Determina-se um código para todas as tarifas da estrutura tarifária, por exemplo: números de 1 a 7, correspondente a seu valor. As tarifas com valor mais próximo do valor da tarifa balcão recebem um código maior. Uma tarifa-alvo é criada para o pessoal de reservas utilizar na cotação de cada uma das uhs restantes, e o gerente determina um número maior para cada noite, à medida que o hotel se aproxima da lotação completa. Hotéis grandes, devido à complexidade de administrar um inventário com centenas de uhs, os gerentes de vendas podem limitar as opções tarifárias disponíveis para o hóspede – restrição tarifária – incorporando dois aspectos importantes em suas estratégias de yield manangement: restrições de tarifas e de período de permanência.
Restrições de tarifas
Restringir tarifas e controlar ativamente o acesso a cada tarifa. O gerente pode introduzir gatilhos que alteram as tarifas oferecidas conforme muda a ocupação. Gatilho tarifário é um comando programado no sistema informatizado de reservas que o instrui a modificar a tarifa quando um critério predefino é satisfeito. Conforme reservas são confirmadas ou canceladas, diferentes gatilhos vão sendo ativados ou desativados. A atitude ativa da gestão tarifária é a grande diferença entre o método de restrição de tarifas e o método de determinação de preços com código numérico.
Em situações nas quais se espera que haja demanda, mas que o ciclo tradicional de reservas ainda não começou, o gerente de vendas pode impedir a utilização de uma tarifa antes mesmo de ser feita qualquer reserva – quando isso ocorre, diz-se que o gerente “desativou” determinada tarifa. Existem casos em que se sabe da ocorrência de uma grande convenção municipal ou de um evento esportivo importante muito tempo antes de qualquer reserva. Nesse caso o gerente age de forma pró-ativa, desativando tarifas com descontos com antecedência. Assim, para algumas datas, pode ser que o hotel nunca tenha aplicado tarifas com descontos. Essa prática é chamada de manipulação de tarifa, porque tenta maximizar a receita de diárias com antecedência. Isso deve ser feito com cautela: se muitas tarifas são restringidas muito cedo, o hotel pode ficar vazio em datas que esperava lotar. Nessas situações, o gerente de vendas pode ter de liberar todas as tarifas no último momento para tentar aumentar a ocupação. Isso foi o que aconteceu no reveillon do ano 2000: os hotéis de lazer esperavam alta ocupação em função do final do milênio, as tarifas disponibilizadas desde o início foram as mais altas, e muitos hotéis ficaram com baixa ocupação.
Restrições de período de permanência
Concentram-se em equilibrar a ocupação durante a semana. Há situações que determinada noite apresenta ocupação mais alta que a de outras, ocorrendo um pico de demanda (sexta-feira, dias dos namorados). Esse pico pode ser problemático para os hotéis, se ocorrer de forma que em uma noite o hotel esteja totalmente ocupado e na noite seguinte completamente vazio: nenhuma reserva nova pode ser aceita para duas noites. O pico atrapalha a venda quando o hotel realmente precisa dela, e pode afetar vários tipos de hotéis de diferentes maneiras. Em função de seus níveis tradicionais de demanda, um pico em uma quarta-feira (7 de setembro), não é um problema tão grande para um resort quanto é para um hotel de aeroporto; já um pico em uma sexta-feira pode não ser um problema para o mesmo hotel de aeroporto, - uma vez que esse é um dia que possui tradicionalmente baixa demanda, - mas, para o resort, pode prejudicar a confirmação de reservas de duas diárias, e as diárias de final de semana são a maior demanda para esses hotéis na baixa temporada.
O oposto do pico de ocupação é chamado de “depressão”. Períodos de baixa demanda, e conseqüente baixa ocupação, também criam problemas para um hotel. Um empreendimento que tem depressões e picos sucessivos deve revisar sua estratégia de yield management.
Um hotel pode adotar três tipos de restrições quanto ao período de permanência para evitar e corrigir picos.
Restrições mediante fechamento de datas para check-in
A restrição a chegadas é útil para reduzir a demanda em determinada noite e, ao mesmo tempo, aumentar a ocupação da noite anterior. Esse tipo de restrição impede novas reservas com check-in no dia da alta ocupação, mas permite prorrogações de estada de quem já está hospedado. O hotel fica fechado para novas chegadas – desse modo, estimula reservas com entrada no dia anterior, quando são necessárias. Por exemplo, se a terça-feira já está se tornando um pico em determinada semana, enquanto a segunda-feira está com a ocupação baixa, uma boa opção para nivelar a demanda pode ser restringir chegadas na terça-feira.
Restrições mediante duração mínima do período de permanência
A restrição quanto ao (PMP) dita que novas reservas, para serem aceitas, devem ter um número mínimo de diárias. Essa restrição é efetiva quando se sabe, antecipadamente, que a demanda é alta em algumas noites e baixas em outras. O PMP é eficaz quando utilizado em feriados, eventos especiais ou locais: se há um evento, por exemplo, em um domingo, estimulando demanda principalmente para a noite de sábado para domingo, um PMP que comece na sexta-feira pode forçar a compra de três diárias. Isso ajuda a elevar a ocupação em uma noite que não seria afetada pelo evento. O termo PMP costuma ser usado seguido do número mínimo de diárias exigidas; por exemplo, um PMP-3 significa um período mínimo de 3 dias diárias em determinado dia; outras vezes, para fazer referência ao PMP, emprega-se a expressão “pacote com mínimo de três diárias”. As restrições também podem ser combinadas. Um PMP na sexta-feira junto com uma restrição a chegadas no sábado garantem a ocupação na sexta; nesse exemplo, o PMP na sexta-feira não impediria estadas de uma noite que também são convenientes nessa situação. Implantadas as restrições, seriam aceitas reservas para uma ou três diárias, mas não para duas.
Restrições modificadas de período de permanência
(RMPP) leva em consideração estadas mais longas. É uma restrição híbrida entre a restrição a chegadas e o período mínimo de permanência. Enfoca tanto prolongamento das reservas como limitação do período de permanência. Por exemplo:
Considere que um hotel está cheio na terça-feira, na quarta-feira e no sábado. A RMPP restringe check-ins na terça-feira, a menos que o hóspede fique por mais de três diárias. Desta forma, o hotel atrai demanda para a quinta-feira. Porém, a mesma RMPP não permitirá reservas que ultrapassem a sexta-feira, já que sábado está lotado. Nesse exemplo, a RMPP da terça-feira se torna uma reserva com “estada obrigatória de três, mas com menos de cinco diárias.”
Nivelamento de tarifa
Uma ferramenta de yield management utilizada com menor freqüêcia é o nivelamento de tarifa, que simplesmente calcula a média das diárias para qualquer reserva com permanência superior a uma noite. Um hóspede que deseja ficar no hotel de quarta a sexta-feira pode receber uma cotação que reflita o preço médio da diária disponível para hóspedes individuais em cada dia.
($130 + $120 + $ 150) /3 = $ 133 (tarifa média)
Yield management para grupos
Sabe-se que as reserves de grupos são solicitadas antes que o ciclo de reserves de individuais se inicie. Tendo em vista o três lados do triangulo de sucesso do hotel, grupos são avaliados em relação ao seu impacto total no empreendimento, ou seja, grupos são valorizados não somente por seu impacto na hospedagem, como também pela contribuição aos serviços de eventos e pelo consumo em pontos-de-vendas de A&B e de serviços complementares. O que ocorre quando surgem oportunidades de reservas para grupos durante o ciclo de reservas de individuais? Pode acontecer de os grupos precisarem de acomodações ou de salas de reuniões de última hora; nesse caso, a equipe de vendas de grupos precisa consultar o setor de reservas.
