sexta-feira, 20 de fevereiro de 2009

segunda aula - NOTURNO - 19/02/09

aviso próxima semana - carnaval - não haverá aula.
I) tarefas para casa:
1) leitura e reflexões, conforme p. 1 da apostila.
2) faça o seu inventário, mediante um objetivo profissional e pessoal.
3) dvd motivando às mudanças - Alfredo Rocha
4) explicação apostila: elos entre cidadania, ética e hospitalidade (tangivel e intangivel).
5) exercíco lógica/matemática
6) dinâmica emoções e comunicação efetiva
7) Tarefa em equipe: trilhando a hospitalidade - teatralização - desinibição, interpretação e expressão (p. 4 à 9)
8) fluxo de caixa - primeiras noções da ferramenta administrativa para o exercício do Controle (PDCA)
Equipes:
1) Sandra, Rozidete, Ismael, Cleiton, Zenildo, Paulo Ricardo.
2) Zuleide, Josimar, Jacimar, Ana Paula, Adriana
3) Valdenira, Marilene, Ari, Cida, Carlos, Paulo Sergio, Roseli
4) Marcelo, Fabiano, Jacília, Lúcia, Luciana
5) Tais, Luciana, Fátima, Adeci, Daniela, Aurea, Luana, Jorge
Esta aula teve como objetivos: entrosamento e inter-relacionamento; interpretação, reflexão e expressão de textos; desinibição para apresentação em público; estimular à lógica/matemática; iniciar para a compreensão das ferramentas administrativas de controle.
As equipes se sairam muito bem na teatralização do texto e já se entrosam satisfatoriamente.
Parabéns!
NÃO ESQUEÇAM DE VISITAR O BLOG E FAZER SEUS COMENTÁRIOS.
NO CASO DE DÚVIDAS (ou por qualquer outro motivo) se comuniquem pelo e-mail: admhospitalidade@hotmail.com

quinta-feira, 19 de fevereiro de 2009

segunda aula - matutino - 18/02/09

AVISO: NÃO HAVERÁ AULA NA SEMANA DO CARNAVAL
- ATIVIDADES PARA CASA: Leituras, conforme página 1 da apostila.
- Inventário: relacionar os pontos positivos e os que devem ser melhorados, visando um determinado objetivo (pessoal ou profissional).
1) dvd - motivando às mudanças - comentários
2) apostila: explanação sobre cidadania, ética e hospitalidade (oportunidades e ameaças para 2014 - qualificação e potencial do destino Brasil)
3) teatralização do texto: trilhando a hospitalidade.
4) Fluxo de caixa
5) terapia em grupo: Deus existe? Você ama? O que é o amor? Você tem medo? O que vem a sua cabeça? ( ra,ru,chi!)
Equipe 1: Christian, Denise, Erivalter, Cristiane, Patrícia, Diego, Anderson
Equipe 2: Maria das Graças; Juliana, Vanderlei, Francisca, Aguinaldo, Patrícia, Francisca, Juliany
Equipe 3: Acir, Adineide, Marlene, Márcia, Leonardo, Ana Claudia, Kátia, Domingos.

Esta turma superou todas as minhas expectativas.

quarta-feira, 18 de fevereiro de 2009

Segunda aula - vespertino - 17/02/09

AVISO: PRÓXIMA SEMANA - CARNAVAL - NÃO HAVERÁ AULA.

Atividades para o carnaval:

1) leitura: Declaração Universal dos Direitos Humanos; Constituição e Apostila das páginas 1 até 9 e responda: Quais são, na sua opinião, os fatores impeditivos ao pleno exercício da cidadania?

2) Faça o seu inventário: pontos positivos e pontos a serem melhorados, tendo em vista seus objetivos.



II) Assistimos: Motivando às Mudanças, de Alfredo Rocha. Comentários

III) Explicação da apostila: Cidadania; ética e hospitalidade

IV) comunicando emoções
V) Reunião das equipes - teatralizar o texto: Trilhando a hospitalidade
Equipe 1 - Michel, Madalena, Edivaldo, Sara, Caroline
Equipe 3 - Vitor, Josefa, Ricardo, Dulcineide, Niomedes
Equipe 2- Silvaneide, Iracilda, Fabiana, Hélio, Elton
VI) Modelo de fluxo de caixa

Esta aula visou a interação das pessoas, além de iniciar o processo de desinibição, interpretação e expressão; bem como desenvolver a lógica e controle através de fluxo de caixa.

segunda-feira, 16 de fevereiro de 2009

TURMA - NOTURNO - 12/02/09

1)Apresentação da Escola e critérios de avaliação do curso;
2) Dvd - Motivando para a Missão;
3) Comentários sobre o dvd - Rozidete comentou que já usou o "Vai assim mesmo", mas não mais...
4) Leitura das mensagens e apresentação dos alunos;
5) Explanação sobre a importância de termos objetivos (sonhos), compreendermos nossa missão e termos atitudes harmonizadas para transformar o sonho em realidade. Analogia do Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação (PDCA da administração) com a nossa vida pessoal (ser integral: espírito, mente, emoção e corpo).
6) Reunião das equipes para entendermos o que é Hospitalidade, Cidadania e Ética;
Equipe Cidadania: Luci, Josimar, Leomar, Luciana, Lcuia, Jacília, Jacimar, Aurea, Ana Paula, Adriana, Rose, Zuleide.
Hospitalidade: Paulo, Sandra, Rozidete, Ismael, Cleiton, Daniela, Luana, Daniele, Aline, Zenildo, Tais.
Ética: Luciana, Jorge, Ari, Cida, Carlos, Peterson, Marilene, Adeci, Fabiano, Roseli, Marcelo, Paulo e Cintia.
Destaque para a equipe de Hospitalidade que teatralizou a questão: "O abacaxi" DEZ e sobrou.
DEZ PARA TODAS AS EQUIPES.

SEJAM TODOS BENVINDOS!

TURMA - MATUTINA - 11/02/2009

1) Apresentação da Escola;
2) Dvd: Motivando para a Missão;
3) Chart Pnl ( A d; B e; C j ...);
4) Leitura das frases e apresentação dos alunos;
5) Missão: explanação e quadro branco. Importância dos sonhos, objetivos e das atitudes e sua analogia com a Administração;
6) Reunião em equipes para construir o entendimento sobre: Hospitalidade, Cidadania e Ética;
7) Exercício de lógica;
8) Expressão das emoções básicas as diferentes conotações de uma única palavra.
9) Tarefa para casa: O que aprendi hoje?
Equipes:
Hospitalidade: Christian, Cristiane, Erivalter, Anderson, Denise e Diego;
Ética: Maria das Graças, Juliana, Vanderlei, Patricia, Juliany, Marcio.
Cidadania: Leonardo, Ana Claudia, Adineide, Acir, Patricia.

PARABÉNS!

APOSTILA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO NA HOSPITALIDADE - VERSÃO VIRTUAL

APOSTILA - VERSÃO VIRTUAL
CIDADANIA
O cidadão, que é portador de direitos e deveres, deve exercer sua cidadania, consolidar os direitos assegurados constitucionalmente, através do exercício cotidiano da civilidade. Este agente social, por meio de ações individuais ou coletivas, promove a efetivação dos seus direitos e deveres fundamentais, articulando-se com a Sociedade Civil, sensibilizando e cobrando seu cumprimento pelo Estado.
A condição para o exercício da cidadania, certamente, passa pelo discernimento, este que advém do conhecimento, da informação, da reflexão que capacita à realização de escolhas. Tal assertiva remete-nos ao processo de aprendizagem, à educação que leve os indivíduos à busca do bem-estar individual e da coletividade.
LEITURA OBRIGATÓRIA
ANEXOS: Constituição e Declaração Universal dos Direitos Humanos.
TRABALHOS INDIVIDUAIS:
1)Faça uma reflexão sobre o texto constitucional e da Declaração Universal dos Direitos Humanos e responda: Quais são, na sua opinião, os fatores impeditivos ao pleno exercício da cidadania?
2)Leia a Convenção Coletiva de Trabalho 2007/2009, disponível no site www.sinthoresp.org.br, e faça um pequeno comentário.

ÉTICA
A palavra ‘ética’ originada do grego ‘ethos’, que seria o modo de ser, o caráter; e a palavra moral, do latim ‘mos, mores’, significando costumes, leva à reflexão quanto à relação do indivíduo com a sociedade. A questão ética, quando do uso do direito à liberdade, vista dentro de um conjunto de normas, preceitos, costumes, enfim abarcada nos valores que compõe o modelo de mundo intrínseco e no aceitável socialmente, nos conduz à uma dinâmica de dilemas, alguns cotidianos outros mais complexos que se atrevem ao tempo, exigindo respaldos filosóficos, mediação, formulação de regras, normas, leis, doutrinas, enfim alguma forma de padronização do que seja ‘bem’ ou ‘mal’, do que seja certo ou errado. Nesse enfoque, obter subsídios para a solução de ‘conflitos’, vezes, encaminha-se na veia do senso-comum, noutras requer o auxílio de leis e no caso de profissões à observância de códigos de ética, embasadas à lei pública.
LEITURA OBRIGATÓRIA
ANEXO: Código de Ética do Turismo

HOSPITALIDADE
Conceituar a ‘hospitalidade’ exige que se reflita sobre as relações humanas e em que contexto elas se realizam. Quais ansiedades e anelos viajam pelo interior da espécie humana? Tais reflexões tocariam nas questões culturais e comportamentos sociais, em seu conjunto ético e moral em dada civilização.
Nas escrituras encontramos, em diferentes momentos da odisséia humana, citações que dão referência ao sentimento, senão da sociedade, como um todo, ao menos dos homens considerados justos, em seu tempo.
Em Gênesis 18:4-5 “Traga-se um pouco de água e vos lavareis os pés... trarei um pedaço de pão, e vos reconfortareis o coração...”; em Êxodo 22:20 “Não afligirás o estrangeiro...”; em Atos dos Apóstolos 28:2 “trataram-no com extraordinária humanidade, acolhendo a todos...”.
Nessas citações, pode-se observar a importância das atitudes que abrangem à satisfação, dos aspectos físicos e dos intangíveis, da espécie humana. O acolhimento material que é resposta às necessidades fisiológicas como o alimento, o banho, a acomodação para o descanso; o acolher intangível que responde aos aclames emocionais e espirituais.
Segundo Isabel Baptista (apud Dias, 2002. pg.157),
“Definindo hospitalidade como um modo privilegiado de encontro interpessoal marcado pela atitude de acolhimento em relação ao outro, é importante sublinhar aqui a dimensão ética desse encontro..., a hospitalidade surge justificada como um dos traços fundamentais da subjetividade humana na medida em que representa a disponibilidade da consciência para acolher a realidade do fora de si. Quando esta realidade se refere às coisas do mundo, à natureza ou aos objetos, a abertura da consciência pode traduzir-se em conhecimento, alimentação ou posse. Mas quando se refere à exterioridade testemunhada por outra pessoa, a abertura da consciência só pode afirmar-se como hospitalidade. Na presença de outro ser humano, estamos face a um outro mundo interior, povoado de segredos, de memórias, de temores e de sonhos. O mistério que é próprio da subjetividade humana nunca poderá ser possuído como coisa ou alimento, o que não significa que não se pode, (ou deve) tentar a relação com esse mistério, procurando criar lugares de comunicação, de contato e de proximidade. Pelo contrário, só com uma relação de proximidade é possível abraçar verdadeiramente a aventura da descoberta, da realização e de superação de nós mesmos. A hospitalidade, então, apresenta-se como experiência fundamental, constitutiva da própria subjetividade, devendo como tal ser potenciada em todas as suas modalidades e em todos os contextos de vida. [...] Importa realçar que a procura pela felicidade é, nesta perspectiva, considerada não só legítima, mas absolutamente necessária. É importante ter prazer, desenvolvendo uma relação alegre com o mundo e com a vida. [...] e fluir significa sentir a vida com tudo que ela tem de prazer (ou de dor). A consciência do mundo já é consciência por meio desse mundo, por meio de todas as dores e de todas as alegrias ligadas ao sentimento de estar vivo, presente neste mundo como um ser concreto, que tem fome, sede e necessidade de abrigo, como um ser que ri e que chora. Mas o mundo é uma grande casa a ser partilhada solidariamente por uma multiplicidade de humanos. É a partir da consciência deste fato que a procura pela felicidade perde a sua inocência. A inocência acaba quando voltamos, deliberadamente, as costas ao apelo do outro.
Ao tentar sublinhar a dimensão ética da hospitalidade procura-se evidenciar a necessidade de criar e alimentar lugares de hospitalidade onde, do nosso ponto de vista, surgem a consciência de um destino comum e o sentido de responsabilidade que motiva a ação solidária. Sem a capacidade de sermos tocados, física e espiritualmente, pelos acontecimentos que expõem a vulnerabilidade do outro, qualquer esforço racional será inútil. As tragédias humanas que continuam a marcar o nosso tempo lembram-nos exatamente isso. E a hospitalidade, por ser experiência de contato e de relação, permite que essa sensibilidade se torne possível. [...] a hospitalidade constitui sempre uma experiência de exposição e de vulnerabilidade. Mas isso não significa passividade ou indiferença. Na relação de hospitalidade, a consciência recebe o que vem de fora com a deferência e a cortesia que são devidas a um hóspede, oferecendo-lhe o seu melhor sem, no entanto, desrespeitar sua condição de outro. Pelo contrário, essa condição é valorizada ao ponto de nos sentirmos cúmplices do destino do outro. [...] a hospitalidade surge como um acontecimento ético por excelência, devendo dizer respeito a todas as práticas de acolhimento e civilidade que permitem tornar a cidade um lugar mais humano. [...] De que forma a hospitalidade pode contribuir para melhorar a qualidade de vida das pessoas e tornar o mundo um lugar mais humano? Esta é a questão central do ponto de vista ético. A hospitalidade pode dizer-se e manifestar-se por meio de muitas maneiras: pelas palavras, pelos gestos, pelas leis e pela pluralidade imensa de formas de gerir os tempos e os espaços que nos coube viver. Julgamos, por exemplo, que o sentido de humanidade reclamado por um mundo violento, incerto, desencantado e cético é indissociável de uma ligação positiva a um lugar, de uma referência afetiva aos espaços onde se dorme, onde se come, onde se ama, onde se trabalha e onde se partilham alegrias e tristezas. A este tipo de lugares chama Marc Auge[1] lugares antropológicos, por oposição aos não-lugares, que são espaços de passagem desprovidos de identidade e memória. Parafraseando o autor, em um mundo onde se nasce na clínica, se morre no hospital e onde se multiplicam, em modalidades luxuosas e inumanas, os locais de trânsito e as ocupações provisórias, os espaços tendem a deixar de ser lugares de reconhecimento, de proximidade e de encontro. [...] é necessário alargar a atitude de acolhimento e de cortesia a todo o próximo, seja ele o vizinho, o colega de trabalho ou qualquer outro que no dia-a-dia cruza o nosso caminho. [...] Acolher o outro como hóspede significa que aceitamos recebê-lo em nosso território, em nossa casa, colocando à sua disposição o melhor do que somos e possuímos. Contudo, nossa casa continua a ser isso mesmo, a nossa casa. Do mesmo modo, o outro mantém a liberdade do forasteiro, continuando a seduzir-nos com sua exterioridade e seu segredo. A hospitalidade permite celebrar uma distância e, ao mesmo tempo, uma proximidade, experiência imprescindível no processo de aprendizagem humana. Portanto, é urgente transformar os espaços urbanos em lugares de hospitalidade. Não uma hospitalidade convencional ou artificial, reduzida a um ritual de comércio e falsa cortesia, mas uma hospitalidade ancorada no carinho e na sensibilidade que só podem ser dados por outra pessoa. Assim, é imperativo investir, por exemplo, na qualidade relacional dos espaços ditos intermédios como creches, hospitais, escolas e outras instituições sociais. Situados entre o público e o privado, estes espaços constituem lugares de eleição para a mediação humana e, nessa medida, para a promoção dos valores necessários à vida em comum.
Valorizada a partir de um sentido ético, a hospitalidade remete para a necessidade de dar respostas às interpelações incômodas daqueles que falam de exclusão. Não se pode esquecer que para muitas pessoas, o mundo continua a ser um lugar terrivelmente hostil. Também por isso é importante promover as condições de vida que nos permitem fazer do mundo uma casa para todos os seres humanos, sem exclusões.”
A hospitalidade, enquanto oferta comercial, abrange hotéis, restaurantes, bufês, organização de eventos, de festas e cerimoniais, o sistema receptivo turístico de uma cidade, bem como empresas que acolhem os habitantes da própria cidade. O espírito da hospitalidade enquanto prática da hospedagem é diferencial no desenvolvimento da hotelaria. Práticas hospitaleiras são inerentes à capacitação dos profissionais das áreas do turismo e da hotelaria; determinam, em verdade, a satisfação das necessidades e desejos de hóspedes, em decorrência de uma experiência prazerosa.
Segundo Lashley (2004:17),
“A oferta comercial da hospitalidade ocorre na maioria das sociedades ocidentais num contexto em que esta não ocupa posição central no sistema de valores. Para a maioria das partes, a hospitalidade é uma questão privada relativa aos indivíduos e não há requisito dominante a ser visto como beneficente ou caritativo [...] Desse modo, os “hóspedes” podem usar as instalações sem temer qualquer outra obrigação mútua em relação ao hospedeiro, além daquela exigida pelo relacionamento mercadológico, isto é, pagar a conta”