Se o setor de reservas já começou a utilizar estratégias de yield management, a equipe de vendas para grupos deve segui-las. As tarifas concedidas a solicitações de reservas de grupos de última hora devem espelhar a tarifa-alvo determinada pelo gerente. É normal que as diárias sejam mais caras depois que o ciclo de reservas de individuais se inicia. Em função do custo de oportunidade, os hotéis precisam maximizar a receita de cada uma das unidades habitacionais restantes e, por essa razão, as diárias de grupos não devem ser mais baratas que as tarifas para individuais disponíveis nesse período. Ocorre um desencaixe quando um grupo que paga tarifas mais baixas faz reservas no lugar de hóspedes individuais que pagam tarifas mais altas, o que os hotéis tentam evitar sempre que possível. O ideal seria que grupos de última hora pagassem tarifas comparáveis, senão mais altas, às dos hóspedes individuais.
Há situações, porém, em que o hotel abdica da melhor receita de hospedagem: se o grupo em questão propicia uma receita extremamente alta nos dois outros lados do triângulo de sucesso do hotel (ou seja, eventos e serviços complementares), esse é um bom argumento para efetuar a reserva. Se um grupo é capaz de alterar seu padrão de chegada/saída, também pode se tornar mais atraente. O desencaixe também pode ser aceitável se o grupo ocupar unidades habitacionais em um ou mais dias de depressão de demanda. Grupos que reservam vários períodos de uma só vez, chamados de séries de grupos, e com a característica de buscarem baixas tarifas, também podem merecer uma exceção na política de yield management: um único grupo de uma série pode precisar ser programado para datas em que se espera alta ocupação, com as demais datas da série coincidindo com períodos de baixa ocupação. Essas situações exigem que se analise todo o conjunto.
Em um hotel moderno, programas de computador podem analisar a lucratividade e dar apoio a decisões de reservas, pois estimam a receita do grupo proposto e a compara com a receita esperada de individuais. Alimentados com dados históricos e com restrições de yield management futuras, esses programas fornecem uma análise detalhada do desencaixe. O gerente de vendas de grupos, junto com o gerente de vendas de individuais, pode tomar uma decisão utilizando essa informação e buscando o que for melhor para o hotel.
Gestão de reservas
As discussões relativas à disponibilidade e ao yield management esclarecem os fundamentos do setor de reservas. Verificados os motivos para o setor de reservas trabalhar do modo que trabalha, é mais fácil entender como isso é feito. O setor de reservas é responsável por duas importantes funções: fazer todas as reservas e fornecer dados de ocupação para todo o hotel. O gerente de vendas precisa coletar, analisar e distribuir informações sobre a ocupação aos demais departamentos, além de monitorar e administrar a equipe de reservas. Esses papéis são chamados de forecast e gerenciamento de vendas.
Previsão de ocupação (forecast)
“Adivinhar é barato ... caro é se equivocar na adivinhação” – Confúcio
Fornecer dados de reservas para o restante do hotel é vital. A informação a respeito da evolução dos níveis de ocupação é chamada de previsão de ocupação, ou forecast. A previsão reúne dados de reservas de grupos e individuais para fornecer ao hotel uma visão completa das atividades de hospedagem. Assim como em muitas indústrias, a estimativa de demanda futura prescreve como os recursos serão utilizados. Em um hotel, os diversos departamentos dependem do setor de reservas para prever o que será exigido deles. A previsão de ocupação pode influenciar os seguintes aspectos:
· alocação de ativos – por meio da previsão de ocupação, os hotéis antevêem as pressões que sua infra-estrutura sofrerá; por exemplo, a depreciação causada pela alta ocupação afetará o ciclo de renovação das unidades habitacionais. O departamento de manutenção pode utilizar forecasts para agendar reparos, bem como para prever os custos de energia, aquecimento e água;
· esforços de vendas – as previsões de ocupação oferecem dados para o setor de vendas de grupos, informando-o com antecedência a respeito dos períodos de baixa ocupação, o que lhe permite concentrar esforços na venda desses períodos;
· dimensionamento de equipes – a recepção, a portaria social, os pontos-de-venda de A&B e os serviços complementares de um hotel usam os forecasts de reservas para prever a demanda futura e a quantidade de pessoal necessário para atendê-la. Uma equipe completa de recepção pode não ser necessária quando o hotel estiver com somente metade da ocupação; a governança e a portaria social se interessam pelo número de chegadas e de saídas diárias, para que estejam preparadas no momento certo; o health club e o campo de golfe estimam, por meio de dados históricos, quantas pessoas podem ser esperadas, a partir do forecast; o departamento de recursos humanos pode antecipar esforços de recrutamento se as previsões mostrarem grande aumento na demanda;
· disponibilidade de estoque – o forecast ajuda também a determinar o estoque que cada setor deve ter disponível. Os restaurantes e bares podem fazer seus pedidos de alimentos e bebidas baseados nos níveis de ocupação previstos, e os pontos-de-venda, a partir de dados históricos, podem calcular quantos hóspedes (couverts) podem esperar. A governança, por sua vez, faz a previsão de lençóis e de toalhas necessários.
As alterações importantes ocorridas na previsão de ocupação devem ser comunicadas a todos os outros setores tão logo ocorram. Um cancelamento imprevisto de um grupo com apenas dois dias de antecedência, por exemplo, afeta a portaria social, a recepção, a governança e outros setores. A informação dessas mudanças a tempo permite que os setores alterem seus cronogramas e retenham pedidos de compras. Quanto antes um período de baixa ocupação ou de necessidade de ocupação for identificado, mais cedo as ferramentas de yield management podem ser aplicadas para corrigir a situação. Com isso em mente, elaborar forecasts continuamente é a chave para uma operação bem sucedida.
Na previsão de ocupação do hotel, o setor de reservas informa quantas unidades habitacionais serão vendidas em determinada data. Esse número é depois dividido pelo total de unidades habitacionais para obter a porcentagem de ocupação:
UH VENDIDAS / UH DISPONÍVEIS X 100 = PORCENTAGEM DE OCUPAÇÃO
Talvez a mais importante de todas as previsões, o forecast afeta a administração de ativos, o dimensionamento de equipes e as necessidades de estoque de muitos departamentos. Se a unidade habitacional é o principal produto do hotel, essa previsão diz respeito à sua principal atividade.
A previsão do setor de reservas incorpora outros fatores além da ocupação. Proprietários e investidores de hotéis querem estimativas futuras de receita de diárias. Como a previsão de ocupação prevê reservas de grupos e de individuais, permite uma análise detalhada de cada segmento, incluindo as diárias médias e a parcela da ocupação total. Ao prever a ocupação e aplicar a correta diária média por segmento, o hotel pode calcular sua receita total de hospedagem. Sabe-se que a diária média é simplesmente a receita total de hospedagem dividida pelo número de uhs ocupadas. O rev-par também será obtido, multiplicando-se a ocupação pela diária média; dito de modo simples, é um método universal de comparação da produtividade de diferentes hotéis, independentemente do produto, da localização ou do tamanho.
O último componente importante de forecast é a estimativa de chegadas e de saídas, obtida de modo similar ao da estimativa de disponibilidade: o que seve ser levado em conta são as reservas já confirmadas, mais as chegadas antecipadas e walk-ins, menos as saídas antecipadas e no-shows. O total de saídas previstas será equivalente à diferença de contagem de uhs mais as chegadas do dia. Assim, a previsão de saídas pode ser obtida com a seguinte fórmula:
Contagem de uhs na casa da noite anterior + chegadas do dia – contagem de uhs dessa noite = saídas do dia
(essa fórmula pode ser aplicada a qualquer data futura, desde que a contagem de uhs e as previsões tenham sido feitas.)