TRILHANDO A HOSPITALIDADE.
Ele olhava para as paralelas da linha, uma reta que se perdia no horizonte, cercada de vegetação. O aroma lima da cidade insinuava a saudade que sentiria, mas a ousadia do trilho o levaria a um destino intuído e desconhecido. Deveria partir, ali encontraria o seu próprio sustento, o alimento no prato da mãe e dos irmãos.
A dor de provar ao pai, a falta que fazia ter carinho...
A fumaça do próximo trem, escrevia no céu uma certeza. Adormeceu.
Mal amanhecia, os açoites do pai arrancavam seu corpo da “cama”, o chão mal forrado de trapos velhos, e espantavam os sonhos; sonhos que fizeram na criança uma tal determinação que o acompanharia por toda vida.
O primeiro emprego. A melhor roupa – que era na verdade, a melhor peça de roupa de cada um dos irmãos – o vestia. O único ‘hotel’ da cidade oferecia uma vaga. Ele sabia seria sua.
1a lição: “Querer”
Ajudante geral, na cozinha, a prova mais cruel para um menino sensível de 8 anos de idade: matar os frangos, sua compaixão tornava mais lento o desencarne das aves. A lágrima mais doída; depois escondido rezar um Pai-Nosso e pedir perdão pela matança. O primeiro dia de trabalho que fez de um moleque um homem obstinado.
No salão do restaurante as figuras mais importantes da região, degustavam o sabor dos pratos, o vinho mais harmônico. A segunda lição que aprendeu:
“As pessoas não vão a um restaurante só para se alimentar; elas vão ávidas por status, querem aparecer na sociedade. Não basta satisfazer o paladar é preciso aguçar o ego”.
O moleque sujo com a fumaça do fogaréu de carvão, sentiu sede, não teve dúvida, adentrou o salão do restaurante. Apavorado, percebeu os olhares horrorizados dos comensais e do patrão. O fruto do conhecimento caiu-lhe na cabeça, apercebeu-se do vexame.
Voltou à cozinha temendo o pior, mas o fato serviu de piada e risos por alguns dias.
Confiante, mais determinado a construir o seu destino ele se dava inteiramente ao trabalho, e aos poucos foi aprendendo todas as funções da cozinha, ajudava no salão, até que veio sua grande promoção: Garçom.
Na década de quarenta o transporte que dominava no Brasil era o ferroviário. Corria de São Paulo até a divisa do Estado do Paraná, um trem noturno para passageiros, com onze carros às vezes mais de acordo com a demanda.Sem contar o carro destinado ao correio. Compunha-se de três carros de segunda classe, três de primeira, um de restaurante e quatro dormitórios.
O tempo passava continuava trabalhando de garçom na cidade, até que o gerente do restaurante do trem, o ouro verde, procurou na cidade um garçom. Andou perguntando na cidade: “Quem seria um bom garçom?” Ele foi o indicado.
Certo dia, o gerente foi almoçar no hotel que ele trabalhava. Depois do pudim e do cafezinho sentenciou: “Você vai trabalhar comigo no trem, no restaurante, daqui para São Paulo e vice-versa. Você quer?”.
Trabalhar de garçom, no Ouro Verde? No mesmo dia pediu suas contas, arrumou a mala: uma calça, uma camisa e o uniforme de garçom. Foi para o trem satisfeito, orgulhoso, não podia existir ninguém mais feliz do que o moço.
As cinco e meia chegava o trem do Paraná lotado. Fazia a baldeação para o Ouro Verde com destino a São Paulo. Trem lotado, os mais bem aquinhoados iam direto para o carro do restaurante. Davam umas três rodadas, às vezes até quatro, até Botucatu.
Lá em Ourinhos, onde trabalhava como garçom e onde o trem esperava a chegada do trem do Paraná, em poucos instantes o restaurante estava lotado e muita gente esperando nos corredores do trem a próxima rodada do jantar.
O gerente colocou na mão do garçom uma travessa, só a travessa pesava uns cinco quilos, cheia de Talharim, com carne moída e molho de tomate. Talharim à Bolonhesa. Fumaça, quente, pesado. Quando ele segurou a travessa na mão até emborcou. “Serve à Inglesa Direta, um pouco para cada um, de entrada”, disse o gerente. Com a travessa na mão, já com câimbra, pesada, quente queimava a mão e o rosto. Um filme passou na tela da mente dele, à vontade de ir para São Paulo... Já havia pedido as contas, não tinha mais nem lugar para dormir. Num minuto seu mundo desmoronou, tudo mudou, da alegria para um abismo de tristeza e solidão. Sem esperança, uma lágrima teimava em rolar pelo rosto. “Serve rapaz, um pouco para cada cliente de entrada, serve à Inglesa Direta”. O redemoinho na cabeça, nunca havia escutado semelhante barbaridade: “servir à inglesa”. Só sabia servir empurrando no prato ou em travessas pequenas que eram deixadas na frente dos clientes. Nessa altura, o trem já estava a sessenta km por hora. Por obra do destino, o trem deu um solavanco e o suposto garçom ficou só com a travessa na mão o macarrão espalhou-se pelo corredor, pelas pernas das mesas, das cadeiras, lambuzou tudo. Os clientes, não se sabe se de surpresa ou de fome, vendo a comida se perder, em uníssono lamentaram. O garçom foi imediatamente promovido a faxineiro, ficou limpando o chão até Botucatu. Limpava o chão e olhava para cima vendo o gerente servir vinte e quatro pessoas em um minuto.
3a lição:
“Servir à inglesa: o alimento vem numa travessa e é serviço com o auxilio de um alicate pelo garçom.”
A cozinha do trem tinha dois metros de largura por três, no máximo, lá tinha um fogão a óleo que chegava a roncar quando acesso. O cozinheiro quando chega em São Paulo, chega assado pelo calor, por isso blasfemava por ter de refazer a comida.
Limpando o chão agachado, desolado, pensava: “depois que limpar tudo isso, o primeiro trem que vier em sentido contrário, o gerente me mandar voltar”. Quando deu onze e meia da noite. Quase meia noite: “Moço, preciso falar com você”, disse o gerente. O aprendiz gelou da cabeça aos pés.
“Nós eu e os meus auxiliares vamos descansar porque as cinco e meia nós vamos servir o café, mas você”. Outro frio no estomago. “É agora, que ele vai mandar-me de volta”, pensou. O gerente o encaminhou até uma mesa, mostrou-lhe uma travessa com batatas cruas, cebolas e limões. “Nós vamos descansar, mais você vai aprender a servir à inglesa. Ensinou-lhe como fazer uma garra com a junção do garfo e da colher “. Você vai ficar o resto da noite servindo da travessa para os pratos e vice-versa”. Foi o que fez o rapaz, religiosamente... sentiu câimbra por repetir o mesmo gesto a noite inteira. Quando o gerente levantou, disse-lhe “Pode parar. Agora vamos preparar o ‘mise-en-place’ para o café da manha outro redemoinho na cabeça do moço ‘misanplace’ que diabo é isso pensou nunca ouviu falar. Fez o ‘mise-en-place’ de uma mesa talheres, frutas pães, bolachas, manteiga e geléia. Só ficava faltando servir os líquidos, café e leite. “Arrume todas as mesas assim”, disse o gerente. O rapaz arrumou a sala em cinco minutos. Naquilo ele era bom, era o que mais fazia no hotel. Quando terminou, o gerente pegou uma sineta e foi para o corredor dos dormitórios e bateu. Dali a pouco o restaurante estava lotado. Pegou dois bules com capacidade de dois litros cada, um com café outro com leite. “Quando os clientes tiverem comido um pouco, você passa a primeira xícara depois a segunda, são duas xícaras para cada cliente”. Que situação crítica. Duas mãos ocupadas e o trem correndo.
4a lição: “Equilíbrio”.
Se não tiver muito equilíbrio pode-se servir para lá da xícara ou no colo do cliente. O café da manhã foi servido desde Sorocaba até São Paulo. “Puxa vida, ganhei tanto dinheiro, como nunca na minha vida!”, pensou. Chegou com os bolsos cheios. O café completo custava duzentos reis e todos os clientes davam quinhentos reis. “O troco é seu”, diziam. “Você nasceu para ser garçom, você serve a todos com ar de festa, bem diferente dos outros garçons. Servem com ar de velório, carrancudos, parecem de mal com a vida”.
5a lição: “O atendimento acolhedor, um sorriso no rosto, mesmo sem palavras passa a mensagem de boas-vindas àquele que está sendo servido”.
Quando voltava com o trem para o interior dava dinheiro para mãe que vinha até a estação, com seus irmãos, eram duas irmãs e um irmão e mais uma menina que pegou para criar. Gente pobre é assim mesmo. Onde come quatro come mais um. A mãe era muito pobre, mas tinha um coração hospitaleiro.
Cada vez que passava o Ouro Verde, era um misto de alegria e tristeza misturado. A mãe chorava e rezava muito para sorte do filho. Deus e toda a divindade escutaram suas preces, pois uma proteção dos céus tomou conta da vida do menino.
Numa cidade próxima para extrair dentes, onde o dentista cobrava muito pouco dos pobres, formava-se uma fila enorme para o atendimento. A forme apertou na criançada, todos com menos de dez anos. Os pequenos começaram a choramingar de fome. Sem condição para comprar comida para todos, a mãe deu uma volta com todos até os fundos de uma pensão, comprou um prato sortido e pediu cinco colheres e todos comeram, mas a colher dela teimava em não pegar comida. Hoje quando no trem, o rapaz, lembra esse fato, as lágrimas caem-lhe no rosto.
Nas idas e vindas do Ouro Verde, tinha um espaço de um dia, foi procurando adaptar-se em São Paulo.
No final do ano de 1951 e início de 1952 o restaurante foi desativado porque o transporte ferroviário estava cedendo lugar para o rodoviário. Sem emprego procurou ficar em São Paulo. O Diário Popular, naquela época tinha no seu conteúdo, além do noticiário, muitas ofertas de emprego, como não conhecia bem a cidade, quando chegava no local o emprego já estava tomado. Depois de passar muita necessidade, pois passava o dia todo só com um cafezinho pela manhã. Para dormir procurava o lugar mais barato, às vezes era uma vaga no meio de mais seis ou sete pessoas, ali ficava só com a roupa do corpo.
Depois de muito procurar encontrou um emprego de porteiro de hotel, para fazer ficha de entrada e saída dos hóspedes.
6a lição: “Persistir”
Assim, passou por muitos cargos em vários hotéis, sempre aprendendo na prática e com a leitura de livros, alguns que traduziu com ajuda de dicionários – era um autodidata.
7a lição: “Nunca pare de estudar, de aprender a aprender. A pesquisa é essencial para o crescimento pessoal e profissional”.
Ele cumpria dois turnos no restaurante do hotel. Havia um intervalo do almoço para o jantar. Intervalo que usava para estudar e estagiar em outros setores do hotel, aprendeu muito na cozinha também. Tipos e cortes de carnes, de legumes, molhos, etc.
8a lição: “Crosstraining: Treinamento cruzado. Aprender o que fazem os outros departamentos e assim respeitar o trabalho e as dificuldades dos outros colaboradores.”
Seu esforço e dedicação o levaram a constantes promoções. Fez vários cursos na área. Traduziu várias obras do inglês, do francês. Aprendeu, com tele-cursos, livros e no atendimento aos hóspedes desses países, ouvia suas experiências e aprendia um pouco de sua cultura.
9a lição: “Ouvir, é uma forma interessante – quase mística - de aprender. Ouvir o que dizem, os clientes, hóspedes, colegas – nos dá dimensões diferentes, compreendemos dessa forma a diversidade das pessoas e das culturas. Passamos a ter mais flexibilidade nas inter-relações.”
Na década de 70, assumiu sua primeira gerência, numa grande casa em São Paulo – maître executivo.
Lá adquiriu e praticou mais requintes e finesse. Fidelizava muitos dos clientes que recebia, por seu carisma e gentileza, próprios de quem faz aquilo que ama. Não raro um cliente preferia esperar para ser atendido por ele. Os proprietários também o respeitavam muito – ou pelo sucesso de vendas ou por reconhecer seu potencial profissional. De toda forma, não havia tantos com sua cultura e conhecimentos da área, de bebidas, vinhos e harmonia com os pratos.
Certa noite, um senhor de certa idade, vestido humildemente, sentou-se à mesa, em outra praça, ao fazer o pedido “espaguete”, os outros maîtres, não quiseram servi-lo. Nosso protagonista fez o atendimento, serviu o espaguete, e para surpresa de todos pediu o vinho mais caro da casa, um segundo prato, sobremesa, o final uma suculenta gorjeta.
10a lição: “Não discrimine ou julgue as pessoas, nem por sua aparência, nem por preconceitos – sede hospitaleiro. O universo responde às nossas ações”
Em cinco anos adquiriu e gerenciou seu primeiro restaurante. Lá pois em prática muito do que aprendeu como funcionário. Alguns fatos interessantes o ensinaram mais sobre o comportamento humano.
Houve, por exemplo, o caso do cozinheiro, antigo colega de outras casas. Nos inventários do estoque dos alimentos, comparando-se as compras, vendas e nada batia. A diferença era grande. Pensou numa forma de evitar desperdícios, de melhor mensurar quantidades, acabou por elaborar um controle, que funcionava, na seguinte lógica:
- Cardápio do dia – Ficha técnica dos pratos - quantidade de matéria-prima utilizada – controle das perdas – resultado de vendas – estoque remanescente.
Um determinado prato é composto de ‘x’ produtos. Se foram vendidos ‘y’ pratos, o consumo total seria a soma destes ingredientes, portanto o estoque final, estimando-se as perdas – devia ser ‘z’, e não era.
Se as sobras limpas foram computadas, as perdas estimadas, as comandas de vendas checadas, por que tamanha diferença? Por que não havia lucro?
O que ele temia parecia ser a única resposta: extravio dos produtos.
Passou a conferir pessoalmente o recebimento, e observar a saída dos colaboradores da cozinha. Infelizmente ele estava certo. Um dia chamou o cozinheiro para uma conversa no escritório. As luzes eram fortes, o cozinheiro estava visivelmente nervoso: “Olha eu tenho um compromisso, preciso ir logo.” “É só um minuto.” foi falando, fazendo perguntas. Em cinco minutos, começou a escorrer uma gordura pelo rosto do cozinheiro, a manteiga estava derretendo. O Cozinheiro levava embaixo do boné, as coisas que faltavam no estoque.
10a lição: “Administrar, também é controladoria. Nem todos têm o senso ético necessário. Se os processos não forem otimizados a empresa deixa de ter o lucro necessário ao seu funcionamento.”
Ele desculpou o colega, passou-lhe um grande sermão. Deu mais uma chance, e aí as coisas começaram a andar e o lucro começou a aparecer.
Não faltavam também os golpistas de plantão. Um rapaz se dirigiu ao caixa e pediu para trocar uma nota de grande valor na época. Ele trocou. Depois, outro rapaz, no horário de maior movimento, comprou um cigarro e pagou com uma nota de pouco valor, ao dar-lhe o troco, o rapaz disse que havia dado uma nota maior. Diante da negativa, o rapaz afirmou, não eu dei uma nota de ‘100’ e não uma de ‘10’, inclusive eu até desenhei uma estrela nela, pode ver aí. E estava mesmo, pois era um golpe combinado, entre dos dois rapazes.
11a lição: “Sempre vão existir os espertinhos, que querem tirar vantagem prejudicando os outros. Não têm senso ético, a honestidade e a verdade não são valores que respeitem. Por isso, temos de estar alertas “Orai e vigiai”.
Bem... esta história é muito longa, pode ser a sua história, a minha, de um amigo. Sua tarefa será continuá-la com suas experiências até chegar a 17a lição, no final vamos revelar quem é o nosso personagem.

TURISMO
Turismo é o ato de ir e vir, o deslocamento do homem no espaço por diferentes motivações e necessidades, que respondidas dão origem as suas diferentes segmentações.

Segundo Schullard (1910, apud, Oliveira 2002)

“a soma das operações, especialmente as de natureza econômica, diretamente relacionadas com a entrada, permanência e o deslocamento de estrangeiros para dentro e para fora de um país, cidade ou região”

Para Hunziker e Krapf (1942, apud Oliveira, 2002) é

“ a soma dos fenômenos das relações resultantes de viagem e permanência de não residentes, à medida que não leva à residência permanente e não está relacionada a nenhuma atividade remuneratória”.

Já a OMT, o define como:

“o fenômeno que ocorre quando um ou mais indivíduos se trasladam a um ou mais locais diferentes de sua residência habitual por um período maior que 24 horas e menor que 180 dias, sem participar dos mercados de trabalho e capital dos locais visitados”.


A origem do turismo se mescla à própria história da humanidade, é análoga a odisséia da criatura em sua busca do Paraíso.
Na busca das origens da palavra turismo, o suíço Arthur Haulot (apud, Oliveira,2002, pg. 17), apresenta a possibilidade de origem hebréia, da palavra tur, quando a Bíblia – Êxodo, Capítulo XII, versículo 17, cita que “Moisés enviou um grupo de representantes ao país de Canaã para visitá-lo e informar-se a respeito das condições topográficas, demográficas e agrícolas.
Os primeiros jogos Olímpicos, na Grécia Antiga (776 a.C), promoveram viagens, que face á descoberta das propriedades de cura das águas minerais, foram intensificadas.
Durante o Império Romano (27 a.C a 476 d.C), muitas estradas foram construídas. Os romanos viajavam por lazer, comércio e para conquistar outras regiões. Ao longo das estradas instalaram hospedarias e centros de tratamento termal.

Segundo Andrade (2001, p. 18),
“o comércio é o responsável histórico pelas formas mais antigas de oferta hoteleira. As rotas comerciais da Antiguidade, na Ásia, na Europa e na África, geraram núcleos urbanos e centros de hospedagem para o atendimento aos viajantes. Na idade Média, a hospedagem era feita em mosteiros e abadias. Nessa época, atender os viajantes era uma obrigação moral e espiritual. Mais tarde, com o advento das monarquias nacionais, a hospedagem era exercida pelo próprio Estado, nos palácios da nobreza ou nas instalações militares e administrativas...com a Revolução Industrial e a expansão do capitalismo, a hospedagem passou a ser tratada como uma atividade estritamente econômica a ser explorada comercialmente. Os hotéis com staff padronizado, formado por gerentes e recepcionistas, aparecem no início do século XIX.”


HOTELARIA
A hotelaria é uma atividade híbrida que envolve produtos tangíveis, serviços de hospedagem e alimentação entre outros, inerentes à hospitalidade, que a eles se agregam em função das necessidades do público que objetiva atender. É uma atividade que deve inovar-se para satisfazer às novas exigências dos hóspedes. Deve possuir uma gestão ética e socialmente responsável, voltada à preservação do meio ambiente e à valorização dos talentos humanos, cujos serviços são inseparáveis do ‘produto’ oferecido nos meios de hospedagem.
A hotelaria que hoje conhecemos teve sua origem nas hospedarias, onde os viajantes se abrigavam. O conceito de quarto com banheiro privativo, hoje chamado apartamento, foi introduzido pelo suíço César Ritz, em 1870, no primeiro estabelecimento hoteleiro planejado em Paris, e atingiu os Estados Unidos em 1908, com o Statler Hotel Company.

Segundo Andrade (1992: 164-5)

“A história da hospedagem se confunde com a necessidade do viajante em ter um pouso que lhe permita proteção, repouso, higiene, alimentação, privacidade e tranqüilidade, de maneira mais ou menos semelhante a sua própria residência”.

DO TURISMO IMPACTANTE AO SUSTENTÁVEL
No principio Deus criou o céu e a terra; ordenou que houvesse luz, água, deu vida às criaturas, dentre elas a pessoa humana. Deu-lhes, enfim, o Paraíso.
O Perfeito Anfitrião, em Sua excelsa hospitalidade disponibilizou todos os recursos para que tanto a carne quanto o espírito de suas criaturas fossem saciados.
A criatura humana, em sua odisséia, porém, imperfeita que é, ao invés de chamar à luz, as águas, o firmamento, de verdejar a terra; ao invés de separar a luz das trevas, de permitir a multiplicação das aves, dos peixes e do pão...ergueu muros, não sem antes decepar árvores e o que era vida ao seu redor. Inventou máquinas que cuspiam veneno no ar, dantes puro, escravizou e minguou irmãos; invejou, roubou, traiu e matou a própria espécie –direta ou indiretamente.
Mas, mesmo do mal, o bem se faz aos justos. O criador provê. No livre arbítrio dado ao ser humano, em seu ir e vir, em busca às vezes de lutas por poder, pelo lucro, o homem e seus filhotes descobrem o turismo sustentável – sua tentativa de recriar o paraíso.
O ir e vir, da pessoa humana e sua forma de estar nos destinos turísticos, seguiu, a partir do século XVIII, o modelo industrial capitalista que promoveu o desenvolvimento das sociedades baseado na intensa apropriação dos recursos naturais. A continuidade do crescimento econômico, baseado em padrões de consumo insustentáveis, sobremaneira durante todo o século XX, gerou a contaminação do ar, dos mananciais de água doce e dos mares, esgotamento dos recursos naturais, diminuição da biodiversidade, efeito estufa, diminuição da camada de ozônio, provocando mudanças climáticas que intensificaram a ocorrência de catástrofes no planeta.
O turismo adotou a lógica capitalista, a de consumir recursos naturais para obtenção de renda, tornando ‘produto de consumo’ a flora, a fauna, o clima, a paisagem, a cultura e mesmo criando paisagens artificiais, ou eliminando algumas paisagens naturais. Fato é que pela década de 60 se disseminou a idéia da indústria sem chaminés, a idéia de que os padrões de consumo dos países ricos iriam desenvolver economicamente os países pobres.
A massificação do turismo, sem dúvida, intensifica os problemas ambientais, desfigura muitas vezes a cultura local, como efeito colateral da globalização.
Neste terceiro milênio existe uma nítida mudança de valores em todos os setores, no âmbito do turismo, ou como resultado da consciência da crítica situação do meio ambiente, ou como estratégia mercadológica – visando atingir os turistas, cada vez mais exigentes quanto às questões ambientais – vê-se a oferta crescente do turismo alternativo, que abarca cuidados com a preservação do destino turístico.
Segundo Dias (2003: 25-26)
“Embora o Brasil apresente condições extremamente favoráveis para o crescimento das novas atividades que constituem o turismo alternativo (variedade e diversidade geográfica, de climas e de solos, existência de variados e diversificados ecossistemas e grandes atrativos naturais), o modelo turístico predominante ainda é o convencional e o seu crescimento dá-se fundamentalmente com a construção de grades centros turísticos constituídos por alta concentração de hotéis, áreas de recreação e zonas comerciais e, também, com o fortalecimento de centros tradicionais de recepção do turismo, particularmente nas praias. Como iniciativa para incentivar o turismo no Nordeste brasileiro, foi criado em 1992, o Programa de Ação para o Desenvolvimento Turístico do Nordeste (Prodetur) para implantar infra-estrutura básica para viabilizar a construção de mega-projetos hoteleiros ao longo do litoral nordestino. Em função do programa, nas áreas ecologicamente viáveis [...] Por outro lado, alguns desses empreendimentos indicam a existência de posturas favoráveis, que tendem à valorização dos recursos naturais. O empreendimento Costa do Sauípe, por exemplo, está encravado numa área de proteção ambiental, e quando de sua construção foram retiradas 32 mil árvores, que foram replantadas em outras áreas do próprio local. Para cada árvore retirada foram plantadas outras quatro. Outro aspecto interessante é que a altura dos resorts não pode ultrapassar a dos coqueiros. “

PANORAMA HOTELEIRO
ADAPTADO DO LIVRO: O AVANÇO DAS REDES HOTELEIRAS INTERNACIONAIS NO BRASIL, DE RENATA PROSERPIO.
O desenvolvimento do capitalismo foi estudado por diversos autores, no fim do século XX, ressaltando a manutenção de suas características essenciais – concentração de riqueza, por um lado, e pobreza, por outro; aumento das desigualdades em ritmo acelerado, acompanhando a apropriação dos frutos do progresso tecnológico; necessidade de expansão da escala de produção para novas fronteiras, dada a necessidade de baixar custos e aumentar margens de lucro; ameaças de crises decorrentes da sobre-acumulação de capital – e destacando as especificidades de seu desenvolvimento nesta quadra da história.
O estudo das especificidades e características do modo de produção capitalista, naquele fim de século, levou alguns autores a caracterizarem a referida fase como um novo modo de desenvolvimento, que não substitui o modo de produção capitalista, mas lhe dá nova face e contribui de forma decisiva para definir os traços distintivos das sociedades do final do século XX.
Dentre as características desta fase – que nos interessam particularmente para a compreensão do avanço e das especificidades das redes de hospedagem internacionais no Brasil -, destacam-se aspectos relacionados à tecnologia, à mundialização dos mercados e ao foco na gestão.
O ritmo de desenvolvimento capitalista está baseado, sobretudo a partir da década de 1970, no paradigma tecnológico da informação. Dentre as suas características, está o fato de que as tecnologias da informação puderam ser utilizadas nos mais diferentes países, culturas, organizações e objetivos, vindo a ter aplicações e usos distintos que, por sua vez, produziram novos saltos tecnológicos, os quais ampliaram o escopo das transformações iniciais. Este fenômeno ocorreu em diversos setores, não sendo exceção os mercados de viagem e hospedagem. Por outro lado, nesse novo modo de desenvolvimento informacional, a fonte de produtividade e de aumento da margem de lucro acha-se na própria tecnologia de geração de conhecimentos, de processamento de informação e de comunicação de símbolos.
“O sucesso da mundialização das companhias de serviços empresariais baseia-se, sobretudo, em sua capacidade de acumular informações sobre a clientela (real e potencial), a fim de selecionar melhor a demanda e estar em condições de oferecer serviços aparentemente personalizados”. (CHESNAIS, 1996 – apud PROSEPÉIO, Renata. O avanço das redes internacionais no Brasil. Pg. 28)
O desenvolvimento baseado no paradigma tecnológico da informação se desdobra em uma nova estrutura social, marcada pela presença e pelo funcionamento de um sistema de redes interligadas que desconhecem fronteiras, culturas e nacionalidades, impondo novos padrões de interação às organizações, novas práticas empresariais, nova divisão internacional do trabalho, com conseqüências importantes sobre o emprego, a distribuição da renda e o espaço de atuação dos Estados nacionais.
A sociedade em rede vem marcando o novo formato de organização social do século XXI, centrada no uso e na aplicação da informação, e na qual a divisão do trabalho se efetua, não apenas segundo jurisdições territoriais (embora isso ocorra), mas, sobretudo, conforme um padrão complexo de redes interligadas, atuando em espaços nacionais diversificados, onde se obedecem aos princípios do neoliberalismo.[2]
Analisando a natureza “multidoméstica” que os investimentos nos setores de viagens e hospedagem devem assumir na nova etapa da sociedade informacional, Chesnais (1996) aponta que

“... os efeitos de escala precisam ser alcançados de forma diferente do que no setor industrial. Um dos meios para isso é a organização segundo as modalidades de uma empresa-rede. A maioria das grandes cadeias de hotéis e restaurantes funciona como empresas-rede, utilizando o regime de franquia.”