Fatores para a Elaboração da Previsão de Ocupação (Forecast)
A elaboração de forecast é um processo sensível ao tempo, e pode ser comparada à previsão meteorológica: quanto antes for feita, menos precisa será. Isso se deve às diversas variáveis que compõem os padrões meteorológicos, que tornam os dados concretos quantitativos menos determinantes. O mesmo pode ser dito a respeito das previsões de ocupação: o forecast dos hotéis é mais preciso no curto prazo e menos no longo. Além disso, a previsão meteorológica também utiliza dados históricos, do mesmo modo que a de ocupação, já que olhar padrões meteorológicos da mesma data em anos anteriores pode ser um bom ponto de partida para previsões futuras. Os dados históricos de reservas podem ser utilizados da mesma forma.
Dados históricos no forecast.
Esses dados têm importante papel na previsão de ocupação futura e, por isso, a qualidade das informações históricas é crucial. Pode ser muito útil buscar dados no passado para verificar quantas tarifas corporativas costumavam ser aplicadas em uma terça-feira, em março. Saber ainda que nessa época ocorreu a maior tempestade de neve do ano passado pode ajudar o gerente a desconsiderar o período como típico. Os dados históricos de individuais são mais bem observados quando considerado o ciclo de reservas de individuais; perguntas como “Com qual antecedência do dia da chegada os hóspedes individuais estão realizando reservas?” e “Essa oportunidade ainda está por vir ou o hotel já a perdeu?” estão refletidas no ciclo de reservas de individuais. O número de reservas era baixo há 60 dias ou mais da data de chegada, mas cresceu radicalmente a partir dos últimos 30 dias. Análises mais aprofundadas, no entanto, mostram que um mês é diferente do outro, e que cada um tem um ciclo de reservas ligeiramente diferente: alguns com ciclos maiores, outros com ciclos mais curtos.
Os dados históricos não podem, obviamente, ser utilizados como ferramenta de forecast para hotéis recém-inaugurados. Embora os gerentes desses hotéis façam uso de algumas ferramentas que possuem disponíveis (calendário de eventos e convenções da região, verificação da ocupação de outros hotéis e reservas futuras de grupos), não há experiência histórica da qual se aproveitar.
Há vários fatores que devem ser considerados para prever a ocupação de um hotel. A quantidade de uhs reservadas, de grupos e individuais, é o melhor ponto de partida. A análise do ciclo de reservas fornece as bases para previsões individuais. Os grupos são previstos de maneira um pouco diferente: os dados históricos são específicos de cada grupo, o que significa que, a menos que o hotel faça reservas para exatamente os mesmos grupos, nas mesmas datas e para exatamente o mesmo número de uhs, os dados não serão precisos o suficiente para serem utilizados no forecast. Dados históricos de grupos podem ajudar, mas não são autônomos. O histórico de grupos específicos pode ser útil para a equipe de vendas de grupos em suas análises de reservas (por exemplo, quantas uhs são normalmente utilizadas por grupos), mas, para o forecast, o gerente de vendas de individuais deve elaborar um formulário de bloqueio de grupos.
Formulário de Bloqueio de Grupos. O formulário de bloqueio de grupos é uma ferramenta que o setor de reservas utiliza para auxiliar a elaboração de forecasts, por meio da decomposição das características de cada reserva de grupo.
Um formulário de bloqueio de grupos contém enorme quantidade de informações. Para dada semana, cada grupo é relacionado e as informações relevantes para o forecast, destacadas. A primeira coluna é dedicada a informações básicas, como o nome do grupo, o código de segmento de mercado, a data de check-in, o método de reserva e o funcionário responsável pela venda.
O método de reserva é uma informação muito importante. Há três maneiras pelas quais um grupo efetua uma reserva:
1) O rooming list é meramente uma lista de nomes fornecida pelo grupo indicando quem e quantas pessoas necessitarão de acomodações. É comum os hotéis exigirem um rooming list antes de um prazo limite, que é a data máxima até a qual o hotel pode manter a reserva de um grupo antes de disponibilizar as uhs. O prazo limite é definido para fornecer ao hotel um dado antecipado de quantas uhs o grupo ocupará. Dessa forma, ainda há tempo para vender, por meio de estratégias de yield management do setor de reservas, uhs reservadas pelo grupo, mas que não serão utilizadas. Além disso, o prazo limite freqüentemente reflete o ciclo de reservas individuais do hotel. Um resort, por exemplo, pode impor um prazo limite acima de 60 dias da data do check-in, e um hotel de aeroporto requerer apenas um prazo limite de 30 dias;
2) As chamadas telefônicas individuais são outra maneira pela qual os integrantes de grupos podem realizar suas reservas, telefonando diretamente para o setor de reservas do hotel. Os funcionários do setor são informados da reserva do grupo pelo pessoal de vendas, e acrescentam no software o número de uhs reservadas e as tarifas. As mesmas exigências quanto ao prazo limite também se aplicam a esse caso. Alguns hotéis acham que esse método dá uma carga de trabalho indevida para a equipe de reservas, distanciando-a das reservas de individuais. Outros hotéis acham que assim se consegue obter melhor “impressão” a respeito da natureza do grupo, ao poder conversar diretamente com seus membros;
3) Os cartões de reservas são formulários impressos que devem ser preenchidos pelos hóspedes do grupo para reservar uma uh; é o método menos usado para reservas de grupos. É demorado, e corre-se o risco de extravio dos cartões pelo correio. O hóspede deve fornecer nome, data de check-in e de check-out e quaisquer solicitações especiais.
Exemplo de formulário
Informação
bloqueadas
Número de uh bloqueadas pelo grupo
reservadas
Número de uh realmente reservadas
forecast
Estimativa do hotel de uso real
Real
Os números atuais são completados após a saída do grupo, e serão a base para os dados históricos do grupo para reservas futuras.
chegadas
Quantas uh do grupo devem chegar neste dia
A segunda coluna lista informações pertinentes ao número de unidades habitacionais destinado ao grupo. Bloqueio de grupo é o número de uhs que o hotel é obrigado, por contrato, a dispor para um grupo (o total de uhs de grupos, em qualquer momento, é composto por todos os bloqueios de grupo). O número de “bloqueadas” no formulário reflete o bloqueio do grupo. O número de “reservadas”, por sua vez, mostra quantas reservas foram de fato feitas pelo grupo, e pode ser menor ou maior que o número de “bloqueadas”, dependendo da demanda dos participantes do grupo. Se a demanda do grupo exceder o bloqueio, a decisão de ceder uhs para o grupo, e em que número, é do gerente de vendas de individuais. O número previsto (forecast) leva vários fatores em consideração. Em primeiro lugar, considera os dados históricos de cada grupo específico (se aplicável): saber quantas uhs determinado grupo ocupou no passado indica como ele pode se comportar no futuro. Segundo, considera a “queda do grupo”, termo utilizado ao analisar o desempenho do grupo, no que se refere à diferença entre o número de uhs contratadas e o número efetivamente utilizado. Com freqüência, o que é contratado não é o que ocorre, e os hotéis, sabendo disso fazem suas previsões. A “queda de grupo” é o equivalente aos fatores de depuração de hóspedes individuais. O método da reserva pode ser indicador de quantas uhs o grupo utilizará. Como os participantes estão pré-inscritos quando constam do rooming list, provavelmente virão. Os grupos que utilizam o método de ligação individual têm maior tendência de “queda” no número de uhs do que os que enviam rooming list, já que o controle não está nas mãos dos organizadores, e as reservas dependem de cada participante individualmente. O método do cartão de reservas tende a ter fatores de queda ainda maiores que o de telefonemas individuais, pois preenchê-lo e enviá-lo por correio leva mais tempo que o telefonema.
Allotment.
Outro tipo de reserva de grupos é o allotment. As empresas aéreas, por exemplo, possuem vôos mais freqüentes para determinadas cidades, que sempre se tornam o ponto final para certas tripulações. Essa equipe (pilotos e comissários de bordo) viaja junto durante o dia inteiro em diversos vôos, e o Departamento de Aviação Civil (DAC), no Brasil, ou a Federal Aviation Administration, nos Estados Unidos, controla rigorosamente a distância e a duração dos vôos que uma tripulação pode fazer em um dia. Nessas cidades de parada, a tripulação utiliza hotéis.