Atendendo às novas necessidades, o capital se desloca em um ritmo cada vez mais veloz, mas se circunscrevendo às regiões e aos períodos em que se considere, de forma pragmática, a cartilha do que ficou conhecido como o “Consenso de Washington”, pré-requisito para a entrada e a permanência do capital internacional: ajuste fiscal, estabilização da inflação, privatização, abertura comercial, liberação dos fluxos de capitais, Banco Central independente, transparente e apolítico, desregulamentação, privatização, abertura de mercado, internacionalização da produção industrial e dos fluxos financeiros, competitividade e modernização empresarial, divisão internacional de trabalho com reivindicações sindicais reduzidas. Para o caso brasileiro a entrada expressiva do capital estrangeiro – inclusive no setor de hospedagem – veio a ocorrer a partir do início do atendimento a estes princípios e do compromisso do Estado quanto ao cumprimento dos contratos e pagamento de dívidas.
A globalização corresponde a um processo de ampliação de trocas entre pessoas em diferentes países, sob as instituições do capitalismo, e que essas trocas têm aumentado exponencialmente nas últimas décadas, devido a quatro fatores: em primeiro lugar, a revolução tecnológica, baseada na informática e na microeletrônica, que possibilitou um imenso aumento na capacidade de processar informações em uma velocidade maior e a menor custo; em segundo, a diminuição de custos de transmissão de informações por telefone e redes de computadores, auxiliados pela comunicação via satélite; em terceiro, o barateamento e o aumento da oferta de transporte e viagens internacionais; em quarto, facilidades de acessar os mercados financeiros mundiais, decorrentes da desregulação dos mercados financeiros na década de 1980.
A globalização vem sempre associada a efeitos de economia de escala e que provoca desdobramentos aparentemente contraditórios: ao mesmo tempo em que se verifica a concentração da produção de consumo de massa, ocorre a multiplicação e a diversificado do consumo diferenciado, da diversificação regional e da individualização cultural.

Um aspecto observável referente à globalização é que, enquanto destrói formas convencionais de produzir e consumir bens e serviços, também cria nichos de consumo e bens diversificados. Ao mesmo tempo em que destrói formas antigas de organização, cria novas, conforme já discutido por Marx e Schumpeter. Desta forma, em lugar do conformismo e da passividade, flexibilidade, rápida capacidade de resposta e de adaptação são as habilidades cruciais nesta nova era. (Zini Júnior & Arantes, 1996, p. III)


Naisbitt (1994, p. 144) concorda neste ponto, argumentando que, frente à ameaça da homogeneização global dos produtos, dos estilos de vida, da arquitetura, da alimentação e do lazer, provocada pelo advento do turismo mundial, do comércio internacional e das comunicações globais instantâneas, “ambas as tendências (de homogeneização e diversificação) coexistirão pacificamente no século XXI. Esforços maiores serão empreendidos para fomentar e apoiar a diversidade cultural, a qual, em vez de ser subvertida, prosperará em um mar de homogeneização” (p. 24).
Para Baumann (1996, p. 3), a globalização implica progressivas semelhanças nas estruturas de demanda e homogeneidade no suprimento, em diferentes países, permitindo ganhos de escala, uniformização da produção e das técnicas administrativas. Como conseqüência, “competir na fronteira tecnológica significa incorrer em custos crescentes em pesquisa e desenvolvimento, e implementar mecanismos freqüentes de consultas a clientes, provisão de assistência técnica e adaptação de linhas de produção”
Discutindo as novas formas de competição na economia informacional, Baumann (1996) argumenta que

Desde a perspectiva da firma, a maximização do lucro em uma economia globalizada é associada com a busca da melhor localização para desenvolver suas atividades em nível mundial, ao mesmo tempo em que se garante a estandardização dos produtos e o desenvolvimento de vantagens comparativas. Estratégias globais conduzem à redução de custos, especialização das linhas de produção e a preocupação crescente com o controle da qualidade, conduzindo a uma maior eficiência e competitividade.

Analisando a abrangência da globalização, Castells (2001, p.3) conclui que,

Apesar da persistência do protecionismo e das restrições ao livre comércio, os mercados de bens e serviços estão se tornando cada vez mais globalizados. Isso não significa que todas as empresas atuem mundialmente. Mas quer dizer que a meta estratégica das empresas, grandes e pequenas, é comercializar onde for possível em todo o mundo, tanto diretamente como por meio de suas conexões com redes que operam no mercado mundial. E, de fato, em grande parte graças às novas tecnologias de comunicação e de transportes, existem canais e oportunidades para negócios em todo lugar.

O processo de globalização revoluciona em particular alguns segmentos, que passam a adquirir características substancialmente diversas do passado, a exemplo dos mercados de viagens e hospedagem.
Já no fim da década de 1970, Celso Furtado, ao analisar transformações macroeconômicas[3] então em curso, afirmava que, “por trás de todo esse processo, está a expansão das atividades internacionais, provocada pela intensa acumulação ocorrida nos centros industriais no correr dos últimos decênios, a qual por seu lado engendra pressão sobre os recursos localizados na periferia do mundo industrializado” (1978, p.31).
“Se a globalização não logrou êxito em reduzir a pobreza, também não teve sucesso em garantir a estabilidade”, garante o Prêmio Nobel de Economia, Joseph Stiglitz (2002, p. 32), um dos mais contundentes críticos da globalização, definida como

a integração mais estreita dos países e dos povos do mundo que tem sido ocasionada pela enorme redução de custos de transporte e de comunicações e a derrubada de barreiras artificiais aos fluxos de produtos, serviços, capital, conhecimento e de pessoas através de fronteiras. A globalização é impulsionada pelas corporações internacionais, que não só movimentam capital e mercadoria através de fronteiras, como também movimentam tecnologia.


Em quarto lugar, verifica-se o aumento da importância das grandes empresas – até mesmo frente ao poder de regulação dos Estados nacionais -, que passam a comandar um conjunto diversificado de “unidades de negócios”, distribuídas em várias partes do planeta.

Para Furtado (1978, p. 95),


Se observarmos o conjunto das economias que constituem o centro do mundo capitalista, veremos que o traço marcante da evolução recente está no reforço da posição das grandes empresas. Tanto dentro de cada país como no conjunto destes, a grande empresa exerce hoje funções bem mais amplas e complexas do que foi o caso no passado. O próprio conceito de empresa, já não se aplica aos conglomerados e grupos, que enfeixam o controle de dezenas de unidades operativas com considerável autonomia.

Berry, Conkling & Ray (1997) apontam três características principais das grandes empresas que lhes garantiram liderança no processo de desenvolvimento e expansão no comércio internacional, a partir da década de 1980: liderança na inovação, devido ao fato de que “enquanto grupo, as redes multinacionais gastam mais em pesquisa e desenvolvimento do que outras firmas, e estão capacitadas a transferir esta tecnologia a outros países com um pequeno custo adicional. Por outro lado, empresas locais devem investir pesadamente para desenvolver uma tecnologia competitiva.” Em segundo lugar, os autores apontam seu maior tamanho e escopo de operação, que lhes garante economias de escala e maior participação no mercado. Finalmente, sua dimensão avantajada permite assumirem grande parte das funções, “internalizando” muitas de suas operações, integrando funções e evitando fazer compras de outras empresas. Em 1969, os 14 países mais desenvolvidos do mundo sediavam 7 mil empresas multinacionais. Em 1995, eram 37 mil empresas multinacionais sediadas nesses países, controlando cerca de um terço do capital e respondendo por um quarto dos bens produzidos na economia mundial. As maiores multinacionais tinham vendas que excediam US$100 bilhões por ano.
Ainda que majoritárias, a análise que aponta o reforço das grandes empresas transnacionais não é compartilhada por todos os autores. Hirst & Thompson (2002, p. 15) relativizam este argumento, sustentando que


Empresas genuinamente transnacionais parecem ser relativamente raras. A maior parte das empresas tem uma forte base nacional e comercializa multinacionalmente fundada em uma maior localização nacional da produção e das vendas, e não parece haver uma maior tendência de crescimento de empresas realmente internacionais.

Dupas (2000, p. 209) concorda com ambos os argumentos, apontando, dentre as contradições que alimentam o capitalismo atual, a


Dialética da concentração versus fragmentação. De um lado, a enorme escala de investimentos necessários à liderança tecnológica de produtos e processos continuará forçando uma concentração que habilitará como líderes das principais cadeias de produção apenas um conjunto restrito de algumas centenas de empresas gigantes mundiais. Simultaneamente, esse processo radical em busca de eficiência e conquista de mercados força a criação de uma onda de fragmentação – terceirizações, franquias e informalização – que abre espaço para uma grande quantidade de empresas menores que alimentam a cadeia produtiva com custos mais baixos.

Em quinto lugar, e como conseqüência subjacente ao surgimento da economia global, ocorreram profundas transformações nos processos produtivo, de distribuição e gerenciamento da produção, de modo a adaptar-se à rede global.

Para Castells (2001, p. 114), na nova economia,


O processo produtivo incorpora componentes produzidos em vários locais diferentes, por diferentes empresas, e montados para atingir finalidades e mercados específicos em uma nova forma de produção e comercialização: produção em grande volume, flexível e sob encomenda. Essa rede não corresponde somente à visão de uma empresa global com unidades fornecedoras diferentes em todo o mundo. O novo sistema produtivo depende de uma combinação de alianças estratégicas e projetos de cooperação ad hoc[4] entre empresas, unidades descentralizadas de cada empresa de grande porte e redes de pequenas e médias empresas que se conectam entre si e/ou com grandes empresas ou redes empresariais.
O que é fundamental nessa estrutura industrial, bem ao estilo de uma teia, é que ela está disseminada pelos territórios em todo o globo e sua geometria muda constantemente no todo e em cada unidade individual. Nessa estrutura, o mais importante elemento para uma estratégia administrativa bem-sucedida é posicionar a empresa na rede, de modo a ganhar vantagem competitiva para sua posição relativa. Conseqüentemente, a estrutura tende a reproduzir-se e manter sua expansão conforme a concorrência contínua e, dessa forma, vai aprofundando o caráter global da economia.


O segmento de hospedagem internacional tem refletido claramente estas transformações, passando por profundos processos de fusões, aquisições e incorporações de hotéis independentes em todo o globo, visando a reposicionar cada “bandeira” ou operadora de forma mais competitiva na rede mundial. Na busca de ampliação de seu mercado, as redes hoteleiras “conquistam” novos territórios e, neste caso, países em desenvolvimento apresentam-se como oportunidades para o crescimento desses empreendimentos.
Finalmente, vale ressaltar que as transformações conformando uma nova estrutura social baseada na sociedade em rede, se revelam mecanismos de inclusão e de exclusão social ao mesmo tempo. Por um lado, pode-se afirmar que a tecnologia da informação, e particularmente, a Internet, criou a possibilidade de participação de milhões de computadores autônomos, em todas as partes do planeta, com inúmeras maneiras de conexão, contornando barreiras eletrônicas, como queriam seus inventores; por outro lado, ao ser apropriada pelos grupos imperialistas, serviu para recriar e ampliar os mecanismos de desigualdade de apropriação dos benefícios do progresso e exclusão daqueles países e indivíduos que não se ajustam aos pré-requisitos impostos para a expansão do capital na nova economia.
Para Aninat (2002), “la globalización ofrece enormes beneficios em forma de productividade y niveles de vida más elevado. Pero también presenta desafios: adaptarse a mercados de capital volátiles y lograr que todos puedan compartir los beneficios de uma economia globalizada.”

Castells (1999, p.22) aponta, dentre as características do capitalismo informacional,

O aumento da desigualdade, polarização social, pobreza e miséria na maior parte do mundo. O informacionalismo dá origem a uma profunda divisão entre pessoas e locais considerados valiosos e não-valiosos. A globalização atua de forma seletiva, incluindo e excluindo segmentos de economias e sociedades das redes de informação, riqueza e poder que caracterizam o novo sistema dominante. A individualização do trabalho deixa os trabalhadores à mercê da própria sorte, tendo de negociar seu destino em vista de forças de mercado em mudança constante.


A análise de Stiglitz (2002, p.33) é enfática ao apontar as grandes desigualdades e distorções reforçadas pela forma como tem sido conduzido o processo de globalização, sob a liderança dos países desenvolvidos.

Os críticos da globalização, que acusam os países ocidentais de hipocrisia, estão certos. Os países ricos do Ocidente forçaram as nações pobres a eliminar barreiras comerciais, mas eles próprios mantiveram as suas, impedindo que os países em desenvolvimento exportassem seus produtos agrícolas, privando-os, assim, da renda tão desesperadoramente necessária obtida por meio das exportações.

A globalização encontra seus limites nos interesses de governos, grupos e Estado-nações (ou associações de Estados-nações, como a União Européia), que promovem, na concorrência global, os interesses de seus cidadãos e das empresas nos territórios de sua jurisdição. Em lugar de um mercado internacional integrado para tecnologia, mão-de-obra, bens e serviços, o que se assiste é a manutenção e a concentração da renda nas mãos de poucos grupos e países, que dominam, cada vez mais, o fluxo de transações e renda.

Dupas (2000, p. 209) concorda com o fato de que a globalização envolve mecanismo contraditório de inclusão e exclusão.

À medida que exclui progressivamente postos formais do mercado de trabalho, o processo de globalização estimula a flexibilização e incorpora a precarização como parte de sua lógica. Enquanto seleciona, reduz, qualifica – e, portanto, exclui – no topo, a nova lógica das cadeias inclui na base trabalhadores com salários baixos e contratos flexíveis, quando não-informais. Por outro lado, na medida em que o processo de produção global opera ganhos contínuos nos produtos mundiais, reduzindo seu preço e melhorando sua qualidade, acaba incluindo novos segmentos de mercado à sua cadeia.

O resultado final é negativo:

Apesar de toda a sua vitalidade, a economia global está agravando a exclusão social. O seu contínuo avanço não parece garantir que as sociedades futuras possam gerar – unicamente por mecanismos de mercado – postos de trabalho, mesmo que flexíveis, compatíveis em qualidade e renda com as necessidades mínimas dos cidadãos.

Segundo análise realizada pelo subdiretor do Fundo Monerário Internacional Eduardo Aninat (2002),

Efectivamente, el producto mundial per cápita ha crecido un 90% desde 1970. pero, en África, el nivel del ingreso real per cápita es hoy más bajo que hace 30 años, mientras que en Oriente Medio Y América Latina, el ingreso real de los países en desarrollo ha crecido, pero a menor ritmo que en los países industrialízales. En conjunto, el número de personas muy pobres – que viven con menos de US$ 1 al día – se ha mantenido aproximadamente estable en los últimos diez años; se ha conseguido sólo un avance limitado en la reducción del porcentaje de la población mundial que vive en la pobreza.


A globalização não é acéfala, nem neutra, nem justa. A definição das regras e a dinâmica das relações econômicas internacionais são, em grande medida, fruto das decisões e do interesse dos 23 países dominantes, hoje responsáveis por 88,4% dos fluxos internacionais de crédito, por 70% dos investimentos externos diretos e por 87,5% do valor total das empresas listadas em Bolsas de Valores do mundo, de acordo com dados elaborados por Octavio de Barros, diretor técnico da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica. Os 115 países intermediários (incluindo o Brasil) acabaram abrindo seus mercados para receber uma pequena parcela desses recursos, que são aplicados com grande volatilidade, prontos a migrar para outros destinos, tão logo as condições econômicas e sociais dos países ofereçam algum tipo de risco. E os 47 paises restantes desaparecem no mapa do capital.

Para o presidente da Siemens, Herman Wever,

Não há como um país ficar de fora. Não há sujeito neste processo de abertura econômica. Simplesmente acontece como se fosse um fenômeno natural, inevitável. Um dinheiro sem pátria, alocado conforme a produtividade das máquinas, da tecnologia e dos trabalhadores.

Seguindo a lógica da sociedade em rede dos anos 1990, grande parte dos investimentos diretos para novas fronteiras não se destina à construção de novas fábricas ou hotéis, visando a aumentar a produção; em muitos casos, a lógica é a de produzir sinergias entre as empresas, integrando-as em rede e cortando atividades redundantes, o que gera mais desemprego. Do total de US$ 325 bilhões de investimentos diretos entre fronteiras, três quartos são destinados a fusões e aquisições. De acordo com o World Investment Report das Nações Unidas (2000), as 200 maiores multinacionais participam com mais de um quarto do PIB mundial. E as dez principais ficam com metade dos lucros das 200 maiores.
A concentração vem se dando também em poucos países. As cem maiores multinacionais têm suas sedes nos países desenvolvidos, sendo 30 delas sediadas nos Estados Unidos, concentrando na sede seus ativos e melhores empregos. Das 12 principais operadoras hoteleiras internacionais em operação no Brasil, 11 têm origem em países ricos, sendo seis de “bandeira” norte-americana.




A globalização e o desenvolvimento dos mercados de viagem e hospedagem
A maioria dos estudiosos converge em apontar o crescimento econômico dos países do Norte, a busca de novos mercados, o acirramento da competição, o aumento do tempo livre, do conforto, da segurança, e o barateamento das passagens aéreas dentre as principais causas da significativa expansão do número de viagens nas últimas quatro décadas do século XX.
O aumento das viagens decorre não somente da ampliação do número de pessoas acessando o serviço, como também do maior número de viagens realizadas pelas mesmas pessoas, acentuando a tendência no sentido de que a maioria dos viajantes tem alta probabilidade de ter viajado antes, sendo, portanto, consumidores mais exigentes e sofisticados.
Para Naisbitt (1994, p. 139), “eles sabem para onde querem ir, como chegar lá e o que fazer quando atingirem o destino. Os agentes de viagens já não conseguem lotar um vôo charter com um bando de viajantes entusiasmados, carregá-los de ônibus para lá e para cá e recomendar que restaurantes visitar”. Segundo Shinyasiki (2002),


A verdade é que, no turismo – basicamente composto pelo conjunto de atividades prestadoras de serviços -, mais se expressa o ideário de felicidade da sociedade pós-industrial, de conforto, bom atendimento e usufruto das conquistas tecnológicas como fator de qualidade de vida.

Segundo a Organização Mundial do Turismo (OMT), entre 1950 e 2004, o número de chegadas de turistas internacionais passou de 25 milhões para 763 milhões, representando um crescimento médio anual de 6,5%. Durante esse período, o crescimento foi particularmente marcante na Ásia, no Pacífico (média de 13% ao ano) e no Oriente Médio (10%), enquanto as Américas (5%) e a Europa (6%) cresceram em um ritmo inferior à média mundial. A Europa e as Américas ainda representam as regiões de maior recebimentos de turistas, embora sua participação venha sendo declinante, passando de 95%, em 1950, e 82%, em 1990, para 76%, em 2000.

Segundo dados da OMT, as receitas internacionais derivadas de atividades turísticas representaram, em 2003, aproximadamente 6% das exportações mundiais de produtos e serviços. Se comparadas com as exportações exclusivamente de serviços, essa participação passaria a 30%.

Segundo esse órgão internacional de turismo, a demanda turística depende das condições econômicas dos países que representam os principais mercados emissores. Assim, quando a economia cresce, o nível de renda disponível aumenta e uma parte maior dessa renda será direcionada ao mercado de viagem e hospedagem.
Entre 1975 e 2000, as receitas provenientes da atividade turística cresceram a uma taxa média de 4,6% ao ano.
O vertiginoso crescimento das viagens internacionais, observado desde o início dos anos 1960, apresentou inflexão no início dos anos 1970, refletindo a desaceleração da economia internacional, afetada pelo segundo choque do petróleo.
Entre 1980 e 1982, o número de desembarques internacionais de turistas ficou estagnado em cerda de 287 milhões, segundo a OMT.
A partir de 1983, o mercado de viagens e hospedagem recuperou-se e voltou a apresentar grande dinamismo, refletindo a recuperação da economia internacional e a expansão da economia informacional. Entre 1983 e 2000, o número de viagens internacionais no mundo passou de 282,1 para 680,6 milhões (crescimento de 141%), segundo a OMT.
Dentre os fatores que ocasionaram essa recuperação, deve-se incluir a desregulamentação das atividades aéreas nos Estados Unidos, o principal mercado, com o conseqüente barateamento das passagens e o aumento da demanda por hospedagem.
Vale, ainda, destacar que a expansão do mercado de viagens e hospedagem, nas últimas décadas, vem contando com a forte e crescente participação das empresas multinacionais, organizadas em rede, que se beneficiam e, ao mesmo tempo, retroalimentam o processo de crescimento, oferecendo novos atrativos para o mercado de viagens.
O ano de 2001 representou um momento e inflexão na atividade. Após 18 anos de contínuo e expressivo crescimento, o mercado de viagens apresentou decréscimo de 0,1% naquele ano. Dentre os fatores apontados como responsáveis por esse desempenho, destacam-se, em primeiro lugar, os ataques terroristas de 11 de setembro, em Nova York, que criaram uma crise sem precedentes no setor, afetando, especialmente, o tráfego aéreo internacional e o mercado de hospedagem. O ataque terrorista revelou, por um lado, a vulnerabilidade do mercado de viagens, turismo e lazer, frente a ataques, provocando crise de confiança, e, por outro lado, a rapidez com que se disseminam as imagens e o medo na sociedade informacional.
No entanto, os acontecimentos do dia 11 de setembro não foram os únicos determinantes da retração do turismo naquele ano. Segundo a Organização Mundial do Turismo, a situação econômica de alguns países ocidentais – a exemplo da Alemanha e dos Estados Unidos – já havia começado a se deteriorar desde o último trimestre de 2000, situação esta que, juntamente com as dificuldades enfrentadas pelo Japão, vinham causando decréscimos no turismo receptivo das Américas, da Ásia Meridional e do Oriente Médio.
AS análises efetuadas pela Organização Mundial do Turismo e pelo Word Travel & Tourism Council convergem em apontar a tendência ao crescimento da atividade a partir de 2002, embora com inflexão em 2003.

Antecedentes e origens das redes hoteleiras
As primeiras redes hoteleiras surgiram na Europa e nos Estados Unidos, a partir da segunda metade do século XX, em meio ao processo em curso de concentração e centralização de capital, que atraía empresas de médio e grande porte para a operação em setores que demandavam altos investimentos e mobilização de capital para sua operação, como é o caso dos hotéis.
Na década de 1940 surgiu, nos Estados Unidos, o motor-hotel, ou motel, empreendimento situado à beira da estrada, para atender às necessidades das famílias americanas que, cada vez mais, viajavam de automóvel. Desenvolveram-se, nesta época também, principalmente nos Estados Unidos e na Europa, os pequenos hotéis familiares, que deram origem, posteriormente, às grandes redes hoteleiras.
Data dessa época o surgimento, nos Estados Unidos, das redes Hilton Quality Courts Motels – dando origem, tempos depois, às redes Choice, Best Western, Marriott e Sheraton, posteriormente incorporada ao grupo Six Continents.
Para Bull (1994), nos anos 1950 e 1960, a maioria dos investimentos internacionais realizados por empresas multinacionais no setor de hospedagem era de origem norte-americana e se realizava mediante investimentos diretos de capital.
Na Europa, criaram-se, nesse período (décadas de 1950 e 60), as redes Novotel (posteriormente incorporada ao grupo Accor), Sol Meliá, Hotasa e Méditerranée, dentre outras.
Mas foi somente a partir da década de 1970, com a grande expansão do turismo no mundo e a globalização dos mercados, incentivando fusões e expansões de empresas para setores com os quais houvesse complementaridade e sinergia, que as redes hoteleiras incrementaram sua participação e expansão no plano internacional.
Dias (1990) destaca também como relevante para o crescimento do turismo, a partir dos anos 1970, o crescimento da participação do transporte comercial, provocado pelo barateamento do custo dos energéticos, das passagens, pelo aumento das viagens de negócios e de lazer e pelos ganhos de produtividade da aeronáutica. A autora aponta o avião como o meio de transporte que “revolucionaria o turismo em nosso século” e a forte relação entre o crescimento acelerado das empresas aéreas regulares e o surgimento do hotel de cadeia ou rede hoteleira. As aquisições de redes locais de hotéis por parte de grandes empresas aéreas, explorando a complementaridade entre serviços de transporte aéreo e hospedagem. Ou, ainda, fundando novas redes de hotéis associados à sua bandeira, localizado sem pontos estratégicos de sua rotas.
A Pan Am, já em 1945, criara a cadeira hoteleira InterContinental, fundando, a seguir, os hotéis Fórum e os Islands Inns. Com o tempo, outras companhias aéreas criaram suas próprias cadeias hoteleiras ou, então adquiriram cadeias já existentes. Podem-se citar a American Airlines, com os American Hotels; Air France, com os hotéis Méridien; Japan Airlines e a JAL Development Company; British Airways em associação com a Swissair, Lufthansa e Alitalia e a cadeia European Hotels Corporation; a TWA, que passou a controlar os hotéis Hilton International; a United Airlines com os Trans-International Hotels; bem como a cadeia Meliá, a Canadian Pacific e seus hotéis e mesmo a brasileira VARIG, com sua rede Tropical de Hotéis.
O acirramento da competição no fim dos anos 1970, determinada pela desregulamentação das atividades e fusões entre grandes transportadoras, levou as principais empresas a concentrarem sua atuação no setor de transporte aéreo nos anos 1980, diminuindo seu interesse pela diversificação setorial, observada na década anterior.
Para Bull (1994, p.239), a partir das décadas de 1970 e 1980, o processo de expansão das redes multinacionais no setor de hospedagem modificou-se, sendo mais comuns as operações realizadas por meio de acordos de gestão sem investimento por parte das redes, e sendo maior a dispersão da nacionalidade das redes. Segundo o autor:

Dentre as principais redes multinacionais que não estão estabelecidas nos Estados Unidos, encontram-se o Club Méditerranée, Accor e Méridien (França), THF (Reino Unido), hotéis CP (Canadá), Oberoi (Índia), Meliá/Sol (Espanha), hotéis Nikko e ANA (Japão) e New World (Hong Kong. Em 1978, as principais multinacionais de hospedagem dos Estados Unidos – como Holiday Inn, Westin, Sheraton, InterContinental, Hyatt e Hilton – representavam a metade dos hotéis de propriedade estrangeira ou associados, no mundo. Mas a expansão das redes não-americanas está reduzindo continuamente esta proporção. Os efeitos-demonstração das economias de operação das redes hoteleiras são, em grande parte, responsáveis por isso.

Segundo relatório da ONU (1982),

Havia, em 1978, 81 sociedades transnacionais de hotelaria, sendo nove originárias de países em vias de desenvolvimento. A maior parte das grandes cadeias é norte-americana. Sua origem é diversa: algumas foram constituídas por grupos hoteleiros recentes; outras tomaram como base um parque hoteleiro antigo. Muitas delas foram criadas por empresas com atividades complementares: companhias aéreas, grupos de restauração ou indústrias alimentícias. Das 81, 16 eram ligadas a companhias aéreas; seis, a tour-operators; três, a sociedades de gestão; e 56, independentes. As 12 primeiras cadeias hoteleiras integradas contavam com quase um milhão de apartamentos no mundo, em 1981, sendo as seguintes: Holiday Inn, Sheraton, Novotel, Ramada Inn, Trust House Forte, Hilton, Howard Johnson, Day Inn of América, Quality Inn, Intercontinental Hotels, Hilton International e Club Méditerranée.


Dessas 12 redes, mencionadas como as pioneiras no mundo, pelo menos oito têm presença destacada no Brasil, embora muitas delas tenham sido incorporadas por redes maiores, a exemplo da Novotel (hoje integrante da rede Accor), Quality Inn (rede Choice), InterContinental e Holiday Inn (rede Six Continents), Ramada (rede Marriott) e Sheraton (rede Starwood).
Em um primeiro momento, a maioria das redes concentrou sua atuação no segmento de hospedagem de luxo, em grandes propriedades, situadas em grandes cidades ou capitais com intensos fluxos turísticos e de negócios.
Posteriormente, o desenvolvimento do mercado de viagens, aliado à busca de novos mercados, determinou sua entrada no amplo segmento de turismo intermediário. Conforme descrevia Waldir de Souza Fernandes, em seminário promovido pelo SENAC em 1975, as redes pioneiras expandiam naquela época sua atuação no segmento de turismo econômico, introduzindo conceitos e padrões de operação que seriam copiados por muitos, sendo alguns deles mantidos até os nossos dias:

Os sucessivos choques do petróleo dos anos 1970 – com consideráveis aumentos no custo do combustível estratégico – levaram diversas companhias aéreas a dificuldades financeiras. Para sobreviver e competir nesta nova conjuntura de crise, a maior parte das companhias teve de alterar suas estratégias, aumentando seus investimentos em marketing, diversificando serviços, rotas e atividades, buscando ampliar e diversificar seus mercados.
A esse respeito, descreve Dias (1990, p.39):

Assim, a maior parte das empresas, sem deixar de lado o transporte de luxo e de negócios, passa a dedicar, agora, cada vez mais recursos ao turismo de massa, tanto no que se refere ao transporte quanto ao setor de alojamento e, mais particularmente, à concepção de viagens organizadas. O que ocorre no setor turístico, então, a partir de meados do século XX é, nada mais, nada menos, que o fenômeno que já vinha acontecendo em outros setores da economia: a concentração de empresas.


FUSÕES E AQUISIÇÕES DOS ANOS 1990
A forte recuperação da economia, das viagens internacionais de lazer e de negócios – estimuladas pela desregulamentação dos transportes aéreos e a queda no valor das tarifas – e da demanda por serviços de hospedagem, observada a partir do início da década de 1990, determinou intenso processo de fusões e aquisições entre as operadoras hoteleiras.
A reorganização das redes implementada naquele período revelou forte movimento de concentração e centralização de capitais, a exemplo do que há havia ocorrido em outros setores, em períodos anteriores. As fusões, aquisições e parcerias entre as grande operadoras hoteleiras, ocorridas especialmente a partir de 1993, decorreram da necessidade de aumentar a escala das atividades, reduzir custos operacionais e diversificar mercados de atuação, estratégia necessária frente ao aumento da competição e a perspectiva de crescimento do mercado. Por outro lado, as fusões possibilitaram o aumento da escala de operação um custo inferior do que a expansão tradicional baseada na operação de novos estabelecimentos, com altos custos fixos de implantação.

“A redução dos custos operacionais e administrativos, a agregação de profissionais experientes e com conhecimento de mercado e de produto, a combinação de recursos complementares, o acesso a novas tecnologias” são apontadas por Ferraria (1996, p.80) dentre as principais vantagens oferecidas às empresas multinacionais nos processos de aquisições e fusões, “encurtando a trajetória para uma estruturação organizacional condizente com as exigências do ambiente global”.
Gilberto Dupas (2000, p. 40) não apenas concorda com a existência do fenômeno de fusões e aquisições como característico dessa fase do desenvolvimento do capitalismo, como argumenta que esse processo deverá continuar nas próximas décadas:

O mundo tem assistido, em todas as áreas econômicas, a um violento processo de fusões e incorporações, motivado pela nova lógica competitiva, que pressupões saltos tecnológicos e busca de mercados cada vez mais globais. Tudo indica que a tendência de concentração dessas últimas décadas ainda persistirá, apesar de já serem em número muito restrito os líderes mundiais na fabricação de vários produtos em áreas fundamentais à economia contemporânea.

Esse processo atingiu o mercado de viagens e hospedagem. Dentre as fusões e aquisições ocorridas nos anos 1990, destacam-se a venda da rede InterContinental para o grupo Bass, proprietário dos hotéis Holiday Inn, pelo valor de US$1bilhão; a compra dos hotéis Renaissance pela rede Marriott em 1997, por US$1 bilhão; a venda dos hotéis pertencentes à ITT Sheranton para a Starwood Hospitality em 1997, por US$13,3 bilhões; a venda a Westin Hotels & Resorts para a rede Starwood em 1997, por US$ 1,57 bilhão; a venda da rede Méridien, de propriedade da
Air France para a Forte Hotel em 1995, por US$ 338 milhões.
Competindo com os americanos e os europeus pelo espaço nos mercados mais dinâmicos e emergentes da sociedade em rede dos anos 1990, os grupos japoneses tiveram intensa participação nesse processo de fusões e aquisições no mercado de hospedagem. Conforme relatado por John Tsui (em The japanese yen for U.S. Hotels) e relatado por Dias (1990, p.150):

Em janeiro de 1987, a Kin Hawaii Inc., subsidiária da Kokunai Kogyo, comprou o Hyatt Regeny Maui, por US$ 319 milhões - o preço mais alto já pago por uma única propriedade hoteleira norte-americana (rateando-se este valor pelos seus 815 apartamentos, chega-se a um preço médio de quase US$391.500 por unidade habitacional!). A Azabu USA Corp. Adquiriu o Hyatt Regency Waikiki, com 1234 apartamentos, por US$ 245 milhões, o Maui Marriott (1200 apartamentos), por US$ 65 milhões.

Dentre as características dos empreendimentos hoteleiros que ajudam a compreender os processos de fusões e incorporações dos anos 1990, destaca-se o fato de que são intensivos em capital, demandando grande mobilização de recursos para sua construção e operação. Além disso, são intensivos em mão-de-obra e operam com uma proporção elevada de custos fixos. Os serviços de hospedagem são oferecidos de forma ininterrupta, o que implica a necessidade de funcionamento permanente na maior parte dos departamentos e setores de atendimento aos hóspedes. Implica também a necessidade da contratação do dobro ou triplo do número de funcionários normalmente empregados nos estabelecimentos comerciais, devido à necessidade de cumprimento dos “turnos” para garantir o serviço 24 horas.
Nos empreendimentos hoteleiros, não existe a possibilidade de formação de estoques e de ajustar a oferta de leitos disponíveis à demanda, uma vez que a oferta de quartos não é flexível. Desse modo, os hotéis operam normalmente com capacidade ociosa considerável e os leitos desocupados se configuram como perdas irrecuperáveis de receitas. Inexistindo a opção de exportar os produtos – uma vez que o serviço de hospedagem só pode ser oferecido no estabelecimento -, a tentativa de diminuir a capacidade ociosa se dá buscando trazer os turistas das mais diversas localidades, mediante parcerias com as operadoras internacionais, reforço do conceito de marca e, mais recentemente, os programas de fidelidade.

O ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO E A BUSCA DE NOVOS MERCADOS.
O aumento da demanda por viagens e hospedagem acirrou a competição no setor, determinando a necessidade de ampliar as escalas de operação, baratear custos e diversificar locais de atuação e recepção de um número cada vez mais amplo de viajantes, que passam a se deslocar em ritmo e freqüência cada vez maiores. Além das fusões e aquisições, as redes promoveram acentuado processo de expansão, diversificação e busca de novos mercados e, até mesmo, criação de novos destinos.
Três tendências principais parecem ter orientado essa expansão de empresas para novas fronteiras. Em primeiro lugar, esse movimento privilegiou os principais mercados dos próprios países desenvolvidos. Assim, grande parte das redes de hotéis norte-americanas possui a maioria de seus empreendimentos em países da Europa, Canadá e Japão; da mesma forma, redes européias costumam priorizar sua expansão para o mercado norte-americano ou para países desenvolvidos da Ásia e Oceania. Analisando tal processo, comum à maioria das empresas transnacionais, Hirst & Thompson (2002, p. 15) observam que

A mobilidade do capital não está produzindo uma transferência maciça de investimentos e de empregos dos países avançados para os paises em desenvolvimento. Ao contrário, o investimento externo direto é altamente concentrado nas economias industriais avançadas, e o Terceiro Mundo continua marginalizado, tanto em relação aos investimentos quanto às trocas, exceto em uma pequena minoria de novos países industrializados.


Fazendo parte dessa última categoria, o Brasil vem participando, ainda que de forma marginal, desse processo de expansão global das operadoras internacionais. No entanto, observando o número de empreendimentos das principais redes pelas diversas regiões do mundo, verifica-se que sua presença no Brasil é muito pequena (com raras exceções, a exemplo do grupo Accor).
A maioria dos autores reconhece que essa estreita relação entre o desenvolvimento do País e a presença das redes internacionais é um fenômeno que deverá continuar, sugerindo que o aumento dos investimentos das redes em nosso País, além de marginal dentro da estratégia global de expansão das redes, estará estreitamente determinado pelos rumos de seu desempenho econômico. Para Hirst & Thompson (2002, p. 15),

Como admitem alguns dos defensores extremados da globalização, a economia mundial está longe de ser genuinamente “global”. Ao contrário, o fluxos de comércio, de investimento e financeiro estão concentrados na tríade da Europa, Japão e América do Norte, e parece que esse domínio vai continuar.


Em segundo lugar, observa-se que, apesar da globalização, as redes internacionais continuam concentrando o grosso de seus investimentos e criação de novos empregos nos países e regiões de origem. Para Hirst & Thompson (2002, p. 146)

A natureza da atividade multinacional em todas as dimensões observadas, orientada para o país de origem, parece dominante. Assim, as multinacionais ainda contam com sua “base de origem” como o centro de suas atividades econômicas, apesar de todas as especulações sobre a globalização. A partir desses resultados, estamos certos de que no conjunto, as empresas internacionais ainda são predominantemente multinacionais, e não transnacionais[5].

Em terceiro lugar, ao mesmo tempo em que os investimentos das redes internacionais se concentram nos países de origem e outros centros desenvolvidos, a lógica da expansão para outras regiões do mundo é bastante diferenciada, de acordo com as características e estratégias das redes. A rede Sol Meliá, por exemplo, prioriza a expansão para países de língua espanhola, incluindo destinos pouco procurados pela redes, a exemplo de Cuba, o que lhe valeu represálias por parte do governo norte-americano. A rede Pestana enfoca países de língua portuguesa, que inclui destinos que não fazem parte do interesse da maioria das redes, a exemplo de Moçambique.
Independente da abordagem, poucos autores discordam da tendência à expansão futura do mercado de viagens e hospedagem. Para Naisbitt (l994, p. 160),

Através de acordos de cooperação entre as linhas internacionais e dos investimentos externos em hotéis e atrações turísticas, a indústria do turismo – que já é uma indústria global em virtude do número de pessoas que viaja internacionalmente – se globalizará cada vez mais. A desregulamentação das indústrias da aviação em todos os países será seguida por políticas mais liberais para com os investimentos externos na indústria do turismo e em todas as indústrias afins.

Segundo a Organização Mundial do Turismo, entre 1980 e 1996, o número de leitos de hotéis no mundo passou de 16,27 milhões para 25,64 milhões, representando um crescimento de 57,5%. O crescimento do número de hotéis se deu em meio a um processo de diversificação dos pontos turísticos e centros de negócios, com o aumento da participação da Ásia Oriental e do Pacífico.
Ao lado de fusões e aquisições, diversificação de destinos e aumento nos investimentos, o acirramento da competição determinou a necessidade de inaugurar novas formas de gestão, introduzir novas tecnologias e estratégias de captação e manutenção de fatias do mercado, seguindo, muitas vezes, as tendências já desenvolvidas pelo setor industrial. Datam da segunda metade da década de 1980 as estratégias de diversificação dos serviços, mediante a inauguração de projetos hoteleiros voltados para segmentos específicos de mercado, identificados por intermédio de marcas próprias, aglutinando público homogêneo.
Por outro lado, o desenvolvimento da tecnologia da informação começou a ser incorporado aos diversos segmentos do mercado, determinando, por sua vez, inovações e aplicações. No segmento hoteleiro, essas tecnologias passaram a ser aplicadas de forma intensa, mediante a implantação de sistemas informatizados que integram os diversos setores, racionalizam procedimentos e agilizam a prestação de serviços. Os primeiros softwares voltados para a gestão hoteleira foram implantados no início dos anos 1980, nos hotéis de médio e grande porte, nos Estados Unidos e na Europa. Em pouco tempo, e à semelhança com o ocorrido em outros setores, os desdobramentos da tecnologia da informação disseminaram-se para hotéis dos mais variados portes, definindo novo padrão e conceito na prestação de serviços. Além da integração de setores de segurança, planejamento, centrais de reservas, contatos com fornecedores e clientes (atendimento personalizado, respondendo às preferências específicas), diminuindo custos e demanda por mão-de-obra em um setor tradicionalmente de “mão-de-obra intensiva”.

CAUSAS DO AVANÇO DAS REDES HOTELEIRAS INTERNACIONAIS NO BRASIL
Antecedentes do desenvolvimento do setor hoteleiro no Brasil
Até a década e 1970, o mercado de viagens e o setor de hospedagem eram pouco desenvolvidos no País, refletindo o alto preço das passagens aéreas, a concentração da renda e as limitações da infra-estrutura de transportes rodoviário, marítimo e fluvial. Apesar das dimensões do País, as primeiras estradas asfaltadas surgiram em meados da década de 1940 (Via Anchieta e Rio-Petrópolis). Também a infra-estrutura ferroviária era mínima e inexpressiva a navegação fluvial e marítima.
Desde o início do século XX, a capital federal, o Rio de Janeiro, sediava os principais empreendimentos, voltados a atender os viajantes estrangeiros, sobretudo europeus. Em 1959, existiam no Rio, segundo Dias (1990),

195 estabelecimentos, hospedarias e hotéis, sendo 78 (40%) pertencentes a brasileiros. Acredita-se que, dentre os demais, alguns poderiam ser apenas restaurantes e outros tantos poderiam usar a denominação para encontros furtivos, mesmo entre os hotéis. Em 1890, anunciou-se, no Almanaque Laemmert, o primeiro hotel do império, “único edifício construído expressamente para ser hotel de primeira ordem, com todas as comodidades indispensáveis e uso apropriado.”