Os hotéis de aeroporto, são a escolha mais óbvia para esse tipo de acomodação. Entretanto tripulantes de longos vôos internacionais podem ser obrigados a permanecer em um hotel por um período mínimo entre dois turnos de trabalho. Nesses casos, os hotéis mais afastados podem ser boas escolhas, pois a tripulação pode preferir se hospedar em áreas com mais opções de lazer e alimentação, o que faz dos hotéis centrais e suburbanos também boas opções.
Como a programação de vôos é definida com grande antecedência, a companhia aérea negocia com hotéis, nessas cidades, certa quantidade de uhs por noite. Esse número de uhs, chamado allotment, é separado para a companhia, quer as ocupe ou não. O benefício da companhia aérea é ter acomodações garantidas sem a necessidade de reservas, além de não ser necessário o rooming list: a própria companhia área administra a distribuição das uhs no lugar do hotel.
A tripulação pode ser diferente todas as noites, mas o número de uhs necessário será sempre o mesmo. Isso porque a cia programa vôos dependendo da demanda para cada cidade. Essa demanda representa um número específico de assentos e, para acomodar o número de assentos requeridos, são definidos tipos específicos de pessoas na sua tripulação, e é esse número que a companhia aérea utiliza para determinar o número de unidades habitacionais do allotment.
O hotel envia a cobrança diretamente para a companhia aérea, de modo que a tripulação não tem de desembolsar nenhuma quantia para o pagamento das diárias. O benefício do allotment para o hotel é que a cia paga diárias para todas as noites. Entretanto, em troca da garantia de ocupação, a cia. desfruta de uma tarifa extremamente reduzida, freqüentemente a um preço muito próximo do custo da uh. As uhs de allotments podem ser vistas como um aluguel por temporada. Outras organizações, como empresas de entregas expressas, empresas rodoviárias e de cruzeiros marítimos, também podem utilizar allotments.
Para fins de previsão, os allotments precisam ser levados em conta, uma vez que as uhs de allotments são separadas para a empresa aérea, devem sair do inventário do hotel: por natureza os allotments diminuem o tamanho do hotel, e são incluídos no forecast de modo distinto que grupos regulares o são. O allotment está garantido e pago, e portanto o hotel não deve revender as unidades habitacionais não utilizadas – assim, não há nenhuma redução do forecast, pois as uhs do allotment são consideradas ocupadas.
Elaboração da previsão de ocupação (forecast)
Uma vez reunidos dados de grupos, eles são combinados com os dados de individuais para criar o forecast de reservas. Podem ser feitos diversos tipos de forecast, dedicados a períodos de tempo específicos como discutido anteriormente, as melhores previsões são as de curto prazo. Cada hotel utiliza diferentes períodos do tempo nas previsões, mas o mais comum é que sejam feitas previsões de curto e de longo prazo.
As previsões de curto prazo, por serem mais precisas, são mais utilizadas pelos hotéis, que tomam importantes decisões de dimensionamento de equipes e de estoques a partir delas. Os períodos de tempo mais utilizados para previsões de curto prazo são:
3 dias; 7 dias; 10 dias; e 14 dias.
Forecast de longo prazo não são tão úteis para outros departamentos, mas podem beneficiar as equipes de vendas de grupos e individuais. Podem ser utilizados para dar consistência aos projetos estratégicos iniciais de yield management. O setor de reservas os utiliza a fim de estar preparado para eventos futuros e o setor de vendas de grupos, para comparar seu desempenho com as expectativas. Há três tipos principais de forecast de longo prazo:
30 dias; 90 dias; e 12 meses – previsão orçamentária anual / plano de marketing.
O forecast de 30 dias é utilizado principalmente para monitorar as reservas de cada grupo. Com esse prazo de antecedência (supondo que o prazo limite para a confirmação de grupos seja trinta dias), todos os grupos devem ter enviado seus rooming lists, ou ter realizado todas as reservas. Os grupos que não enviaram informações correm o risco de perder o bloqueio e, durante o ciclo de reservas de individuais, pode ser difícil conseguir reservar uma uh que não foi informada. Esse forecast é utilizado freqüentemente pelo gerente de vendas de individuais para não deixar a equipe de vendas de grupos se esquecer de fazer o acompanhamento de seus grupos.
O forecast de 90 dias é o principal indicador de yield management. É esse o momento em que o setor de reservas faz sua primeira estimativa de acomodações que serão utilizadas por grupos. Com os fatores históricos e a queda de reservas, o setor de reservas pode estimar o número total de uhs necessário para grupos. Pode-se, assim, iniciar a definição das estratégias de yield management para o restante a ser vendido. Se aparentemente restam poucas uhs a serem preenchidas, o gatilho tarifário pode ser programado para um nível de ocupação elevado – se for programado muito baixo, nenhuma restrição será colocada para reservas de hóspedes individuais. Novamente, para maximizar a receita total de hospedagem, os setores de vendas de grupos e de reservas precisam se comunicar.
Freqüência das previsões de ocupação
Os forecasts de 30 e 90 dias podem ser preparados mais freqüentemente que o período de tempo que cobrem. O forecast de 30 dias pode ser elaborado semanalmente, e o de 90 dias, mensalmente. Como isso haverá, obviamente, sobreposições nas previsões de alguns dias, o que é benéfico. A sobreposição permite monitoramento e revisão contínuos; tendências não percebidas em um forecast podem ser descobertas em outros. Se o hotel fizer forecasts somente a cada 30 ou 90 dias, modificações recentes podem passar despercebidas (por exemplo, o cancelamento de um grupo ou uma nova reserva). Revisões contínuas permitem também verificar como está a concorrência e sua estratégia de preços: ajustes no yield management são justificáveis quando se descobre que os concorrentes lotam antes do seu hotel. Nessas circunstâncias, um hotel deve manipular suas tarifas.
Importância das previsões de ocupação
Os impactos dos forecasts podem ultrapassar os limites de um único hotel. Hotéis de rede, por exemplo, enviam suas previsões para controllers regionais, que compilam os dados, combinando diversos forecasts em um único e completo forecast da rede, que prevê o desempenho de toda a cadeia. Empresas de capital aberto, como Hilton e Starwood, divulgam esses relatórios para a bolsa de valores. Analistas da indústria, a partir disso, fazem recomendações a respeito dos valores das ações das empresas hoteleiras. Redes que não atingem suas projeções podem ter ações desvalorizadas. É por isso que o forecast de um hotel deve ser sempre tão preciso quanto possível.
O forecast de longo prazo possui várias designações. É usado principalmente para auxiliar o planejamento do orçamento anual, ou plano de marketing. Plano de marketing é um documento elaborado pela gerência sênior do hotel para delinear o curso de ação para o ano vindouro, que sintetiza os objetivos departamentais, o cronograma de publicidade, os objetivos financeiros e as condições do mercado. Também chamado de budget, ou previsão orçamentária, o plano de marketing é confeccionado todo ano, na mesma época, para estabelecer como será o desempenho do hotel no ano seguinte. Isso pode ser feito com base no ano fiscal ou no ano-calendário. Esse forecast ajuda a estabelecer as bases para as previsões do departamento de hospedagem no orçamento. Usando dados históricos e outras ferramentas, o forecast oferece à gerência um ponto de partida para o plano de marketing.
Outro tipo de reserva de grupos é o allotment. As empresas aéreas, por exemplo, possuem vôos mais freqüentes para determinadas cidades, que sempre se tornam o ponto final para certas tripulações. Essa equipe (pilotos e comissários de bordo) viaja junto durante o dia inteiro em diversos vôos, e o Departamento de Aviação Civil (DAC), no Brasil, ou a Federal Aviation Administration, nos Estados Unidos, controla rigorosamente a distância e a duração dos vôos que uma tripulação pode fazer em um dia. Nessas cidades de parada, a tripulação utiliza hotéis.