Inaugurado em 1908, o Hotel Avenida, o segundo edifício do País, construído especialmente para abrigar um empreendimento hoteleiro, tinha 220 apartamentos, representando o maior empreendimento do gênero em operação.
Em 1922, surgiu o Copacabana Palace, que representou o primeiro hotel de luxo do País, passando a aglutinar a sociedade carioca e os segmentos empresarias da velha capital. Construído pelo empresário Otávio Guinle e estimulado pelo presidente Epitácio Pessoa – que queria abrigar viajantes estrangeiros com a mesma pompa oferecida na Europa -, o Copacabana Palace buscava seguir o exemplo de hotéis congêneres na Europa, em especial do Hotel Carlton, em Cannes, que serviu de inspiração para seu projeto, de autoria do francês Joseph Guire. O Copacabana Palace oferecia 223 apartamentos a um público diversificado de viajantes estrangeiros e visitantes da capital, distribuídos em uma área total de 13 mil metros quadrados.
Outro tradicional hotel carioca, o Hotel Glória, de propriedade da família Tapajós, foi construído em 1922, com o objetivo de abrigar as missões estrangeiras na comemoração do centenário a Proclamação da Independência, com 650 apartamentos.
Nas décadas seguintes, observou-se a proliferação de hotéis de médio e pequeno porte, voltados a atender à demanda doméstica por hospedagem, sobretudo por parte de viajantes de negócios sediados nos centros mais dinâmicos (São Paulo, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Paraná e Rio Grande do Sul).
Em 1940, com o crescimento do interesse pelos cassinos, diversos hotéis foram construídos no intuito de sediar tal atividade, a exemplo do Quitandinha (Petrópolis – RJ), do Parque Balneário (Santos – SP), do Atlântico (Santos – SP), do Quississana (Poços de Caldas – MG), do Grande Hotel (em Araxá – MG), do Icaraí (em Niterói – RJ) e do Grande Hotel de Cipó (Cipó – BA), os quais acabaram sendo desativados com a proibição do jogo, em 1946, por meio de decreto federal. Nas regiões onde se instalaram, os hotéis-cassinos provocaram expressiva dinamização do turismo, da economia e do emprego, atraindo viajantes de diversas localidades. Seu fechamento, conforme relata Dias (1990, p. 58),

Gerou uma série de problemas tanto de ordem social – pelos desempregos criados – como, principalmente, pelo fechamento e paralização de inúmeros hotéis que estavam sendo construídos em diversos locais. As cidades que possuíam atrações naturais, praias ou outros elementos atrativos puderam compensar a evasão do turismo de jogo, mas aquelas que tinham no jogo o único fator de atração sofreram perdas mais graves.


O período 1946-1960 corresponde à fase de relativa estagnação do turismo e da hotelaria, com algumas poucas exceções. Inaugurado em 1953, o Grand Hotel Ca’ D’ Oro representa o mais antigo hotel de luxo da cidade de São Paulo, com 290 apartamentos de propriedade da família Guzzoni, oferecendo serviços diferenciados. Seu fundados, Fabrizio Guzzoni, saiu de Lausanne – do Hotel Maurice -, ainda pequeno, indo para Bergamo, na década de 1920, juntamente com sua família, e instalando-se no Hotel Moderno, dirigido por seu pai. Atravessando o Atlântico, em 1953, o fundador declarou-se encantado com a “simpatia e carinho do povo brasileiro, um povo jovem, honesto e alegre, que desconhecia os horrores da guerra”. Durante décadas, o Ca’D’Oro representou um ponto de hospedagem e encontro de monarcas, chefes de Estado, ministros, empresários e políticos da capital de negócios do País. Explicitando a sua diversidade e criticando os hotéis de rede, em cujos espaços “difunde-se [...] um clima cuidadosamente impessoal”, onde faltam “aptidões para emoção e o prazer”, o jornalista Mino Carta referiu-se ao hotel:

Há também hotéis ainda dispostos a estimular no hóspede a sensação do encanto personalizado, do momento exclusivo. O Ca’D’Oro pertence à categoria das belas mansões eventuais, algo como a casa dos nossos sonhos, providencialmente oferecida ao viajante de bom gosto. Elas resistem à multiplicação das pousadas de estilo “dallasiano” – e a sua obstinação é prova comovedora de elegância.

O desenvolvimento da infra-estrutura (estradas interestaduais e aeroportos), a implantação da indústria automobilística e a introdução de aviões de grande porte são apontados como os principais responsáveis pelo incremento de viagens de negócios e lazer a partir dos anos 1960. A mudança da capital para Brasília representou um novo estímulo às viagens e à diversificação espacial de negócios e serviços de hospedagem, até então concentrados na velha capital (Rio de Janeiro).
Na década de 1960, o Brasil já dispunha de um parque hoteleiro de dimensões razoáveis. De acordo com a EMBRATUR, em 1963, o Rio de Janeiro era responsável por 40% dos 40 mil leitos de primeira e segunda classe existentes no País.
Data dessa época o surgimento de algumas das mais importantes redes nacionais de hotéis, a exemplo da rede Tropical, que se originou da Real Tur S.A., empresa criada em 1959 pela Real transportes Aéreos para administrar os Hotéis Cataratas (Paraná) e o Hotel da Bahia (pertencente ao Governo do Estado da Bahia). Em 1967, a Real Transportes Aéreos foi comprada pela VARIG (Fundação Roberto Berta), passando os hotéis a ser administrados pela Companhia Tropical de Hotéis.
A mais tradicional rede brasileira de hotéis, o Grupo Othon, inaugurou seu primeiro hotel em 1944, no centro do Rio de Janeiro. No mesmo ano, inaugurou um novo hotel no centro de São Paulo e, nos anos seguintes abriu hotéis em Salvador (Hotel Castro Alves) e Olinda (Hotel Olinda). Em 1950, inaugurou os tradicionais hotéis Lancaster e Califórnia, no Rio de Janeiro. Em 1954 e 1958, entraram em operação o Othon Palace São Paulo e o Hotel Trocadero, respectivamente. O Leme Palace (RJ) entrou em operação em 1964.

O “milagre econômico” e a entrada das redes internacionais da década de 1970
A forte expansão econômica observada no período 1968 – 1974 foi acompanhada por expressivo crescimento das viagens de negócios e hospedagem. O modelo de substituição de importações – fortemente apoiado, por um lado, em subsídios e incentivos governamentais e, por outro, na atração do capital estrangeiro – determinava a necessidade de deslocamentos de viajantes domésticos e estrangeiros para a instalação de novas plantas e a busca de linhas de crédito.
O florescimento da indústria automobilística demandou a expansão da infra-estrutura de transporte rodoviário, que apresentou expressivo crescimento, incentivando novos deslocamentos. Segundo a EMBRATUR, entre 1969 e 1973, o número de viajantes/ hóspedes aumentou 36%. Em 1966, foi aprovado o Decreto-Lei n.º 55, que criou a EMBRATUR como empresa pública e definiu uma Política Nacional de Turismo, criando, também, o Conselho Nacional de Turismo (CNTur) com a atribuição de formular, coordenar e dirigir a política nacional de turismo.
Seguindo a estratégia da política econômica vigente – segundo a qual o setor público incentivava a implantação de novos segmentos da matriz industrial, ainda não instalados no País -, também ao setor de turismo e hospedagem eram oferecidos, por meio da EMBRATUR, incentivos à entrada de novos capitais, a partir da segunda metade da década de 1960, determinando a expansão das redes hoteleiras locais a entrada, pela primeira vez, de grandes redes internacionais, atraídas pelos incentivos, pelo aumento da concorrência no plano internacional e pelas perspectivas de crescimento do turismo interno.
Criado no fim da década de 1960 pelo Conselho Nacional de Turismo (Cntur), o Fundo Geral de Turismo – FUNGETUR constitui importante mecanismo de promoção e financiamento de atividades no setor. Em 1971, passou a ser administrado pela EMBRATUR, que veio a concentrar seus recursos em projetos de infra-estrutura hoteleira.
Em 1974, por meio do Decreto-Lei nº 1376, o FUNGETUR passou a contar com recursos do Fundo de Investimentos do Nordeste (FINOR), Fundo de Investimento da Amazônia (FINAM) e do Fundo de Investimentos Setoriais (FISET), além dos recursos vinculados ao Imposto de Renda (IR), sendo responsável por grande parte das inversões no setor de construção de cerca de 48 mil apartamentos em hotelaria, o que permitiu, junto aos demais fundos, a expansão das maiores redes nacionais, a exemplo das redes Tropical, Othon e Eldorado. O primeiro empreendimento do grupo Real, na área de hospedagem, contou com recursos do FISET – Turismo, que financiou metade dos investimentos no Hotel Transamérica, em São Paulo.
Além do FUNGETUR, os fundos de investimento regionais – dentre os quais se destacou o Fundo de Investimento do Nordeste (FINOR) – foram importantes agentes de financiamento de projetos hoteleiros nos anos 70 e meados dos anos 80. Os recursos eram administrados pela extinta Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) e repassados, por intermediário do Banco do Nordeste, para empresas de capital aberto com projetos instalados na região. Entre 1960 e 1994, foram financiados 60 projetos hoteleiros com recursos do FINOR, em investimentos estimados em cerca de US$ 245 milhões. Dentre os hotéis que contaram com este aporte, destacam-se o Lê Méridien Salvador (da rede Méridien, hoje comprado pela rede Pestana), Hotel Quatro Rodas Salvador (hoje Hotel Sofitel), Transamérica Ilha de Comandatuba (rede Transamérica) e o Mar Hotel, no Recife.
As medidas de incentivo funcionaram no sentido de atrair, sobretudo, hotéis de luxo, que apresentaram o maior crescimento no período (300% entre 1968 e 1981) e os de categoria superior (crescimento de 265,4%). Somando-se as duas categorias, o total de hotéis passou de 164 para 609, no período, segundo o IBGE (citado em Panorama Setorial, 1999, p. 12).
O acirramento da competição com a conseqüente busca de novos mercados por parte das redes internacionais, a oferta de linhas de financiamento subsidiadas, a “estabilidade” política e a dinamização econômica doméstica são apontados como os principais fatores de atração das redes internacionais na década de 1970. A política de substituição de importações trouxe para o País significativos investimentos e, com eles, hóspedes representantes de empresas multinacionais, que vinham se instalar em diversas regiões, mas concentrando os principais investimentos na região Sudeste.
Os investimentos imobiliários eram feitos, na maioria dos casos, por empresas nacionais associadas às redes, utilizando as linhas de financiamento incentivadas, oferecidas pelos bancos públicos. Outras modalidades, a exemplo dos contratos de gestão e sistemas de franquias, foram observadas à época.
Em 1971, foi inaugurado o primeiro hotel de rede internacional no Brasil (Hilton International Corporation), no centro e São Paulo, construído por tradicional grupo paulista, atualmente principalmente no setor têxtil (consórcio Scuracchio). O Hilton São Paulo possuía 400 apartamentos e era voltado para o público executivo, na cidade que exibia os principais resultados do “milagre”. Segundo Dias (1990, p. 63), a entrada em operação do Hotel Hilton, mediante uma torre com 400 apartamentos no centro de São Paulo, provocou muitas mudanças na hotelaria instalada: “houve a introdução de uma nova filosofia hoteleira, causando, certamente, a desconfiança por parte dos empresários do setor, ao verem a introdução de métodos, sistemas e conceitos novos ou diferentes”. Na época, a revista Hotelnews registrou o início da construção do Hilton, anunciando-o como “o hotel que será maior do país, integrando o supercentro paulistano, em construção na Av. Ipiranga. O Brasil entra no circuito internacional do turismo”.
Após a entrada e o sucesso da Hilton International Corporation, outras redes internacionais perceberam os benefícios de se implantar no Brasil. No início da década de 1970, a Holiday Inn assumiu a administração de dois hotéis Nivory, no interior de São Paulo. Em 1976, passou a operar, em regime de franchise, hotéis em Ribeirão Preto, Marília, Santos, Campinas e São Bernardo do Campo.
Em 1974, foi inaugurado o Rio Sheraton e o International Rio, administrados pela InterContinental Hotel Corporation em associação com o grupo Brascan, que, na época, era detentor do controle da companhia de energia Light e de duas empresas de turismo – a Gávea Hotelaria e Turismo, e a Parati Desenvolvimento Turístico.
A partir de meados da década de 1970, começaram a se implantar as redes francesas. Em 1975, a rede Méridien – subsidiária da Air France – iniciou suas atividades no Brasil (Salvador), associando-se ao grupo Sisal (da Bahia). Em 1976, o Club Méditerranée instalou-se em Itaparica, na Bahia. Em 1977, a rede Novotel deu início às suas operações no País por meio de uma parceria com um conglomerado nacional, a BRASILPAR, empresa do grupo Moreira Salles. Em 1976 e 1979, a rede Caesar Park inaugurou estabelecimentos em São Paulo e Rio, respectivamente.
A entrada das redes teve o imediato efeito de elevar a competitividade e a qualidade dos serviços de hospedagem oferecidos no plano doméstico, diversificar a clientela e profissionalizar a gestão.
Além da atração das redes internacionais, o sistema de incentivos promoveu a ampliação e a diversificação de projetos de hotelaria empreendimentos por redes domésticas e iniciativas independentes, sobretudo voltados para o segmento de hospedagem de luxo. Acompanhando a expansão e a diversificação setorial da economia, o segmento de hospedagem apresentou significativo crescimento na década de 1970, ampliando sua atuação inclusive em termos regionais.
Dentre as principais redes domésticas que se expandiram no período – a maioria utilizando os incentivos disponíveis -, poder-se-iam destacar o grupo Othon, que, entre 1972 e 1978, expandiu sua rede de duas para oito unidades, mediante a construção de novos hotéis de luxo em Salvador (Bahia Othon Palace), Rio de Janeiro (Rio Othon Palace), Belo Horizonte (Belo Horizonte Othon Palace), Fortaleza (Imperial Othon Palace Hotel) e Recife, tornando-se a maior rede hoteleira na América Latina; a rede Eldorado (grupo Arão Sahm), que, entre 1973 e 1978, inaugurou unidades em São Paulo (São Luís e Higienópolis), Araraquara, Atibaia, São José dos Campos e Cuiabá; a rede Tropical (controlada pela VARIG), que, entre 1973 e 1976, construiu novas unidades no Acre, em Manaus e João Pessoa; a rede Hotéis Reunidos S/A, HORSA (de José Tjurs), que inaugurou, em 1971, o Hotel Nacional, no Rio de Janeiro, oitavo grupo; a rede Plaza, fundada em 1958 pela família Schmidt, em Porto Alegre, e que expandiu suas atividades na década de 1970 na região Sul, utilizando recursos e incentivos fiscais vinculados ao FUNGETUR, inaugurando o Itapema Hotel (Santa Catarina), o Hotel São Rafael (Porto Alegre), o Hotel Hering (Blumenau) e o Caldas da Imperatriz (São Paulo); a rede Deville, criada em 1974, que expandiu suas operações no Estado do Paraná, no fim da década, abrindo unidades em Cascavel (1977), Guairá (1980) e Maringá (1982); a rede Quadro Rodas, de propriedade do grupo Abril Cultural, que inaugurou seu primeiro Quatro Rodas em São Luiz, em 1976, e outras duas unidades em Olinda e Salvador, em 1981.
No que diz respeito aos hotéis independentes, também foi expressivo o crescimento e a ampliação de sua atuação em termos regionais, atraídos pela dinamização da demanda por serviços de hospedagem, pela ampliação da renda disponível da classe média e pelo sistema de incentivos. Como resultado deste processo, entre 1970 e 1980, o número de meios de hospedagem passou de 13 a 18 mil (crescimento de 38%).

A retração do setor de hospedagem na “década perdida” (anos 1980) e nos primeiros anos da década de 1990
A retração econômica verificada no Brasil na “década perdida” afetou significativamente o segmento de hospedagem. À diferença do que vinha ocorrendo nos países do Norte – onde o setor de hospedagem crescia, impulsionado pelo aumento da competição em escala global e pelo incremento do turismo de negócios -, no Brasil, as políticas públicas concentravam-se na tentativa de combater a hiperinflação e o aumento do déficit público, restringindo oportunidades de financiamento de novos projetos. A crise fiscal e financeira do setor público determinava o fim da política de substituição de importações, apoiada em generosos sistemas de financiamento de novos projetos e novas atividades, que foram estendidos ao setor de turismo e hospedagem, conforme visto anteriormente.
A redução do nível de atividade determinou decréscimos na demanda por serviços de hospedagem. A escalada inflacionária afugentou o capital estrangeiro e deteriorou as possibilidades de financiamento de novos projetos hoteleiros, que demandam significativa mobilização de capital e retornos de médio e longo prazo. Os “planos econômicos” do início da década e o confisco de parte da renda disponível da classe média, determinado pelo Plano Collor (1990), aumentaram a instabilidade econômica, gerando ambiente de incerteza, adverso à efetivação de novos projetos de investimento. A divulgação da escalada da violência em algumas metrópoles (como o Rio de Janeiro) determinou decréscimos no número de viajantes internacionais com destino ao principal portão de entrada do País.
Dentre as redes internacionais presentes no cenário nacional, nenhuma fez investimentos significativos no Brasil nesse período.
Na década de 1980, recursos do FUNGETUR foram reduzidos e os que havia disponíveis foram utilizados para financiar outros setores dentro do mercado de viagens, sobretudo agências de viagens.
A inexistência de fontes adequadas de financiamento para um setor em que o retorno de investimento é de médio e longo prazo constitui fator adicional para o desestímulo à atividade. Os custos dos financiamentos disponíveis eram considerados elevados pelos hoteleiros e os prazos de pagamento, inapropriados.
Em conseqüência, a década de 1980 contabilizou resultados medíocres, restritos apenas à conclusão de projetos concebidos no fim dos anos 1970, voltados ao segmento de luxo (a exemplo do Maksoud Plaza – SP, Transamérica-SP, Rio Palace, 0 RJ, internacional Foz-PR e Hilton Belém –PA, dentre outros) e à implantação e disseminação dos flats.
Os flats foram uma modalidade de investimento em hotelaria que superava as dificuldades de financiamento mencionadas, utilizando recursos disponíveis provenientes da poupança do setor privado, assustada com as mudanças constantes do mercado financeiro – em função da crise inflacionária e dos sucessivos “planos” de estabilização que envolveram confisco – e com as oscilações do mercado imobiliário, cujos rendimentos se viram comprometidos pela Lei do Inquilinato e pela escalada inflacionária.
Dentre os motivos apontados por Proserpio Martins (2000, p.3) para o crescimento do setor de flats no Brasil, a partir dos anos 1980, poder-se-iam mencionar:
· limitações ao financiamento de novos projetos hoteleiros, determinados pela crise fiscal e financeira;
· aumento da procura por hospedagem de padrão intermediário, não atendida pelos projetos de luxo da década anterior;
· interesse por parte de investidores individuais, decepcionados com os baixos rendimentos das aplicações financeiras e inseguros em relação à possibilidade de confisco.
Por outro lado, a então funcionária do grupo Sol Meliá, Elisabeth Wada, apontava a inexistência de um sistema de previdência compensatório e a deterioração das rendas complementares advindas da locação de imóveis – em decorrência da escalada inflacionária e da Lei do Inquilinato -, dentre os motivos do interesse pelo investimento em flats.

A retomada do crescimento a partir de 1994: abertura comercial, reestruturação produtiva e avanço do mercado de viagens. Características do mercado de viagens e hospedagem no período 2000-2006.
A estabilização da economia, ensaiada em fins dos anos 1980, com tentativas e planos em 1985 e 1990, e finalmente consolidada a partir de 1994, marcou o início de um novo ciclo de investimentos em modernização e ampliação do parque hoteleiro no Brasil. Reverteu-se, assim, o quadro de estagnação econômica dos anos 1980, período no qual as políticas públicas se concentraram na tentativa de combate à hiperinflação e ao aumento do déficit público, restringindo oportunidades de financiamento de novos projetos.
Desde a década de 1950 – período em que se implementou a estratégia de crescer “50 anos em cinco”, por meio de ajuda e financiamento externos -, o Brasil destacava-se entre os países em desenvolvimento de maior participação do capital externo na sua estrutura de produção. Para Baumann (2000, p.47),

Até o final da década de 1970, era um dos países que mais absorvia investimento estrangeiro. A situação mudou durante a crise dos anos 80, e criou-se uma percepção bastante disseminada de que a economia estava perdendo as oportunidades criadas pela globalização financeira, mais interessante durante aquela década do que em qualquer outro período.

Embora as primeiras ações em direção à mudança tivessem início no fim da década de 1980 – a exemplo da liberalização do comércio exterior e das primeiras privatizações -, foi somente a partir da década de 1990 que se consolidou a transformação das políticas e das instituições. Por este motivo, esta década ficou conhecida como a “década das reformas”. Baumann (2000, p. 47) aponta que

Esta década representou uma virada na história econômica do País. Tendo sido, durante as quatro décadas anteriores uma economia fechada, com forte presença do Estado como produtor de bens e de serviços, e após um longo período de alta inflação com indexação, no final da década de 1990. o Brasil surgiu como uma economia com um grau expressivo de abertura ao comércio de bens e de capital, e simultânea redução da função do Estado como produtor direto. Além disso, a economia alcançou estabilização de preços sem precedentes.