Os hotéis de aeroporto, são a escolha mais óbvia para esse tipo de acomodação. Entretanto tripulantes de longos vôos internacionais podem ser obrigados a permanecer em um hotel por um período mínimo entre dois turnos de trabalho. Nesses casos, os hotéis mais afastados podem ser boas escolhas, pois a tripulação pode preferir se hospedar em áreas com mais opções de lazer e alimentação, o que faz dos hotéis centrais e suburbanos também boas opções.
Como a programação de vôos é definida com grande antecedência, a companhia aérea negocia com hotéis, nessas cidades, certa quantidade de uhs por noite. Esse número de uhs, chamado allotment, é separado para a companhia, quer as ocupe ou não. O benefício da companhia aérea é ter acomodações garantidas sem a necessidade de reservas, além de não ser necessário o rooming list: a própria companhia área administra a distribuição das uhs no lugar do hotel.
A tripulação pode ser diferente todas as noites, mas o número de uhs necessário será sempre o mesmo. Isso porque a cia programa vôos dependendo da demanda para cada cidade. Essa demanda representa um número específico de assentos e, para acomodar o número de assentos requeridos, são definidos tipos específicos de pessoas na sua tripulação, e é esse número que a companhia aérea utiliza para determinar o número de unidades habitacionais do allotment.
O hotel envia a cobrança diretamente para a companhia aérea, de modo que a tripulação não tem de desembolsar nenhuma quantia para o pagamento das diárias. O benefício do allotment para o hotel é que a cia paga diárias para todas as noites. Entretanto, em troca da garantia de ocupação, a cia. desfruta de uma tarifa extremamente reduzida, freqüentemente a um preço muito próximo do custo da uh. As uhs de allotments podem ser vistas como um aluguel por temporada. Outras organizações, como empresas de entregas expressas, empresas rodoviárias e de cruzeiros marítimos, também podem utilizar allotments.
Para fins de previsão, os allotments precisam ser levados em conta, uma vez que as uhs de allotments são separadas para a empresa aérea, devem sair do inventário do hotel: por natureza os allotments diminuem o tamanho do hotel, e são incluídos no forecast de modo distinto que grupos regulares o são. O allotment está garantido e pago, e portanto o hotel não deve revender as unidades habitacionais não utilizadas – assim, não há nenhuma redução do forecast, pois as uhs do allotment são consideradas ocupadas.
Elaboração da previsão de ocupação (forecast)
Uma vez reunidos dados de grupos, eles são combinados com os dados de individuais para criar o forecast de reservas. Podem ser feitos diversos tipos de forecast, dedicados a períodos de tempo específicos como discutido anteriormente, as melhores previsões são as de curto prazo. Cada hotel utiliza diferentes períodos do tempo nas previsões, mas o mais comum é que sejam feitas previsões de curto e de longo prazo.
As previsões de curto prazo, por serem mais precisas, são mais utilizadas pelos hotéis, que tomam importantes decisões de dimensionamento de equipes e de estoques a partir delas. Os períodos de tempo mais utilizados para previsões de curto prazo são:
3 dias; 7 dias; 10 dias; e 14 dias.
Forecast de longo prazo não são tão úteis para outros departamentos, mas podem beneficiar as equipes de vendas de grupos e individuais. Podem ser utilizados para dar consistência aos projetos estratégicos iniciais de yield management. O setor de reservas os utiliza a fim de estar preparado para eventos futuros e o setor de vendas de grupos, para comparar seu desempenho com as expectativas. Há três tipos principais de forecast de longo prazo:
30 dias; 90 dias; e 12 meses – previsão orçamentária anual / plano de marketing.
O forecast de 30 dias é utilizado principalmente para monitorar as reservas de cada grupo. Com esse prazo de antecedência (supondo que o prazo limite para a confirmação de grupos seja trinta dias), todos os grupos devem ter enviado seus rooming lists, ou ter realizado todas as reservas. Os grupos que não enviaram informações correm o risco de perder o bloqueio e, durante o ciclo de reservas de individuais, pode ser difícil conseguir reservar uma uh que não foi informada. Esse forecast é utilizado freqüentemente pelo gerente de vendas de individuais para não deixar a equipe de vendas de grupos se esquecer de fazer o acompanhamento de seus grupos.
O forecast de 90 dias é o principal indicador de yield management. É esse o momento em que o setor de reservas faz sua primeira estimativa de acomodações que serão utilizadas por grupos. Com os fatores históricos e a queda de reservas, o setor de reservas pode estimar o número total de uhs necessário para grupos. Pode-se, assim, iniciar a definição das estratégias de yield management para o restante a ser vendido. Se aparentemente restam poucas uhs a serem preenchidas, o gatilho tarifário pode ser programado para um nível de ocupação elevado – se for programado muito baixo, nenhuma restrição será colocada para reservas de hóspedes individuais. Novamente, para maximizar a receita total de hospedagem, os setores de vendas de grupos e de reservas precisam se comunicar.
Freqüência das previsões de ocupação
Os forecasts de 30 e 90 dias podem ser preparados mais freqüentemente que o período de tempo que cobrem. O forecast de 30 dias pode ser elaborado semanalmente, e o de 90 dias, mensalmente. Como isso haverá, obviamente, sobreposições nas previsões de alguns dias, o que é benéfico. A sobreposição permite monitoramento e revisão contínuos; tendências não percebidas em um forecast podem ser descobertas em outros. Se o hotel fizer forecasts somente a cada 30 ou 90 dias, modificações recentes podem passar despercebidas (por exemplo, o cancelamento de um grupo ou uma nova reserva). Revisões contínuas permitem também verificar como está a concorrência e sua estratégia de preços: ajustes no yield management são justificáveis quando se descobre que os concorrentes lotam antes do seu hotel. Nessas circunstâncias, um hotel deve manipular suas tarifas.
Importância das previsões de ocupação
Os impactos dos forecasts podem ultrapassar os limites de um único hotel. Hotéis de rede, por exemplo, enviam suas previsões para controllers regionais, que compilam os dados, combinando diversos forecasts em um único e completo forecast da rede, que prevê o desempenho de toda a cadeia. Empresas de capital aberto, como Hilton e Starwood, divulgam esses relatórios para a bolsa de valores. Analistas da indústria, a partir disso, fazem recomendações a respeito dos valores das ações das empresas hoteleiras. Redes que não atingem suas projeções podem ter ações desvalorizadas. É por isso que o forecast de um hotel deve ser sempre tão preciso quanto possível.
O forecast de longo prazo possui várias designações. É usado principalmente para auxiliar o planejamento do orçamento anual, ou plano de marketing. Plano de marketing é um documento elaborado pela gerência sênior do hotel para delinear o curso de ação para o ano vindouro, que sintetiza os objetivos departamentais, o cronograma de publicidade, os objetivos financeiros e as condições do mercado. Também chamado de budget, ou previsão orçamentária, o plano de marketing é confeccionado todo ano, na mesma época, para estabelecer como será o desempenho do hotel no ano seguinte. Isso pode ser feito com base no ano fiscal ou no ano-calendário. Esse forecast ajuda a estabelecer as bases para as previsões do departamento de hospedagem no orçamento. Usando dados históricos e outras ferramentas, o forecast oferece à gerência um ponto de partida para o plano de marketing.
GESTÃO DE VENDAS EM RESERVAS
Em qualquer hotel, um papel importante do gerente de vendas de individuais é analisar e coletar dados, além da administração da equipe de vendas. Um setor de reservas administrado de maneira adequada utiliza as ferramentas vistas anteriormente e, assim, maximiza a receita de diárias de hóspedes individuais; também requer que a equipe esteja devidamente formada e dimensionada, treinada, administrando os telefonemas e conhecendo as estratégias apropriadas de vendas.
Equipe de trabalho
A formação da equipe e sua escala de trabalho são pontos críticos em reservas. No setor de reservas, o gerente é o líder; grandes e mega-hotéis podem ter, ainda, chefes e supervisores. Subordinados a eles, estão os atendentes de reservas, ou os agentes, que devem colocar em prática todas as estratégias de yield management traçadas pela gerência. A equipe de reservas pode ser formada por apenas duas ou três pessoas, ou por algumas dúzias. O setor de reservas de um hotel é um dos poucos cujo dimensionamento da equipe não é afetado pelos níveis de ocupação. Trabalha de modo pró-ativo, reservando uhs e, por isso, não é tão afetado pela ocupação quanto setores reativos (governança, pontos-de-venda e serviços complementares). Esses departamentos tomam por base os forecasts gerados pelo setor de reservas para definir a composição de suas equipes.
Os horários de operação do setor de reservas devem ser o reflexo dos horários em que ocorrem chamadas telefônicas, pois uma chamada perdida pode representar receita perdida para o hotel. Outro fator a ser considerado é o planejamento publicitário do hotel: pacotes especiais, descontos e outras promoções podem aumentar o volume de ligações enquanto estiverem sendo anunciados. O número de funcionários necessário depende do volume de ligações telefônicas. As ligações para reservas podem ser direcionadas para funcionários disponíveis por intermédio de um distribuidor automático de chamadas (DAC). O DAC encaminha ligações de acordo com um monitoramento de linhas disponíveis e ocupadas. Todos os bons sistemas distribuidores produzem relatório do volume de ligações em intervalos regulares de tempo, que são analisados pelo gerente de vendas de individuais ou de reservas com uma freqüência que pode chegar a ser de hora em hora. Os dados desses relatórios identificam, dentre outras coisas, quanto tempo as ligações aguardaram e, com isso, auxiliam a determinar o tamanho adequado da equipe e a escala de trabalho.
Em qualquer hotel, um papel importante do gerente de vendas de individuais é analisar e coletar dados, além da administração da equipe de vendas. Um setor de reservas administrado de maneira adequada utiliza as ferramentas vistas anteriormente e, assim, maximiza a receita de diárias de hóspedes individuais; também requer que a equipe esteja devidamente formada e dimensionada, treinada, administrando os telefonemas e conhecendo as estratégias apropriadas de vendas.
Equipe de trabalho
A formação da equipe e sua escala de trabalho são pontos críticos em reservas. No setor de reservas, o gerente é o líder; grandes e mega-hotéis podem ter, ainda, chefes e supervisores. Subordinados a eles, estão os atendentes de reservas, ou os agentes, que devem colocar em prática todas as estratégias de yield management traçadas pela gerência. A equipe de reservas pode ser formada por apenas duas ou três pessoas, ou por algumas dúzias. O setor de reservas de um hotel é um dos poucos cujo dimensionamento da equipe não é afetado pelos níveis de ocupação. Trabalha de modo pró-ativo, reservando uhs e, por isso, não é tão afetado pela ocupação quanto setores reativos (governança, pontos-de-venda e serviços complementares). Esses departamentos tomam por base os forecasts gerados pelo setor de reservas para definir a composição de suas equipes.
Os horários de operação do setor de reservas devem ser o reflexo dos horários em que ocorrem chamadas telefônicas, pois uma chamada perdida pode representar receita perdida para o hotel. Outro fator a ser considerado é o planejamento publicitário do hotel: pacotes especiais, descontos e outras promoções podem aumentar o volume de ligações enquanto estiverem sendo anunciados. O número de funcionários necessário depende do volume de ligações telefônicas. As ligações para reservas podem ser direcionadas para funcionários disponíveis por intermédio de um distribuidor automático de chamadas (DAC). O DAC encaminha ligações de acordo com um monitoramento de linhas disponíveis e ocupadas. Todos os bons sistemas distribuidores produzem relatório do volume de ligações em intervalos regulares de tempo, que são analisados pelo gerente de vendas de individuais ou de reservas com uma freqüência que pode chegar a ser de hora em hora. Os dados desses relatórios identificam, dentre outras coisas, quanto tempo as ligações aguardaram e, com isso, auxiliam a determinar o tamanho adequado da equipe e a escala de trabalho.
ESTRATÉGIA DE VENDAS
Ao proporcionar treinamento e aperfeiçoamento para atendentes, combinados com técnicas de motivação, o gerente de vendas de hóspedes individuais tem, como resultado, a aplicação da filosofia do hotel. O acompanhamento das chamadas telefônicas permite que o gerente verifique se cada um dos atendentes compartilha dessa filosofia, especialmente a estratégia de vendas, principal norteadora das atividades em reservas. A estratégia de vendas de individuais incorpora todos os aspectos de gestão de reservas vistos neste capítulo, desde a disponibilidade e o overbooking até o yield management e o forecast. A aplicação de todos esses conceitos para maximizar a receita de hospedagem de individuais deve ser o principal objetivo.
Existem diversas estratégias de vendas possíveis quando se trata de vender reservas. A estratégia de “cima para baixo” é mais comumente utilizada. Trata-se de cotar uma tarifa para o melhor tipo de unidade habitacional do hotel (a mais cara) e ir fornecendo tarifas menores à medida que não são aceitas. Essa estratégia é utilizada nas situações em que o hotel quer manipular a diária média, mas não é bem-sucedida em mercados muito competitivos com baixa demanda. Entretanto, funciona quando a confiança do cliente é alta. A confiança do cliente é definida como o desejo prévio de um hóspede fazer sua reserva de acomodações em um hotel a, praticamente, qualquer custo. Essa confiança prepara o cliente que telefona ao hotel para obter um preço elevado, em função da imagem pré-concebida que possui a respeito dele. Hotéis com reputação de alta categoria invocam a confiança dos clientes.
A estratégia de “baixo para cima” é exatamente o oposto: o atendente começa cotando uma tarifa correspondente ao tipo de uh mais simples (a menos atrativa ou a mais barata das disponíveis). Em seguida, o funcionário deixa o cliente saber que melhores uhs estão também disponíveis, informando ao hóspede as diferenças que as tarifas sofrem à medida que o tipo de acomodação se sofistica. Essa estratégia também é chamada de “menu de cotações”, pois proporciona ao cliente a possibilidade de escolher entre diferentes tarifas. É considerada a melhor para upsell já que, a cada tarifa cotada, o atendente tem nova oportunidade de convencer o cliente de que aquele é o melhor tipo de uh para ele. É bem sucedida, também, quando a confiança do cliente é baixa. Os clientes que não têm necessidade de se hospedar em nenhum hotel específico podem ter baixa confiança; os que estão simplesmente buscando a tarifa mais baixa podem nem dar tempo ao atendente de oferecer os próximos níveis de uh. Os atendentes que utilizam esse método precisam tomar cuidado para não classificar nenhum tipo de uh como inferior, como pode acontecer em tentativas agressivas de vender produtos melhores.
A estratégia intermediária sugere que o atendente cote a tarifa de uma uh intermediária, subindo ou descendo de nível, dependendo da reação do cliente. Os atendentes que utilizam essa estratégia devem ter a flexibilidade de personalizar seu discurso de acordo com o cliente e com a evolução da conversa. Atendentes experientes são os melhores para essa estratégia, que requer treino e traquejo de utilizar tanto a estratégia de “baixo para cima” como a de “cima para baixo”, conforme seja necessário.