As reformas tiveram início com a abertura comercial em 1987, mediante a mudança na estrutura de tarifas nominais à importação (parte do programa de estabilização de preços) e uma redução progressiva das alíquotas tarifárias, que foi acelerada a partir de 1990. Na mesma época, ocorreram as primeiras privatizações, que ganharam maior impulso na segunda metade da década de 1990. A reforma comercial e a abertura ao capital financeiro externo foram acompanhadas, a partir de 1995, de nova regulamentação do setor financeiro, das reformas na seguridade social e no setor administrativo, da política fiscal e dos programas sociais.
Do conjunto de reformas, as mais importantes e que ganharam maior visibilidade foram, indubitavelmente, a estabilização e a abertura comercial. A escalada inflacionária, desde o início da década de 1980, afugentava o investimento produtivo, favorecendo os governos, os investidores especulativos e o setor bancário, penalizando assalariados e promovendo grandes transferências de renda através da arbitrária oscilação dos preços relativos. A partir de então, a política econômica concentrou-se na tentativa de combater a inflação, tendo sido experimentados dois esforços importantes e fracassados (Plano Cruzado, em 1986, e Plano Collor, em 1990) e um plano bem-sucedido, o Real, em 1994”, que vem resistindo, apesar dos choques externos que afetaram a economia brasileira em setembro de 1997 (crise da Ásia) e setembro de 1998 (crise da Rússia), e a flutuação da taxa de câmbio, em janeiro de 1990”.
Para Baumann (2000, p. 147), a fim de se compreenderem as reformas e os seus efeitos, é necessário considerar

O impacto extremamente significativo de uma estabilização de preços, como a ocorrida nesse período: a) ela gerou um efeito riqueza, que afetou tanto consumidores quanto produtores; b) o cenário macroeconômico estável criou um ambiente político favorável às reformas,e c) induziu confiança por parte de investidores brasileiros e estrangeiros, ao mesmo tempo em que d) eliminou os ganhos expressivos obtidos pelo governo e pelo setor bancário a partir da inflação, com importantes conseqüências para as políticas monetária e fiscal, bem como para o desenho da nova regulamentação do setor financeiro como um todo.

Outra reforma essencial para compreender a retomada do crescimento na época foi a liberalização comercial. Até então, vinha – se praticando a política de substituição de importações, segundo a qual se estimulava a realização de investimentos em setores ainda não preenchidos da matriz industrial, mediante fortes incentivos, financiamentos subsidiados e tarifas comerciais para proteger a industria nacional do similar importado. Embora esta política tivesse tido efeitos positivos nas décadas de 1960 e 1970, conduzindo a crescimentos inéditos do produto, sua manutenção começou a gerar efeitos contrários a partir do fim dos anos 1970: de mecanismo de estímulo ao investimento e ao crescimento econômico, a política passou a servir de freio à inovação tecnológica e ao barateamento de produtos.
Além disso, o dinamismo dos países desenvolvidos na década de 1980, baseado na expansão da economia em escala planetária, expandindo os efeitos das novas tecnologias nas áreas de comunicação e transportes, evidenciava o anacronismo da manutenção de tal política. Finalmente, a crise fiscal e financeira do Estado, a partir dos anos 1980, aliada à restrição externa causada pela crise da dívida, impondo aumento nos serviços de juros sobre a dívida externa que exigiam grandes superávits comerciais, não deixavam margem de dúvida sobre a necessidade de mudança de estratégia. Na ocasião, continua Baumann (2000, p. 147)

Foram recomendadas reformas políticas orientadas ao mercado, com base em quatro argumentos principais: a)a liberalização econômica reduz as ineficiências estáticas geradas pela má distribuição e pelo desperdício de recursos; b) a liberalização econômica expande o processo de aprendizagem; c) as economias voltadas para o exterior conseguem enfrentar melhor os choques externos adversos; d) os sistemas econômicos baseados no mercado mostram-se menos inclinados a atividades com fins rentistas, geradoras de desperdícios.

Dentro do espírito da abertura comercial, introduziram-se ainda importantes mudanças de natureza institucional, visando a igualar o tratamento entre empresas estrangeiras e de propriedade local, que tinham como objetivo aumentar o número de competidores em setores importantes da economia e atrair o investimento estrangeiro. Dentre tais medidas, destacam-se:
· Eliminação, por meio de uma emenda constitucional de 1994, da possibilidade legal de estabelecimento de diferenciação entre empresas nacionais e estrangeiras, o que tornou possível às últimas o acesso a agências oficiais de crédito e a subsídios e incentivos concedidos pelo governo;
· Isenção de Imposto de Renda sobre a remessa de lucros e dividendos por filiais de empresas estrangeiras no País, com exceção dos ganhos obtidos com aplicações de renda fixa;
· Extinção, por decreto, da proibição de remessas referentes a pagamentos de royalties por marcas e patentes em empresas multinacionais;
· Liberalização financeira que criou condições mais favoráveis para as empresas estrangeiras estabelecidas no país, ao eliminar restrições ao uso de recursos do sistema financeiro nacional, nomeadamente o acesso aos fundos do BNDES.

Outra importante mudança institucional, de fundamental relevância no sentido de consolidar a nova inserção do Brasil no movimento internacional de capitais e restabelecer as condições de atração do capital estrangeiro, foi a chamada abertura financeira. Para Vasconcellos, Gremaud & Toneto Júnior (2002, p. 527),

Essa abertura tem dois aspectos básicos: a ampliação da conversibilidade da moeda nacional e a liberalização do ingresso/ saída de recursos externos na economia brasileira. Do ponto de vista da entrada de capital, talvez o recurso mais importante tenha sido o chamado Anexo IV da Resolução n.º 1.832, do Banco Central, que permitiu o acesso direto dos investidores institucionais estrangeiros ao mercado de ações de renda fixa nacional. Tal mecanismo permitiu o ingresso de um volume significativo de recursos, possibilitando o acúmulo de reservas e promovendo a elevação das cotações nas bolsas de valores brasileiras.

A abertura comercial e a implantação das reformas restabeleceram o país como um destino de atração para o investimento estrangeiro, não apenas nos setores de viagens e hospedagem. Observando os dados da UNCTAD de 1999. Matesco & Hasenclever (2000) observam:

Se levado em conta o estoque de investimentos externos diretos na atividade econômica, o Brasil ocupou, em 1998, o oitavo lugar no ranking mundial, quando atingiu US$ 156,8 bilhões de estoque de investimento externo. Das 500 maiores empresas globais, 405 estão em operação no Brasil, o que leva a um grau de internacionalização da economia brasileira de cerca de 20% do Produto Interno Bruto. Tal resultado revela que a internacionalização da economia do país tem se expandido nos últimos anos. Em 1996, a internacionalização alcançou 13,9% do PIB, quando o país registrou US$ 108, 4 bilhões em estoque de investimento direto estrangeiro, ocupando, à ocasião, a nona posição dentre todos os países receptores.

Analisando os efeitos distributivos das reformas estruturais no Brasil na década de 1990, Néri & Camnargo (2000, p. 147) concordam com o fato de que,

Além da estabilização, o elemento mais importante das reformas é a abertura da economia. Até 1990, o Brasil era uma economia extremamente fechada, como resultado de uma estratégia deliberada de substituição de importações e, por causa da crise da dívida dos anos 80, o ambiente mudou. Por um lado, mudou o contexto internacional, com a volta do crédito externo. Por outro, existe um ponto de vista, compartilhado por muitos, segundo o qual a natureza fechada da economia e as políticas comercial e industrial, ativas nos anos 1980, eram na verdade fatores que dificultavam a estabilidade de preços e o crescimento sustentado.


A estabilização econômica e a implementação das reformas determinaram a dinamização do mercado de viagens domésticas e aumentaram a entrada de estrangeiros. A política de abertura comercial, a agilidade nas privatizações e o clima de estabilidade econômica atraíram novos investimentos, incrementando as viagens de representantes de firmas estrangeiras, sobretudo nas regiões que passaram a sediar o novo ciclo de inversões.
Finalmente, a partir da segunda metade da década de 1990, o mercado de viagens brasileiro voltou a crescer, acompanhando tendência já verificada desde 1983 no mercado internacional.
Além das reformas de caráter macroeconômico, algumas iniciativas em termos de políticas federais, inseridas no contexto mais amplo da desregulamentação econômica, tiveram especial efeito, no sentido de dinamizar o mercado de viagens, dentre as quais o relatório da BAHIATURSA (1999, p. 47) destaca:
· flexibilização do mercado brasileiro de aviação, por meio da revisão de muitos acordos bilaterais, aumento do número de vôos internacionais e incentivo aos vôos charter,
· mudanças na Lei de Cabotagem, visando a favorecer a realização de cruzeiros por parte de navios estrangeiros, com a liberação da costa brasileira;
· mudanças na Lei do Visto, diminuindo-se as exigências para a entrada de turistas estrangeiros no País;
· criação de vôos sub-regionais entre o Brasil e os países vizinhos, buscando constituir uma malha aérea entre os destinos turísticos não servidos pelas grandes companhias aéreas;
· aumento do orçamento da EMBRATUR, passando a desenvolver ações de promoção da imagem do País no exterior, substituindo o apelo tradicional pela divulgação de ações ligadas ao lazer, gastronomia, cultura e ecoturismo;
· investimento de ações de divulgação, prioritariamente junto aos turistas dos países que integram o MERCOSUL:
· implementação da Política Nacional de Turismo (l1196/99) – elaborada em parceria com as entidades integrantes da Câmara Setorial do Turismo -, ampliando linhas de financiamento;
· entrada do Brasil na Internet.
Dentre o conjunto de medidas mencionadas, uma das mais importantes refere-se à liberação do mercado de aviação comercial, por meio da desregulamentação do espaço aéreo, iniciativa que já havia sido adotada em outros países (a exemplo dos Estados Unidos) e que tinha como objetivo aumentar a concorrência e diminuir os preços das passagens, em um país de dimensões continentais em que o turismo depende do transporte aéreo.
Iniciativa do Gabinete Civil da Presidência da República do Governo Fernando Henrique Cardoso, o enfrentamento do cartel do transporte aéreo comercial, com o resultante barateamento das passagens domésticas, representou um dos mais importantes avanços do turismo da década, particularmente para as capitais turísticas distantes do principal “portão de entrada”, o Rio de Janeiro. Nesta condição, incluem-se as capitais turísticas do Nordeste e do Norte, que apresentaram significativo crescimento no período.
A política chamada de “céus abertos” tinha como objetivo dotar o setor de um sentido de maior competição e garantir o maior acesso da população brasileira às viagens de avião. Dentre as medidas adotadas neste sentido, destacam-se:

· desvinculação dos vôos charter dos pacotes turísticos, possibilitando que cada passageiro pudesse comprar sua passagem diretamente da companhia aérea, embarcando em um vôo mais barato;
· desde 1997, empresas regionais receberam autorização para decolar de aeroportos nacionais, com as grandes companhias podendo explorar os vôos de aeroportos centrais;
· possibilitou-se às empresas definir seus próprios preços, sendo livre a concessão de descontos;
· ampliou-se o número de concessões para novos vôos a todas as companhias aéreas;
· ampliou-se a entrada de companhias estrangeiras no mercado, implicando o aumento da oferta de vôos e o barateamento das passagens internacionais:
· realização de code share (compartilhamento de códigos/ vendas conjuntas) por parte de companhias brasileiras, possibilitando a conexão com vôos internos com outros países.
Os desdobramentos da política de flexibilização dos preços das passagens aéreas domésticas são sentidos até os dias de hoje, sendo um dos fatores responsáveis pelo dinamismo do mercado doméstico.

Evolução e características da demanda de turistas estrangeiros: desempenho medíocre
Como resultado desse conjunto de fatores, entre 1995 e 2004, o mercado de viagens aéreas doméstico cresceu 117%, passando de 16,8 milhões de desembarques para 36,5 milhões. O movimento de entrada de turistas estrangeiros foi, todavia, maior (152,6%) – embora partisse de uma base de comparação bastante deprimida (1,9 milhão de turistas em 1995 para 4,8 milhões em 2004) -, fazendo com que o Brasil passasse do 43o lugar no ranking dos destinos mais procurados do mundo da OMT, para o 28o lugar. Esses indicadores, no entanto, devem ser observados com cautela, devido a uma mudança na metodologia de coleta e tratamento de dados referentes ao fluxo de turistas, que se refletiu em uma expansão irreal em 1998, comprometendo análise da série de dados. Ainda assim, e apesar dos avanços, considerando o tamanho e a potencialidade turística do Brasil, o resultado alcançado de apenas 5 milhões de turistas estrangeiros, em 2005, continua bastante tímido, sobretudo se comparado aos principais destinos turísticos do mundo.
A partir de 2000, o número de turistas estrangeiros no Brasil revela sucessivas quedas, fazendo com que, em 2005, o país voltasse a apresentar o mesmo número de turistas estrangeiros que já havia sido atingido o começo da década (em 2000, cerca de 5,3 milhões de turistas estrangeiros).
O dinamismo do mercado de viagens, observado entre 1994 e 2004 no plano internacional – período em que o mercado de viagens cresceu 47% - não teve correspondência no plano interno, no que diz respeito à entrada de turistas estrangeiros. Os dados da INFRAERO, referentes ao desembarque de vôos internacionais, revelam que, após quatro anos de efetivo crescimento (1994 – 1997), o desembarque de estrangeiros em vôos internacionais apresentou sucessivas quedas, mantendo-se oscilante em torno de 5 milhões de pessoas, em todo o período 1997-2004.
Em 2004, o total de desembarques em vôos internacionais teria alcançado 5,8 milhões. Desde 2000, São Paulo teria substituído o Rio de Janeiro, enquanto principal portão de entrada do movimento internacional de passageiros, seguido pelo Rio de Janeiro e por Porto Alegre.
Segundo os dados do Departamento de Aviação Civil (DAC), a queda de número de vôos charter internacionais acompanhou e ajudou a explicar o péssimo desempenho do turismo internacional.
Segundo dados levantados pela pesquisa de Turismo Receptivo Internacional da EMBRATUR, 53,9% dos turistas estrangeiros que visitaram o Brasil, em 2003, vieram por motivos de lazer e 26% vieram em função de negócios. Do total de turistas estrangeiros, 63,7% se hospedaram em hotéis. As cinco cidades mais visitada foram Rio de Janeiro (36,9%), São Paulo (18,5%), Salvador (15,8%), Fortaleza (8,5%) e Recife (7,5%). A maioria dos turistas que visitou o Brasil situa-se numa faixa etária entre 28 e 45 anos, e mais de 70% têm nível superior.
De acordo com a mesma pesquisa, em 2005, Argentina (992 mil turistas), Estados Unidos (793 mil), Portugal (357 mil), Uruguai (341 mil), Alemanha (308 mil), Itália (303 mil) e França (252 mil) continuavam sendo os principais emissores de turistas para o Brasil, respondendo por 62% do total.
Rio de Janeiro, São Paulo e Salvador se mantêm na preferência das cidades mais visitadas pelos turistas estrangeiros, respondendo, em 2003 por cerca de 70% do total.
A globalização, a maior difusão de novos destinos e a popularização do mercado de viagens parecem ter sido os principais fatores responsáveis pela diminuição da renda média per capita individual do turista estrangeiro em visita ao Brasil, que passou de US$ 38 mil anuais, em 1994, para US$ 30,5 mil, em 2003. por outro lado, o gasto médio per capita aumentou dos US$ 60,5 para US$ 87,9, no mesmo período, enquanto a permanência média global manteve-se em certa de 13,5 dias.

Crescimento e características da demanda interna: dinamismo da demanda doméstica compensa o estancamento do turismo internacional
Embora apresentando expansão em taxas inferiores às do turismo internacional, o fluxo de turismo doméstico, dada a sua magnitude e o seu potencial de crescimento, representou importante fator de atração e interesse por parte das operadoras internacionais, que passaram a observar suas principais características.
Os resultados preliminares da pesquisa sobre Perfil do Turismo Doméstico, da FIPE (Fundação Instituto de Pesquisas, vinculada à Universidade de São Paulo), realizada entre 20 de janeiro a 31 de março de 2006, junto a 37 mil domicílios de todo o Brasil, revelam alguns aspectos interessantes que vêm sendo observados com atenção pelo mercado.
Segundo esse levantamento, cerca de 39,6% das famílias brasileiras com renda superior a um salário mínimo revelam propensão a viagens domésticas, percentual este superior aos das pesquisas de 2001 (36,4%) e 1998 (32,7%), confirmando a tendência ao crescimento. Cerca de um quarto da população do País teria viajado pelo menos uma vez no ano de 2005. esse resultado apontava um mercado de turismo doméstico de cerca de 43 milhões de pessoas, superior ao estimado em 2001 (41 milhões) e 1998 (38 milhões).
Em 2001, a freqüência anual de retorno à mesma localidade foi de 1,66 vez e o número médio de viagens família foi de 2,2 vezes ao ano, resultado superior ao verificado em 1998 (1,92), o que confirma a tendência de ampliação do mercado de viagens, mesmo em países com sérias restrições de renda para a maioria da população, como é o caso do Brasil.
Quanto à permanência no destino principal, os resultados do primeiro trimestre da pesquisa FIPE, de 2006, apontaram que, na média, a permanência foi de 7,7 dias, período inferior ao observado em 2001 (10,8 dias, sendo o valor mais freqüente – a moda – de três dias).
A casa de amigos e parentes constitui-se, ainda, no principal meio de alojamento das famílias que viajam, respondendo por 55,6% dos casos em 2006. percentual este bastante inferior ao verificado em 2001 (66%) e 1998 (73,2%). Por outro lado, a tendência à expansão do mercado de hospedagem se confirmou mediante o aumento da participação dos hotéis enquanto meio de hospedagem para 27,6% das famílias, em 2006, percentual superior ao de 2001 (15%) e 1998 (11,5%). Estima-se em cerca de 11,8 milhões o mercado de turistas internos que se hospedaram em hotéis em 2006, revelando ser este um mercado bastante significativo e promissor.
A melhoria na qualidade das viagens domésticas é revelada não apenas pelo aumento da participação dos hotéis, mas também pelo maior uso de meios de transportes mais confortáveis. Assim, a opção pelo carro próprio passou de 19,1% para 30,9% e para 48,7%, entre 1998, 2001 e 2006, enquanto o avião, de 6,8% para 9% e 14,9%, no mesmo período. Embora com participação decrescente, a opção de viagem por ônibus de linha – 36,6% em 2001 e 21,7% em 2006 – continua tendo participação expressiva.
Os principais motivos da maioria das viagens domésticas, nos primeiros meses de 2006, corresponderam a visitas a parentes e amigos (53,1%), lazer vinculado a sol e praia (40,8%), cultural (12,5%) e negócios (8,3%). Dentre os aspectos geográficos de preferência na escolha do destino das viagens de lazer, o motivo praia ainda se constitui no principal (28,4%), seguido por campo (6,3%) e montanha (4,8%).
Outro aspecto apontado pela pesquisa foi a alta concentração do consumo nos meses considerados de “alta estação” (janeiro, fevereiro, julho e dezembro). A proporção de viagens domésticas na alta estação foi de 42,2% do total, o que segundo o estudo, compromete a capacidade competitiva do turismo brasileiro em relação a outras destinações turísticas, pois, “não havendo regularidade no uso dos recursos e serviços disponíveis, o custo da ociosidade acaba se refletindo no preço, restringindo o acesso de novos consumidores e comprometendo sua capacidade competitiva” (FIPE 2002)
O trabalho destaca, ainda, a baixa elasticidade – preço nos mercados de alta renda, frente às variações de preço nos períodos de alta estação, fator este que, junto com a propensão do turismo internacional de operar no País nos mesmos meses (janeiro, fevereiro, dezembro e julho), agrava o aspecto de concentração do consumo em poucos períodos.
Em 2001, observou-se que os gastos com viagem cresceram com renda de, pelo menos, até 30 salários mínimos. Em termos absolutos, os gastos médios das famílias com renda superior a 15 salários mínimos (de 1847,40) revelaram-se 5,4 vezes superiores aos gastos familiares com renda entre zero e quatro salários mínimos; o gasto per cápita médio era de R$ 253,50. Apenas 11,5% dos turistas realizavam suas viagens utilizando os ‘pacotes’ turísticos e apenas 7,7 utilizavam as agências de viagem. A distribuição dos gastos por categoria revelou que apenas 10,1% das despesas eram direcionadas para a hospedagem, sendo mais representativos os gastos com transportes (35,6%) e alimentação (25,5%). Comparando-se a participação dos gastos com a hospedagem no Brasil, verifica-se que se situam bastante abaixo do observado em outros destinos referente a países desenvolvidos, a exemplo da Inglaterra (31%) ou os EUA, em especial a cidade de Chigado (33,4%).
Em 2001, a maioria dos turistas financiava suas viagens com recursos próprios (87,2%), sendo a limitação econômica mencionada por 76,2% dos entrevistados como fator impeditivo de viagem, limitação esta que se confirmou em 2006.
A pesquisa ainda confirma a forte concentração do turismo doméstico brasileiro nos três Estados que constituem as regiões mais desenvolvidas e os principais pólos emissores e receptores de turistas, ratificando a forte correlação turismo-renda, “tanto pelo lado da demanda quanto pelo lado da oferta” (FIPE 2002).
Assim, em 2006, os Estados de São Paulo, Rio e Janeiro e Minas, juntos, responderam por 63,1% do turismo emissivo – participação esta superior à observada em 2001 (48,4%) – e 48,9% do receptivo (41,1% em 2001). Destacaram-se, ainda, no turismo receptivo nacional, os Estados da Bahia (7,4% em 2006, e 8,9%, em 2001), de Santa Catarina (7,2%), do Rio Grande do Sul (6,4%) e do Paraná (5,9%); Ceará (3,3%, em 2006, e 5,9% em 2001) e Rio Grande do Norte (1,3%, em 2006, e 3,4%, em 2001) declinaram sua participação no receptivo e Pernambuco manteve sua participação estável (3,3%). Considerando-se as receitas provenientes do turismo, os destaques de 2001 ficaram por conta dos Estados de São Paulo (22,5%), do Rio de Janeiro (10,6%), da Bahia (10,1%) e do Ceará (7,4%).
A capital nacional dos negócios, São Paulo, justifica seus atributos enquanto principal alvo dos investimentos das redes hoteleiras internacionais. Atraindo quase 30% dos turistas domésticos (cerca de 12 milhões de viajantes), o Estado é também receptor de cerca de um quarto da receita turística gerada. Considerando-se apenas o segmento de turistas que se hospeda em hotéis, o Estado reflete ainda mais fortemente sua posição de destaque, sendo responsável, em 2001, por 30,5% do total de hospedagens, seguido por Minas Gerais (13,4%), Rio de Janeiro (6,6%) e Rio Grande do Sul (5,5%).
A pesquisa de 2001 evidenciava, também, o fato de que, embora o País tenha dimensões continentais, o movimento de seus turistas se concentra em poucos centros de lazer e negócios. Somente as cidades de São Paulo (4,5%) e Rio de Janeiro (3,1%) respondiam por quase 8% do turismo receptivo interno. Os dados revelaram, ainda, que a participação do Município de São Paulo (4,5% dos turistas) estava muito abaixo da participação do conjunto do Estado (22,9%), revelando a força do interior e das cidades litorâneas paulistas.
Em 2001, apenas 30 municípios concentravam 40% do total do receptivo, tendo as demais cidades participação marginal (inferior a 0,6%).
Da análise dos 30 principais destinos procurados pelos turistas internos, constavam apenas 14 capitais. Os municípios paulistas respondem por 1/3 (nove) essas destinações (São Paulo, Santos, Itanhaém, Ubatuba, Guarujá, Peruíbe, Praia Grande, Caraguatatuba e Aparecida do Norte). Se ampliarmos a região de influência do Estado, passando a incluir municípios fronteiriços e de fácil acesso (Poços de Caldas, Angra dos Reis e Cabo Frio), chegaremos a um total de 12 (40%) destinos impactados pelo mercado paulista. Outros cinco Estados (Rio de Janeiro, Bahia, Minas Gerais, Ceará e Paraná) aglutinam os demais municípios considerados dentre os principais destinos.
A maioria dos turistas viaja dentro da própria região. Em 2006, no caso particular do maior pólo receptivo, o Estado de São Paulo, 94,9% de seus visitantes foram provenientes da própria região Sul-Sudeste, sendo 77,2% originários de outras cidades dentro do próprio Estado. Segundo análise da FIPE, “a distância e as restrições de renda, que atingem a maioria da população brasileira são os principais fatores que levam os turistas brasileiros a priorizar os destinos dentro da região onde residem”.
Em 2004, o segmento de hospedagem contava com 3.964 meios de hospedagem registrados na EMBRATUR – um terço do total, segundo a ABIH -, empregando cerca de 204 mil pessoas, conforme dados do Ministério do Trabalho e Emprego.
Os dados da INFRAERO, referentes à evolução do desembarque de passageiros em vôos nacionais, refletem o dinamismo do mercado interno. Entre 1994 e 2004, o movimento de passageiros passou dos 13 para 33 milhões, indicando um crescimento de 159% no período.