Normalmente, o melhor é conceder liberdade de ação para perceber qual método de vendas melhor se adapta a cada atendente. Obviamente, isso não é aplicável se a estratégia de yield management do hotel sugere um curso específico de ação (por exemplo, manipular tarifas ou aumentar ocupação). O gerente de vendas de individuais deve se empenhar para informar aos atendentes de reservas quando ocorrerão modificações na estratégia. Se novos gatilhos tarifários estão para ser implantados, os atendentes precisam estar informados, para evitar surpresas.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO HOTEL
A Avaliação do Desempenho do Hotel é importante para investidores, proprietários e gerentes: os investidores precisam conseguir comparar o desempenho de um hotel específico com a indústria em geral por várias razões, a viabilidade financeira é uma delas; os proprietários precisam saber se seus hotéis estão conseguindo os resultados esperados e os gerentes usam as medidas de desempenho como parâmetro para medir a própria habilidade profissional. Os investidores e proprietários preferem ver os dados concretos, os números contábeis; essa é uma abordagem quantitativa. Os gerentes analisam outros fatores que dão margem à interpretação, abordagem qualitativa.
ANÁLISES QUANTITATIVAS
Rev-Par (Receita por Unidade Habitacional Disponível)- {Revenue per available room}
A indústria da hospitalidade desenvolveu ferramentas exclusivas para a análise das vendas de uhs. Um método para comparar a receita de diárias de um hotel com outro é chamado rev-par. REV-PAR é definido como a receita por unidade habitacional disponível e permite que hotéis de diferentes portes comparem a receita gerada pela venda de pernoites. Esse índice divide a receita total de diárias em determinado período de tempo pelo total de uhs do hotel, e vai além da análise de ocupação por considerar a diária média.
Suponha que o hotel NINAS venda a diária de uma uh por $150 em média, e que tenha 350 UH - o rev-par considera tanto a diária média (DM) como a taxa de ocupação. Se o hotel teve 76% de ocupação em determinada noite, o cálculo do rev-par seria:
1) Coleta de Dados
· 350 uh; dm $150; occ 76%.
2) Cálculo da receita
Occ 76%, 350 uh = venda de 266 pernoites. Os 266 pernoites multiplicados pela dm de $150 resultam em uma receita total de $ 39.900
3) Rev-par
· Dividindo a receita total de diárias $ 39.900 pelo número total de uh disponíveis (350), tem-se $114, ou seja, rev-par =$114.
REV-PAR = (TAXA DE OCUPAÇÃO X DM) / NÚMERO TOTAL DE UH
Market Share (Participação No Mercado)
Market share, definido como o desempenho de ocupação em relação a outros hotéis do mesmo grupo concorrencial. O primeiro passo é definir quais hotéis da região se incluem no grupo concorrencial, para o que se deve levar em conta a similaridade de produto, tipo de localização e nível de serviço, podendo os hotéis diferirem em tamanho.
Uma vez determinado o grupo concorrencial, a oferta total de mercado é calculada, que é o número total de uhs disponibilizadas pelo grupo – a soma de todas as uhs que cada componente do grupo possui. Suponha que sejam quatro os hotéis do grupo concorrencial:
Hotel número de uh
A 100
B 200
C 300
D 400
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
O próximo passo para determinar o market share é estabelecer a sua oferta individual de mercado, que é o número máximo de pernoites que o hotel pode vender em determinado período. A participação de mercado ideal revela o quanto a oferta individual representa da oferta total de mercado, é estabelecida dividindo-se o número de uhs pela oferta total de mercado.
Hotel número de uh : oferta total = participação ideal
A 100 1000 10%
B 200 1000 20%
C 300 1000 30%
D 400 1000 40%
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
A maioria dos hotéis compartilha dados de ocupação com os outros, mas não pode compartilhar informações sobre tarifas, (é desaprovado devido a preocupações antitruste). Suponha que os quatro hotéis do grupo concorrencial venderam o seguinte número de pernoites em um mês:
A= 2850; B= 4950; C=6300; D=7200
Agora, calcula-se como o grupo concorrencial se comportou em relação à oferta total de mercado:
Hotel número de uh x 30 dias= potencial Real
A 100 3000 2850
B 200 6000 4950
C 300 9000 6300
D 400 12000 7200
Oferta total de Mercado 1.000 uhs 30000 (potencial) 21300 (real)
Dividindo-se a demanda real pela potencial, pode-se analisar o desempenho do grupo concorrencial:
21.300 : 30000 = 71% ocupação
Nesse exemplo, o grupo concorrencial como um todo atingiu 71% de seu potencial de ocupação. Verificar o desempenho do grupo todo é importante para entender o mercado, mas a essência da análise de market share é avaliar como um hotel individual comportou-se em relação aos demais. Assim dividindo-se os dados de cada um pelos dados reais de mercado, tem-se o desempenho da cada hotel em relação aos outros:
A = 2850 / 21300 = 13,38%
B= 4950 /21300 = 23,24%
C= 6300 / 21300 = 29,58%
D= 7200 / 21300 = 33,80%
100%
O passo final é comparar como a ocupação real de cada hotel se relaciona com sua participação de mercado ideal (chamada em inglês de fair share).
REAL IDEAL DIFERENÇA + OU (-)
A = 13,38% 10% + 3,38%
B = 23,24% 20% + 3,24%
C = 29,58% 30% - 0,42%
D = 33,80% 40% - 6,20%
Ao proporcionar treinamento e aperfeiçoamento para atendentes, combinados com técnicas de motivação, o gerente de vendas de hóspedes individuais tem, como resultado, a aplicação da filosofia do hotel. O acompanhamento das chamadas telefônicas permite que o gerente verifique se cada um dos atendentes compartilha dessa filosofia, especialmente a estratégia de vendas, principal norteadora das atividades em reservas. A estratégia de vendas de individuais incorpora todos os aspectos de gestão de reservas vistos neste capítulo, desde a disponibilidade e o overbooking até o yield management e o forecast. A aplicação de todos esses conceitos para maximizar a receita de hospedagem de individuais deve ser o principal objetivo.
Existem diversas estratégias de vendas possíveis quando se trata de vender reservas. A estratégia de “cima para baixo” é mais comumente utilizada. Trata-se de cotar uma tarifa para o melhor tipo de unidade habitacional do hotel (a mais cara) e ir fornecendo tarifas menores à medida que não são aceitas. Essa estratégia é utilizada nas situações em que o hotel quer manipular a diária média, mas não é bem-sucedida em mercados muito competitivos com baixa demanda. Entretanto, funciona quando a confiança do cliente é alta. A confiança do cliente é definida como o desejo prévio de um hóspede fazer sua reserva de acomodações em um hotel a, praticamente, qualquer custo. Essa confiança prepara o cliente que telefona ao hotel para obter um preço elevado, em função da imagem pré-concebida que possui a respeito dele. Hotéis com reputação de alta categoria invocam a confiança dos clientes.
A estratégia de “baixo para cima” é exatamente o oposto: o atendente começa cotando uma tarifa correspondente ao tipo de uh mais simples (a menos atrativa ou a mais barata das disponíveis). Em seguida, o funcionário deixa o cliente saber que melhores uhs estão também disponíveis, informando ao hóspede as diferenças que as tarifas sofrem à medida que o tipo de acomodação se sofistica. Essa estratégia também é chamada de “menu de cotações”, pois proporciona ao cliente a possibilidade de escolher entre diferentes tarifas. É considerada a melhor para upsell já que, a cada tarifa cotada, o atendente tem nova oportunidade de convencer o cliente de que aquele é o melhor tipo de uh para ele. É bem sucedida, também, quando a confiança do cliente é baixa. Os clientes que não têm necessidade de se hospedar em nenhum hotel específico podem ter baixa confiança; os que estão simplesmente buscando a tarifa mais baixa podem nem dar tempo ao atendente de oferecer os próximos níveis de uh. Os atendentes que utilizam esse método precisam tomar cuidado para não classificar nenhum tipo de uh como inferior, como pode acontecer em tentativas agressivas de vender produtos melhores.