A reanimação do setor de hospedagem: 1994-2006
A dinamização do mercado de viagens incentivou o setor de hospedagem. Por outro lado, a expansão de novos projetos hoteleiros, nos anos 1990, foi viabilizada mediante a entrada de novos agentes, representados pelos fundos institucionais, construtoras e incorporadoras imobiliárias, que passaram a cumprir importante papel de financiador dos novos projetos, capitalizando a renda disponível da classe média, agora ampliada com o fim do imposto inflacionário. Finalmente, os investimentos públicos em infra-estrutura turística por parte da área pública (por meio do PRODETUR) e os financiamentos do BNDES reanimaram o setor. Entre 2002 e 2004, o número de meios de hospedagem brasileiros cadastrados na EMBRATUR passou de 2476 para 3967, estando metade deles localizada nas regiões Sul e Sudeste.
A partir de 1991, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – que, até então, apenas repassava recursos vinculados ao FUNGETUR – passou a estender suas linhas de financiamento ao setor hoteleiro e de turismo. Suas condições seguiam as políticas operacionais gerais estabelecidas pelo banco, sendo consideradas inadequadas pelos representantes do trade hoteleiro: financiamento de até 50% do investimento, com prazo de oito anos e seis meses de carência, juros de 9% ao ano mais a Taxa Referencial de Juros (TR). Apesar disso, como o BNDES era o único agente financeiro que oferecia recursos para investimentos de médio e longo prazo no País, seus financiamentos foram utilizados pelos hoteleiros em complementação aos investimentos realizados com recursos próprios.
Os fundos de pensão passaram a investir no setor hoteleiro a partir da década de 1990, em decorrência da dinamização do mercado de viagens, do crescimento de recursos por eles administrados e da necessidade de diversificação das inversões, até então concentradas em prédios comercias, sobretudo shoppping centers. A entrada dos fundos de pensão brasileiros no ramo da hospedagem seguiu modelo já existente desde a década de 1970 na Europa e Estados Unidos, regiões nas quais o crescimento das redes foi financiado, em grande parte, com recursos dos fundos de pensão, proprietários de cerca de 70% dos hotéis de médio e grande porte dos Estados Unidos. As características do investimento no setor imobiliário e hoteleiro – baixo risco e retorno em médio e longo prazos – são bastante atrativas para os fundos.
Mas foi, sobretudo, em meados da década de 1990 que os investidores institucionais – e, em particular, os fundos de pensão – passaram a ter participação estratégica, a partir da associação com as operadoras hoteleiras internacionais, com interesse renovado em operar no país. A associação oferecia vantagens estratégicas para ambos os lados: obediência à nova política das redes, segundo a qual os investimentos deveriam se concentrar na gestão, e não nos empreendimentos imobiliários, diminuído os riscos do negócio; por outro lado, para os fundos, e demais proprietários dos imóveis, as redes ofereciam diversas vantagens, como gerenciamento profissional, tecnologia de gestão, formação de mão-de-obra, implantação de padrões básicos internacionais de qualidade dos serviços, acesso a centrais de reservas e sistemas internacionais de captação de clientes próprios e identidade corporativa. Além disso, algumas redes disponibilizavam também programas de fidelidade, acordos com fornecedores e grandes clientes (a exemplo de empresas aéreas). A centralização de algumas atividades administrativas, de publicidade, pesquisa de mercado, projetos arquitetônicos e decoração, garantia significativa redução nos custos operacionais, devido às economias de escala geradas. Esse conjunto de características costumava garantir melhores taxas de ocupação, maior margem e menor risco, aspectos importantes para este tipo de empreendimento, que exige a mobilização de significativos recursos financeiros.[6]
Baumann (1996, p.7) destaca o papel estratégico que vêm desempenhando os fundos de pensão em diversos segmentos, um

Velho agente financeiro com importância renovada na determinação da liquidez internacional e na provisão de crédito de longo prazo. Associado às mudanças na estrutura etária das populações de economias desenvolvidas, o volume de recursos administrados por estes fundos tem se tornado capaz de mudar substancialmente os sistemas financeiros de diversos países.

Assim, em 1996, foi inaugurado o primeiro hotel construído com recursos dos fundos institucionais, o Sol Meliá São Paulo (da rede espanhola Sol Meliá), com 300 apartamentos e investimento estimado de R$ 84 milhões, financiado mediante uma parceria entre 35 fundos institucionais. Posteriormente, fundos institucionais financiaram o Transamérica Morro do Conselho (da rede Transamérica, em Salvador), o Meliá Maceió (rede Sol Meliá), o Complexo Sauípe (redes Marriott, Accor e Superclub Breezes), adquiriram o Méridien Rio de Janeiro (rede Méridien), o Renaissance São Paulo (rede Marriott), o resort Cabo de Santo Agostinho (PE) e diversos empreendimentos administrados pela rede Accor, dentre outros.
Em 1997, a Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Privada (ABRAPP) estimava que os fundos institucionais administrassem recursos de US$ 65 bilhões, dos quais cerca de 20% poderiam ser investidos no setor imobiliário. Os maiores fundos de pensão constavam também, dentre os maiores investidores institucionais do setor de hospedagem, como a PREVI – Previdência Privada dos Funcionários do Banco do Brasil, o FUNCEF – Fundo de Pensão dos Funcionários da Caixa Econômica Federal e a PETROS – Fundo de Pensão dos Funcionários da Petrobrás.
Outro importante agente que realizou investimentos estratégicos para o desenvolvimento dos mercados de viagens e hospedagem foi o setor público. Entre 1995 e 2000, a União e os Estados investiram US$ 10 bilhões em infra-estrutura básica – financiados pelo BID, pelo Governo Federal e pelos governos estaduais -, os quais, em realidade, atendiam às necessidades não apenas de turistas, como, também e principalmente, de residentes. O direcionamento desses recursos para áreas de maior potencial turístico fez com que fosse considerado um investimento “turístico”, sendo contabilizado entre as iniciativas do governo em prol da atividade. Dentre as obras financiadas neste período, destacam-se as voltadas para a implementação de infra-estrutura básica por meio do PRODETUR – Nordeste, que previa, em sua primeira fase, investimentos de US$ 670 milhões, através das seguintes principais ações:
· construção, reforma e ampliação de oito aeroportos (Porto Seguro, Lençóis, Salvador, São Luís, Aracaju, Natal, Fortaleza e Recife):
· 29 trechos rodoviários (totalizando 389 quilômetros);
· 17 projetos de saneamento básico;
· preservação de 5.335 hectares de meio ambiente;
· recuperação do patrimônio histórico.
Em meados de 2002, o governo anunciou a assinatura de novo contrato com o BIRD, correspondente à segunda fase do PRODETUR –Nordeste, com recursos previstos da ordem de US$ 670 milhões.
Refletindo o incremento da atividade, também as ações de promoção do órgão oficial de turismo, a EMBRATUR, passaram a ser prestigiadas no período, passando de um risível orçamento anual de marketing de R$ 3 milhões, em 1994, para R$ 44 milhões, em 2000.
O financiamento a pequenos empresários, Estados e municípios, por meio do FUNGETUR, foi revitalizado, tendo sido aprovados, entre 1995 e 2000, 71 projetos que resultaram na liberação de recursos da ordem de R$ 65 milhões para financiamento de obras, serviços e outras atividades turísticas.
Assim, a década de 1990 representa um dos períodos de maior expansão da oferta da indústria hoteleira. Foram também inaugurados nesta época, em São Paulo, InterContinental e o Sofitel; em Belo Horizonte, o Ouro Minas; e, em Porto Alegre, o Sheraton.
Segundo a Horwath Consulting & Soteconti, entre 1994 e 1997, a ocupação dos hotéis de luxo cresceu 11,6% e a dos hotéis intermediários, 9,1%.
Seguindo tendência já observada em décadas anteriores, o dinamismo do mercado de viagens e de hospedagem foi também determinado pelas medidas de desregulamentação do tráfego aéreo comercial doméstico, que permitiram a oferta e o financiamento de passagens aéreas mais econômicas e “pacotes” turísticos, que viabilizaram a entrada de novos segmentos da população no mercado de viagens e hospedagens. Em 2001, estabeleceu-se política de aumento dos vôos charter (fretados) – importante instrumento de barateamento dos preços das passagens – que, no Brasil, representavam, até então, apenas 7% do transporte de turistas. Até junho de 2001, o DAC tinha autorizado 2 mil vôos charter, contra 2.142 autorizados em todo o ano de 2000 e 1.272 autorizados em 1999.
Esse dinamismo refletiu-se não apenas no setor de hospedagem, mas em todos os segmentos que integram a atividade turística.
Por outro lado, a superação do clima de incerteza e os investimentos em infra-estrutura contribuíram para a melhoria da imagem do País no exterior e para a entrada de novas empresas internacionais. É neste contexto que se observa, no Brasil, a retomada dos investimentos no setor hoteleiro.
Embora representem um segmento minoritário (11%) do número total de turistas no País, os estrangeiros respondiam, em 2002, por 24,7% das hospedagens, dados estes que se justificavam em face das limitações de renda do mercado doméstico e das características do fluxo e turistas na era pós-globalização, em que o segmento “comercial/coorporativo” responde por quase metade (45,6%) das reservas em hotéis.
Este conjunto de fatores provocou um espetacular avanço das redes hoteleiras no período pós-1994, investimentos estes que têm demonstrado clara seletividade espacial. Tomando-se apenas as 12 principais redes internacionais de hospedagem, verifica-se que, em junho de 2006, a maioria de seus empreendimentos concentrava-se na região Sudeste (60,9%), seguindo-se as regiões Sul (17,7) e Nordeste (15,1%).
Apenas a capital dos negócios do País, São Paulo, concentrava 77 meios de hospedagem dessas 12 redes (16.149 apartamentos), o que corresponde a 35,3% do total. O interior do Estado tem merecido destacada atenção por parte dessas redes – com 49 meios de hospedagem, 18,1% do total – participação esta superior à da região Sul ou Nordeste. Se somados todos os empreendimentos, verifica-se que apenas o Estado de São Paulo reúne metade (50%) de todos os hotéis e flats dessas cadeias.
O Estado do Rio de Janeiro, tradicional portão de entrada de turistas estrangeiros, sedia 24 empreendimentos (4.899 quartos), o que representa 10,7% do total. Entre 2002 e 2006, o Estado apresentou um dos mais expressivos crescimentos, tendo quase dobrado o número de hotéis de redes internacionais.
Seguindo a região Sudeste, a região Sul também tem merecido atenção especial por parte das redes internacionais, que ali dispõem de 48 empreendimentos (5.543 apartamentos), 12,1% do total, concentrados, sobretudo, nas três capitais. Entre 2002 e 2006, a região Sul apresentou crescente participação no mapa de investimentos das redes, passando de 34 para 48 hotéis (de 3,5 mil para 5,5 mil apartamentos).
Na região Nordeste, os investimentos das 12 maiores redes internacionais têm se mantido estáveis nos últimos quatro anos, com o número de hotéis passando de 40 para 41. Alguns Estados aumentaram sua presença (Rio Grande do Norte, Sergipe e Bahia), enquanto outros diminuíram (Ceará, Pernambuco e Paraíba).
As regiões Norte e Centro-Oeste, embora respondam por grande parte do território do País e apresentem grande potencial turístico-ecológico, têm participação insignificante no mapa dos investimentos das redes internacionais de hospedagem (2,1% e 4,1%, respectivamente).
O reaquecimento do mercado determinou não apenas a retomada dos investimentos no setor hoteleiro – por parte de redes internacionais, domésticas e empreendedores independentes – como também a sua diversificação, reorganização, modernização, profissionalização da gestão, introdução de novas tecnologias e técnicas gerenciais, como resposta ao significativo aumento da concorrência.

Principais causas do avanço das redes hoteleiras internacionais no Brasil no período pós-1994
Embora operando no Brasil desde a década de 1970, foi somente a partir de 1994 que as redes internacionais aumentaram expressivamente sua presença no país. Este avanço – além de qualitativamente diferente do ocorrido em décadas anteriores – foi determinado por um conjunto de fatores, dentre os quais destacam-se os seguintes:
a) acirramento da competição internacional no setor de viagens e hospedagem a partir do fim dos anos 1980, impondo a necessidade de diversificar mercados e oferecer serviços em escala mundial. O mesmo processo determinou, ainda, intensos processos de fusões e incorporações, visando a aumentar a escala das operações e organizar as grandes cadeias hoteleiras internacionais, reforçando a necessidade de as redes se implantarem nos principais destinos de negócios e lazer mundiais;
b) globalização da economia e estabelecimento de padrões globais de qualidade determinando a necessidade da entrada das redes internacionais de hospedagem nos grandes centros econômicos do País, particularmente em São Paulo, também considerada uma megacidade “mundial”;
c) potencial de mercado e expectativas de crescimento da demanda por hospedagem no Brasil, país que atende à lógica de investimentos do setor de viagens e hospedagens, atraído para países com grandes populações, como é também o caso da Rússia, da China e da Índia. Destes, o Brasil é o único sem riscos naturais (terremotos etc.), religiosos ou raciais. Por outro lado, ainda, é alvo de grandes desconfianças por parte da comunidade financeira internacional atenda aos resultados das agências internacionais de avaliação de risco que ainda posicionam o Brasil como investimento especulativo de alto risco;
d) estabilização econômica, abertura comercial, aumento da renda disponível da classe média, desregulamentação da economia (desregulamentação do tráfego aéreo comercial com conseqüente barateamento do preço das passagens, remoção de entraves burocráticos ao ingresso de turistas, atração do investimento estrangeiro, privatizações) e promessa de cumprimento de contratos contribuíram para a formação de clima favorável à entrada de investimentos estrangeiros.
e) Disponibilidade financeira de parceiros (incorporadoras, fundos institucionais e pequenos investidores) interessados em investimentos imobiliários associados aos hotéis, permitindo às operadoras internacionais concentrar suas atividades nos serviços de gestão, mediante contratos de administração ou franquias, diminuir o custo do investimento e ampliar sua presença no mercado;
f) Investimentos públicos em infra-estrutura, mediante recursos financiados parcialmente pelo BIRD, permitindo avanços concretos na infra-estrutura essencial ao mercado de viagens, em diversas regiões do País.
ATIVIDADES EM EQUIPE
Diante dos textos expostos, dividamo-nos em cinco grupos de estudo, com o escopo de aprofundar as questões e apresentar a visão das equipes. Cada equipe desenvolverá uma dos temas: Cidadania; Ética; Hospitalidade; Hotelaria; e Turismo.
Na seqüência procederemos a um debate visando encontrar os elos entre os temas.
O trabalho deve constar de parte escrita, com citação das fontes, e da apresentação em sala.
Posteriormente os grupos farão sua conclusão quanto aos elos encontrados.

DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL
Nenhuma empresa é igual a outra, mesmo numa rede, as unidades funcionam com características próprias. O que muda? A complexidade surge a partir das relações humanas.
Muitos fenômenos de comportamento humano não podem ser experimentalmente comprovados são constituídos de fatos que se espalham na odisséia das civilizações, ou no contemporâneo de nossos poucos anos. As ciências sociais procedem a uma cuidadosa observação e registro sistematizado dos dados em estudo. O método da observação vai ao campo onde se processam os fenômenos e à pessoa observada na sua conduta natural.
Em psicologia aplicada à empresa o método da observação é utilizado nas pesquisas de motivação no trabalho e moral dos empregados, entrevistas individuais e coletivas ou com preenchimentos de formulários que fornecerão indicativos das necessidades do trabalhador ou responderão quais motivações estão sendo frustradas, gerando baixo nível de satisfação para com a empresa. Cabe-nos, então, uma reflexão sobre os conceitos e pensadores da psicologia, já consagrados e repensados; e a partir de uma ampla base conceitual formatar a nova gestão hoteleira, valorizando o ser: produto, objetivo, matéria e mão de obra-prima dos meios de hospedagem.
Inteligência Emocional
O que é mais importante os conhecimentos adquiridos ou a vida das pessoas?
Devemos manter no centro do palco e nunca perder de vista que tudo gira e deve girar em torno da vida. Portanto todas as coisas são importantes ao seu tempo, se houver vida. Antes de formar o profissional há que se formar o ser, pois todo o resto seria ineficaz.
De que adiantaria investir de 15 a 20 anos de estudo se morremos no dia da formatura atingidos por uma bala, uma navalha, numa briga “tola”, por falta de equilíbrio emocional?
Como conceber treinamentos que não agreguem em seu conteúdo a valorização do ser, a auto-estima. O mundo hoje paga o preço das injustiças cometidas. Queremos prosseguir assim? Gostamos de usufruir do sangue que jorra da cruz? É preciso conscientizar todos os lados. Desde o porteiro até o piloto no heliporto. Não se pode usurpar a vida e a dignidade. Isto clama no universo. Nunca haverá paz fora da justiça e do amor.
Características da mente emocional.
A mente emocional é muito mais rápida que a racional age sem a reflexão deliberada, analítica que caracteriza a mente racional. Reação emotiva, de rápida percepção – as impressões e julgamentos intuitivos podem ser equivocados e dirigidos ao alvo errado. Quando os sentimentos persistem durante muito tempo tornam-se estado de espírito e este estabelece um afeto, mas não formam percepções de maneira tão forte como no calor da emoção. O primeiro impulso vem da emoção e não da mente racional, porém há a reação emocional que passa pelo pensamento e é precedida de avaliação – processo cognitivo – determinando quais emoções serão despertadas.
Nesse processo um pensamento mais articulado precede o sentimento – emoções provocadas por pensamentos. No processo rápido o sentimento precede ou é simultâneo ao pensamento. Essa reação emocional assume o comando em situações de emergência e sobrevivência. O poder da reação emocional consiste em nos mobilizar num átimo, reações involuntárias. Isto ocorre na raiva, no medo, quando sem nossa deliberação algo acontece conosco.
A mente emocional possui uma lógica associativa. Elementos que simbolizam a realidade são para a mente emocional a própria realidade. É por isso que a arte, metáforas e imagens têm comunicação direta com a mente emocional. Grandes mestres espirituais falaram através da linguagem da emoção. Essa lógica do coração ou da mente emocional é descrita por Freud quando ele fala do processo primário de pensamento; é a lógica da religião e da poesia, da psicose e da criança, do sonho e do mito. No processo primário não existe o interdito, as coisas não precisam ser definidas o que importa é como são percebidas. A lembrança evocada pela percepção de alguma coisa poder ser muitíssimo mais importante do que a coisa “é’. Na vida emocional o que conta é como se sente o fato. Exemplo do doce que cai no chão; para você, para um adulto, pode não significar; porém pode ser causa de trauma para uma determinada criança. (as emoções desencadeadas, as reações e ancoras que ficam, os desequilíbrios que podem tornar alguém enfraquecido ‘hiper sensível’ para a vida social atual). A mente emocional considera que as crenças são totalmente verdadeiras eis porque é tão difícil fazer com que alguém, sob perturbação emocional, raciocine. Os sentimentos se autojustificam por uma série de percepções e de “provas” convincentes. Alguém que se julga traído por percepções dificilmente será convencido a usar a mente racional para uma nova evidência para alterar, substituir uma percepção. A mente racional lida com fatos a emocional, com crenças.
Na ocorrência de um evento que traga para a mente emocional quando criança fortes sensações gera âncoras no futuro adulto.
Nossa mente emocional usará a mente racional para seus fins, e então justificaremos nossos sentimentos e reações – racionalizamos – diante do que está acontecendo, sem que nos demos conta das influências da memória emocional, desta forma, não temos a menor idéia do que realmente está ocorrendo, embora acreditemos que saibamos.
Cada emoção tem seu repertório de pensamentos, reações e memórias. A memória seletiva é um dos sinais de que este repertório está ativo. Parte do desempenho mental diante de uma situação emocional consiste em fustigar a memória e as opções para agir de forma que as mais relevantes possam ser prontamente acionadas. Cada emoção tem a sua assinatura biológica característica, um padrão de alterações avassaladoras no corpo à medida que a emoção ascende e um tipo exclusivo de sinais que o corpo automaticamente emite quando sob emoção.
Aptidões Comportamentais
· Não verbais – comunicar-se por contato ocular, expressão facial, tom de voz, gestos. (Leia: O Corpo Fala – de Pierre Weil e Roland Tompakow)
· Verbais – pedidos claros, responder efetivamente à critica; resistir a influências negativas, ouvir os outros, participar de grupos positivos de colegas.