A estratégia intermediária sugere que o atendente cote a tarifa de uma uh intermediária, subindo ou descendo de nível, dependendo da reação do cliente. Os atendentes que utilizam essa estratégia devem ter a flexibilidade de personalizar seu discurso de acordo com o cliente e com a evolução da conversa. Atendentes experientes são os melhores para essa estratégia, que requer treino e traquejo de utilizar tanto a estratégia de “baixo para cima” como a de “cima para baixo”, conforme seja necessário.
Normalmente, o melhor é conceder liberdade de ação para perceber qual método de vendas melhor se adapta a cada atendente. Obviamente, isso não é aplicável se a estratégia de yield management do hotel sugere um curso específico de ação (por exemplo, manipular tarifas ou aumentar ocupação). O gerente de vendas de individuais deve se empenhar para informar aos atendentes de reservas quando ocorrerão modificações na estratégia. Se novos gatilhos tarifários estão para ser implantados, os atendentes precisam estar informados, para evitar surpresas.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO HOTEL
A Avaliação do Desempenho do Hotel é importante para investidores, proprietários e gerentes: os investidores precisam conseguir comparar o desempenho de um hotel específico com a indústria em geral por várias razões, a viabilidade financeira é uma delas; os proprietários precisam saber se seus hotéis estão conseguindo os resultados esperados e os gerentes usam as medidas de desempenho como parâmetro para medir a própria habilidade profissional. Os investidores e proprietários preferem ver os dados concretos, os números contábeis; essa é uma abordagem quantitativa. Os gerentes analisam outros fatores que dão margem à interpretação, abordagem qualitativa.
ANÁLISES QUANTITATIVAS
Rev-Par (Receita por Unidade Habitacional Disponível)- {Revenue per available room}
A indústria da hospitalidade desenvolveu ferramentas exclusivas para a análise das vendas de uhs. Um método para comparar a receita de diárias de um hotel com outro é chamado rev-par. REV-PAR é definido como a receita por unidade habitacional disponível e permite que hotéis de diferentes portes comparem a receita gerada pela venda de pernoites. Esse índice divide a receita total de diárias em determinado período de tempo pelo total de uhs do hotel, e vai além da análise de ocupação por considerar a diária média.
Suponha que o hotel NINAS venda a diária de uma uh por $150 em média, e que tenha 350 UH - o rev-par considera tanto a diária média (DM) como a taxa de ocupação. Se o hotel teve 76% de ocupação em determinada noite, o cálculo do rev-par seria:
1) Coleta de Dados
· 350 uh; dm $150; occ 76%.
2) Cálculo da receita
Occ 76%, 350 uh = venda de 266 pernoites. Os 266 pernoites multiplicados pela dm de $150 resultam em uma receita total de $ 39.900
3) Rev-par
· Dividindo a receita total de diárias $ 39.900 pelo número total de uh disponíveis (350), tem-se $114, ou seja, rev-par =$114.
REV-PAR = (TAXA DE OCUPAÇÃO X DM) / NÚMERO TOTAL DE UH
Market Share (Participação No Mercado)
Market share, definido como o desempenho de ocupação em relação a outros hotéis do mesmo grupo concorrencial. O primeiro passo é definir quais hotéis da região se incluem no grupo concorrencial, para o que se deve levar em conta a similaridade de produto, tipo de localização e nível de serviço, podendo os hotéis diferirem em tamanho.
Uma vez determinado o grupo concorrencial, a oferta total de mercado é calculada, que é o número total de uhs disponibilizadas pelo grupo – a soma de todas as uhs que cada componente do grupo possui. Suponha que sejam quatro os hotéis do grupo concorrencial:
Hotel número de uh
A 100
B 200
C 300
D 400
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
O próximo passo para determinar o market share é estabelecer a sua oferta individual de mercado, que é o número máximo de pernoites que o hotel pode vender em determinado período. A participação de mercado ideal revela o quanto a oferta individual representa da oferta total de mercado, é estabelecida dividindo-se o número de uhs pela oferta total de mercado.
Hotel número de uh : oferta total = participação ideal
A 100 1000 10%
B 200 1000 20%
C 300 1000 30%
D 400 1000 40%
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
A maioria dos hotéis compartilha dados de ocupação com os outros, mas não pode compartilhar informações sobre tarifas, (é desaprovado devido a preocupações antitruste). Suponha que os quatro hotéis do grupo concorrencial venderam o seguinte número de pernoites em um mês:
A= 2850; B= 4950; C=6300; D=7200
Agora, calcula-se como o grupo concorrencial se comportou em relação à oferta total de mercado:
Hotel número de uh x 30 dias= potencial Real
A 100 3000 2850
B 200 6000 4950
C 300 9000 6300
D 400 12000 7200
Oferta total de Mercado 1.000 uhs 30000 (potencial) 21300 (real)
Dividindo-se a demanda real pela potencial, pode-se analisar o desempenho do grupo concorrencial:
21.300 : 30000 = 71% ocupação
Nesse exemplo, o grupo concorrencial como um todo atingiu 71% de seu potencial de ocupação. Verificar o desempenho do grupo todo é importante para entender o mercado, mas a essência da análise de market share é avaliar como um hotel individual comportou-se em relação aos demais. Assim dividindo-se os dados de cada um pelos dados reais de mercado, tem-se o desempenho da cada hotel em relação aos outros:
A = 2850 / 21300 = 13,38%
B= 4950 /21300 = 23,24%
C= 6300 / 21300 = 29,58%
D= 7200 / 21300 = 33,80%
100%
O passo final é comparar como a ocupação real de cada hotel se relaciona com sua participação de mercado ideal (chamada em inglês de fair share).
REAL IDEAL DIFERENÇA + OU (-)
A = 13,38% 10% + 3,38%
B = 23,24% 20% + 3,24%
C = 29,58% 30% - 0,42%
D = 33,80% 40% - 6,20%
ANÁLISES QUALITATIVAS
As metas gerenciais baseadas na orientação por tarifa privilegiam a maior tarifa média em detrimento dos níveis de ocupação; as baseadas na orientação por ocupação, ao contrário, abdicam de melhor tarifa média pela melhor taxa de ocupação.
Os gerentes orientados à ocupação usam dados da análise de market share para embasar seu ponto de vista, alegam que um pernoite não vendido custa mais ao hotel, se considerado o custo de oportunidade, e que a uh ocupada por qualquer valor acima do seu custo gera algum lucro. Um hotel que sempre trabalha com sua capacidade total é, segundo esses gerentes, mais eficiente e os funcionários, por sua vez, tornam-se melhores profissionais graças à maior prática. Além disso, materiais e suprimentos podem ser comprados em maior volume, o que resulta em economia.
Os gerentes orientados à tarifa usam o rev-par para mostrar como as diárias mais caras estão tirando melhor proveito de cada pernoite vendido. Renunciam à ocupação completa por um melhor cenário de receita total, argumentando que a redução do desgaste da uh provocado pelo uso traz economia em renovação e manutenção. Afirmam também que o retorno sobre o investimento é melhor quando a comparação de desempenho leva em conta os altos gastos incorridos a taxas de ocupação elevadas com mão-de-obra e outros fatores.
Na verdade, nenhuma das duas políticas é perfeita –não há certo ou errado. Uma ou outra postura é melhor aos olhos de quem as toma.
Reflexão:
Por que os objetivos de desempenho dos administradores hoteleiros são diferentes? Por que alguns prefeririam ocupação a tarifas? Como as metas dos proprietários podem afetar os objetivos dos gerentes? Um gerente orientado à tarifa ficaria satisfeito vendendo somente um punhado de uhs pela tarifa balcão? Por quê? Um gerente orientado à ocupação ficaria satisfeito preenchendo todas as suas uhs com tarifas para o trade? Por quê?
Nenhum comentário:
Postar um comentário