O conflito normalmente surge com a “falta de comunicação, fazer suposições e tirar conclusões, enviar uma mensagem ‘dura’, tornando difícil a pessoa ouvir o que estamos dizendo”
A questão nem sempre é evitar o conflito, mas resolver a discordância e ressentimento. Expressar seu ponto de vista sem agressividade. A assertividade acentua a expressão direta dos sentimentos.
Temas de dramática importância na vida de uma criança, na maioria das vezes guardados para si, obcecando-se com eles sozinha, sem partilhá-los, na ciência do eu, podem se tornar tópicos do dia; é grão para o objetivo explícito de iluminar o sentimento que a criança tem de si e do relacionamento com os outros.
Controle das Emoções:
Autoconsciência, reconhecer sentimentos, saber se são os pensamentos ou os sentimentos que governam uma decisão; avaliar as conseqüências de opções alternativas. A autoconsciência, também, se dá no reconhecimento de nossas forças e fraquezas, na possibilidade de nos vermos a uma luz positiva; mas realista (evitando ferir a auto-estima).
Inventário
Compreender o que está por trás de um sentimento (mágoa que dispara raiva) e aprender como lidar com ansiedades, ira e tristeza.
Assumir responsabilidade por decisões e atos e cumprir compromissos.
A empatia é uma aptidão social chave. A compreensão dos sentimentos dos outros é a adoção da perspectiva deles, e o respeito às diferenças no modo como as pessoas encaram as coisas.
Os relacionamentos são importantes, incluindo aprender a ser um bom ouvinte e um bom questionador; distinguir entre o que alguém diz ou faz e nossas reações e julgamentos; ser mais assertivo, e não raivoso ou passivo; e aprender as artes da cooperatividade, solução de conflitos e negociação de meios-termos.
Comportamento
Para se alterar um comportamento é preciso ter entendimento (psicológico sobre o mesmo). O poder é a capacidade de influenciar as pessoas.
Nenhum comportamento acontece por acaso; há sempre uma causa consciente ou inconsciente que vai fundamentando até um determinado momento:
O meu referencial;
O referencial dos outros; e
O referencial da situação.
Quanto maior o entendimento e profundidade maior flexibilidade para lidar com situações complexas.
A causa pode ser consciente ou inconsciente. Não adianta estudar uma ótica só. Tratar as emoções com mais cuidado. O estado pode ser mudado através da consciência do estado.Transformar a realidade a partir de sua cabeça, esse processo pode ser independente de estímulos externos.
As perturbações do Comportamento dependem da intensidade e do contexto. Alguns exemplos:
1 – Orgulho: Conceito muito elevado que alguém faz de si mesmo; altivez, brio. Amor-próprio exagerado. Empáfia, soberba.
2 – Arrogância: Prepotência, altivez, insolência, presunção. Exemplo: humilha funcionários.
3 – Apego: Apego material exagerado. Exemplo: Fazer um escândalo por não achar um objeto.
4 – Egoísmo: Que, ou quem trata só dos seus interesses. Amor exclusivo a si próprio. (só pensa no próprio bem estar).
5 – Ambição: Desejo de riquezas, de poder, de glória ou de honras. Aspiração, pretensão. Cobiça. (exagero – ultrapassar limites éticos)
6 – Inveja: Desgosto, ódio ou pesar por prosperidade ou alegria de outrem. (destruir o que o outro tem)
7 – Manipulação: (cria intrigas)
8 – Agressão: meio externo com pessoas. No hotel as pessoas estão pagando para serem atendidas. O agravante na hotelaria é que as pessoas vão buscar manifestar, aliviar. Agressão auto dirigida, quando consigo mesmo.
9 – Estresse: Conjunto de reações do organismo a agressões de ordem física, psíquica, infecciosa, e outras, capazes de perturbar-lhe a homeostase; stress. (desgaste psicológico)
10 – Depressão: Ação de deprimir-se. Abaixamento de nível. Abatimento (físico ou moral). Pode ter fatores biológicos.
11 – Compulsão (Ação repetitiva – beber, comer, ritual – fuga)
12 - Alienação: Desarranjo das faculdades mentais. Indiferentismo moral, político, social ou mesmo apenas intelectual.
13 – Insegurança.

O por quê do desenvolvimento comportamental?
As pessoas de um modo geral estão insatisfeitas com a sua vida. Uma onda crescente de frustração. Queixam-se da maneira de viver, do tédio, do grau excessivo de ansiedade. Problemas de relacionamento afetivo e profissional. Estado crônico de desgaste. Processo avassalador de nosso interior. Necessidade de mudança. Crise, choque do futuro, transformações rápidas e profundas, alterando os valores. Conseqüências psicológicas desse violento processo de mudança e de perda de valores: devastação da energia humana.
Para lidar com essas forças críticas é necessário o crescimento, programas que nos ensinem a viver de um modo mais adequado, como seres humanos, programas de autodesenvolvimento, de crescimento individual, o processo de desenvolvimento é pessoal e intransferível. Encontrar as respostas: Quais são os nossos objetivos vitais, qual a nossa concepção de felicidade, quais são as nossas necessidades naturais e quais foram criadas? Adquirir equilíbrio para lidar com as forças contraditórias de uma sociedade em crise, tornar-nos mais disponíveis para a felicidade, acreditarmos na possibilidade de um modo diferente de viver melhor, lidar com os processos que nos impedem de conquistar maior energia vital.
Venenos que destroem nossa energia vital: medo de perder, a obsessão do 1o lugar, o compromisso com sucesso a competição crônica refletida no sistemático cultivo da inveja, a loucura por controle, a depressão, e a culpa.
Refletir para alcançar a mudança quanto a esse processo, mas isto exige compromisso pessoal intimo e total para com sua própria vida. Você é o único responsável pelo seu próprio aprendizado. Mestre aquele que aprende e não aquele que ensina. O maior ensino, o mais difícil é ensinar a si mesmo e ensinar a si mesmo é aprender.
Medo de Perder
Um dos maiores obstáculos para uma vida plena e harmônica é o medo de perder. O medo de perder alguém. Estado contínuo de sofrimento: medo de perder. Medo de tornar-me dispensável às pessoas com as quais nos relacionamos. Reveste-se de disfarces medo de sermos criticados, de que falem mal de nós, que nos humilhem, que sejamos rejeitados, que nos menosprezem; Medo de não sermos amados, medo da solidão; tudo isso pode ser designado por uma palavra: ciúme. O ciúme e o medo de não ter alguém, de não possuir alguém, de não vir a ser dono de alguém, na relação ciumenta colocamos nós e o outro como objetos, nessa relação pessoa e objeto são a mesma coisa. No ciúme temos medo de ser, algum dia, considerados inúteis, dispensáveis, a emoção do sofrimento, da relação confusa, misturada, dependente. O que a agrava é que na nossa cultura aprendemos o ciúme como sendo amor e o ciúme é justamente o contrário, na relação amorosa existe identidade, eu sou, independente de você. Na relação ciumenta perde-se a identidade. O amor é solto, é livre está ligado à opção a escolha. O ciúme prende, amarra, condiciona, determina. Eu já não sou eu, sou o que o outro quer que eu seja. Há um pacto de destruição mútua. Eu me desrespeito, eu me destruo para que o outro não me destrua.
Ao invés de compor esforços para ser cada vez melhor, gasto minhas energias para provar a todos que eu já sou o melhor (marido, amigo, profissional, chefe, filho ou pai), perigo de onipotência. Medo de perder X vontade de ganhar. Gastar energias para segurar o que ganhamos. A vontade de ganhar, ao contrário nos faz estar sempre ativos, prontos a evoluir conquistar novos degraus na escalada da vida.

ATIVIDADE EM EQUIPE
Simule situações no ambiente hoteleiro que revele exemplos de pertubações comportamentais e sugira uma solução para os conflitos daí decorrentes.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Os meios de hospedagem comerciais têm, como empresas que são, uma estrutura organizacional que deve atender às suas necessidades operacionais e administrativas, de forma a cumprir seus objetivos e missão empresariais. Desta forma, independente da categoria ou tamanho do empreendimento, haverão processos a serem cumpridos, tais como: O processo comercial e marketing; o processo administrativo; o processo de produção na área de alimentos e bebidas; e o processo de hospedagem, que envolve todo o ciclo de atendimento ao hóspede, de sua chegada à sua saída do hotel.
Podemos, para fins didáticos, procedermos a uma simulação para melhor entendermos esses processos.
Imaginemos:
Você tem a idéia de abrir um hotel. Qual seria a primeira pergunta a se fazer?
Se você pensou: “Que tipo de hotel quero montar? Qual o público que desejo atender? Quais necessidades meu produto quer satisfazer? Onde será esse empreendimento?” Parabéns, você está no caminho certo. E quando você faz esses questionamentos está pensando como um profissional de Marketing. O próximo passo seria efetuar uma análise de viabilidade dessa sua idéia.
Respondidas as questões iniciais e supondo que há disponibilidade financeira, própria ou através de outros investidores, haverá a necessidade de um planejamento espacial e operacional que responda às definições do produto idealizado. Nessa fase, você deve contar com uma consultoria multidisciplinar, tais, como: engenheiros, arquitetos, administradores hoteleiros, turismólogos, ambientalistas, hoteleiros – profundos conhecedores das operações de Alimentos & Bebidas, de hospedagem, economistas, analistas de mercado, analista de recursos humanos, fornecedores, órgãos públicos, entre outros, conforme a categoria, tamanho e diferenciais que tenham sido planejados.
LEITURA OBRIGATÓRIA
ANEXO: Planejamento hoteleiro
ATIVIDADE EM EQUIPE: O que é planejamento hoteleiro?
Continuando, nossa simulação, vamos avaliar o hotel já em funcionamento, a partir de uma reserva aceita à chegada do hóspede no hotel. Como seria isso, em termos de processos? Bem, temos que ter equipes que trabalhem em sinergia. Todos os colaboradores devem ter como missão a excelência no atendimento aos clientes. Clientes internos, externos e intermediários.
O que potencializa essa sinergia? Existe uma série de reflexões a serem feitas para obtermos essa resposta. Pensemos! Cada colaborador deve ter clara sua missão dentro da organização; deve conhecer a importância e desafios enfrentados pelos demais departamentos; deve haver uma comunicação eficaz quanto ao funcionamento e as responsabilidades de cada um. Remetamo-nos às Escrituras, Êxodo 18:13-23: “No dia seguinte, assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de Moisés desde a manhã até o pôr-do-sol. E o seu sogro, vendo tudo o que ele fazia com o povo, disse: ‘Que é isto que fazes com o povo? Por que te assentas sozinho, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até o pôr-do-sol?’ Respondeu Moisés ao sogro: ‘É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando têm uma questão, vêm a mim. Julgo entre um e outro e lhes faço conhecer os decretos de Deus e as suas leis. O sogro de Moisés lhe disse: ‘Não é bom o que fazes! Certamente desfalecerás, tu e o povo que está contigo, porque a tarefa é muito pesada para ti; não poderás realizá-la sozinho. Agora, pois, escuta o conselho que te darei para que Deus esteja contigo: representa o povo diante de Deus, e introduze as suas causas junto de Deus. Ensina-lhes os estatutos e as leis, faze-lhes conhecer o caminho a seguir e as obras que devem fazer. Mas escolhe do meio do povo homens capazes, tementes a Deus, seguros, incorruptíveis, e estabelece-os como chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez. eles julgarão o povo em todo o tempo. Toda causa importante trarão a ti, mas toda causa menor eles mesmos julgarão. Assim será mais leve para ti, e eles levarão a carga contigo. Se assim fizeres, e Deus to ordenar, poderás então suportar este povo, que por sua vez tornará em paz o seu lugar.” O texto bíblico aconselha-nos quanto a transparência necessária numa sociedade organizacional, à comunicação, á delegação de tarefas (empowerment), tendo em vista a complexidade das atividades desenvolvidas.
O empreendimento hoteleiro é complexo, tanto pela variedade de operações que realiza quanto pelo caráter ininterrupto de sua prestação de serviços. Um hotel funciona 24 horas, todos os dias, de todos os meses, de todos os anos de sua existência. Tem operações de produção e serviços. A cozinha, por exemplo trata da produção, é um laboratório, uma fábrica de especificidades, exige conhecimentos abrangentes, desde a qualidade da matéria-prima, sua manipulação, estocagem, harmonia, perdas, reaproveitamento, e seguramente excelente entrosamento da equipe. O restaurante oferece serviços que devem estar embasados de conhecimentos técnicos e comportamentais, assim o bar, a recepção, a governança, a reserva, os eventos, a manutenção... Enfim, todos os serviços e produtos oferecidos pelo hotel exigem profissionais -seres humanos e cidadãos éticos e responsáveis – engajados à missão maior.

Diretoria
Gerência Geral
Processo de Hospedagem:
Governança; Recepção; Portaria; Telefonia
Processo Comercial:
Relações Públicas, promoções, vendas e reservas.
Processo de Alimentos e Bebidas:
Produção Serviços
Cozinhas Restaurantes; Bar;
Boate, Eventos
Processo Administrativo
Compras; Almoxarifado; Controladoria;
Manutenção; Segurança; Talentos (RH)
HHohhhh/*-çça

PROCESSO COMERCIAL - MARKETING & VENDAS
Processo envolve atividades relacionadas às relações públicas, promoções, vendas e reservas do hotel. O marketing estuda o mercado para garimpar tendências e oportunidades, a partir da satisfação das necessidades de ‘consumo’ do cliente e atingindo objetivos financeiros sustentáveis das empresas. É uma ferramenta administrativa que envolve a criação, o planejamento, comunicação, relacionamento com ‘clientes’, e sustentação de um serviço ou produto no mercado.
As funções de relações públicas envolvem contatos com os meios de divulgação, com as lideranças comunitárias, com o trade turístico, análise das avaliações de hóspedes que possibilitam identificar o perfil e vocação do hotel, na visão mais importante: a do hóspede.
A promoção do hotel relaciona-se com comunicação de massa e a organização de pacotes promocionais. Deve estudar a relação custo/benefício na escolha dos canais de divulgação: Internet; imprensa escrita, falada, televisionada ou permutas com retorno na mídia.
A área de vendas encarrega-se de cobrir o mercado, atingir segmentos específicos, tais como: Organizadores de Eventos; Agentes de Viagens; Hóspedes Corporativos; Organizações Sociais, militares, educacionais, religiosas, fraternais, entre outros.
A avaliação do desempenho do setor de vendas tem como principais indicadores a ocupação do hotel, a diária média e o posicionamento do hotel no mercado concorrencial.

“Definimos marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com outros.” (KOTLER, 2000: 3)
Marketing é uma área que tem por finalidade auxiliar na identificação das necessidades do consumidor e atendê-las na sua totalidade. Deve ainda formar e firmar uma marca que se identifique como a própria satisfação dessa necessidade; admitir o que poderia ser negativo e transformá-lo em positivo, incutindo assertivas; dar manutenção, manter estímulos, atrativos; dar sentido de vida ao público interno; dar estímulo de consumo (público externo); mostrar as vantagens do meu serviço com relação a concorrência. Inclui ainda a definição de um mercado geográfico (Zona Norte, Centro, São Paulo, Mercosul, Mundo), bem como perceber tendências (ecologia, educação e ética), além de dar retorno financeiro ao público investidor. A localização de pontos fortes e fracos , as potencialidades, oportunidades e ameaças, além do direcionameto correto dos esforços e energias, podemos encontrar formas alternativas para responder às demandas do social, da cultura local, das necessidades maiores dos povos, ao invés de reportamo-nos, tão somente nos resultados imediatistas. Marketing envolve: pesquisa; produto/serviço; propaganda; preço; distribuição e objetiva que “o produto/serviço” se perpetue no mercado. Perpetue-se na proporção que atenda às necessidades de ser, estar ou pertencer do “público alvo”. O marketing ajuda a pessoa a ser feliz, se o fizer cria fidelidade, quando se fideliza o lucro aumenta. Na área de serviços, caracterizada por sua intangibilidade, não se trata de um produto materializado que se possa cheirar, pegar, provar antes de ser adquirido; inseparabilidade , toda a prestação de serviço está ligada àquele que presta o serviço; variabilidade, subjetiva, depende dos sujeitos envolvidos no processo: prestador e receptor do serviço, a avaliação sujeita-se ao estado emocional dos que interagem; e perecibilidade (não estocável). Deve-se acompanhar tendências, “garimpar” as informações.
“...os prestadores de serviço têm de trabalhar eficazmente com os clientes para criar um valor superior durante os seus contatos. A interação eficaz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção dos serviços e dos processos de suporte por trás desses empregados.”
(KOTLER, 2000: 143)
Conclui-se que o centro da questão: o homem como consumidor, cada vez mais exigente (menos consumista) , tornou-se mais carente de reconhecimento, de ser chamado pelo nome, de ver que o seu dinheiro foi valorizado com a qualidade do serviço oferecido, exige personificação (eu não sou um número: aqui me dão valor, eu pago por isso). Essa constatação é fundamental para entendermos os caminhos do marketing neste novo século que além de possibilitar lucros aos investidores, a satisfação do consumidor deve garantir a preservação do interesse público; entendido como o respeito à vida humana, no viés da preservação do planeta, da ética, e da dignidade e qualidade de vida de todos. Afinal Marketing de Relacionamento nos faz lembrar de relações, mediação e romper os paradigmas do ganhar-perder, para estabelecer uma nova ordem: Ganhar-ganhar, algo próximo, muito próximo do maior mandamento: Amar.
Fontes de Consulta:
KOTLER, Philip, Novos desafios do marketing, Gazeta Mercantil, 04/06/01, p. A-2.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Introdução ao marketing, Rio de Janeiro: LTC – Livros.
ATIVIDADE INDIVIDUAL
Pesquisa: Definições de Marketing. Selecione uma para apresentação em aula.
RESERVAS E PREVISÃO DE OCUPAÇÃO
Ocupação e disponibilidade
A meta do setor de reservas em conjunto com a do setor de vendas de grupos é preencher todas as U.H.’s, para tanto há que se ter controle sobre as disponibilidades. A disponibilidade é resultado de um fluxo de reservas: reservas são feitas e canceladas. Pessoas que entraram no hotel para ficarem diversas noites saem antecipadamente; outras ficam mais do que o esperado. A disponibilidade pode ser alterada a todo o momento, o que requer análise de dados. Definir a disponibilidade é tarefa do setor de reservas, que usa dos níveis de disponibilidade e de ocupação na execução da política tarifária. Em um hotel moderno, o sistema de gestão hoteleira (SGH) auxilia o gerente de vendas a definir os níveis de ocupação e de disponibilidade.
O termo dados históricos é utilizado na análise de reservas de grupos e de individuais, e é definido pelos dados documentados do passado. Observar o desempenho de um hotel no passado é uma maneira de prever seu desempenho em determinada noite no futuro. Os dados podem servir para diversas situações: a equipe de vendas observa a história de um grupo para prever quantas u.h. serão realmente utilizadas em relação a quantas foram reservadas; fatores de depuração são vitais para analisar a disponibilidade de forma mais acurada.
· chegadas antecipadas: levar em conta hóspedes que realizam o check-in antes da data prevista ajuda a garantir a precisão da disponibilidade;
· saídas antecipadas: contar com certo número de hóspedes que faz check-out antes do previsto é importante na determinação precisa da disponibilidade;
· cancelamentos: hóspedes podem cancelar reservas;
· no-shows: na venda de diárias para individuais, o hóspede por garantir sua reserva de duas maneiras: 1) uma reserva pode ser mantida baseada no horário de chegada, o que significa que o hotel e o hóspede concordaram que, se até determinado horário o hóspede não tiver chegado, a reserva pode ser cancelada – normalmente, esse tipo de reserva é mantida até 16 ou 18 horas. Uma vez cancelada a reserva, o hóspede não tem nenhuma responsabilidade financeira, e o hotel está livre para vender a unidade habitacional para outra pessoa; 2) uma reserva garantida é mantida para o hóspede a noite toda, mas ele garante o pagamento, deixando um número de cartão de crédito ao realizar a reserva – ambos, hotel e hóspede, têm consciência de que esse cartão será utilizado, seja a uh ocupada ou não. Uma reserva garantida não utilizada é chamada de no-show garantido (NSG). Como essas reservas são cobradas dos hóspedes, as uh são contadas como ocupadas. Assim a disponibilidade é afetada pelos no-shows.
· Permanência prolongada: hóspedes permanecem mais tempo que o planejado;
· Uh interditadas: diminuem o número de uh disponíveis; elas não afetam o cálculo de taxa de ocupação, já que nenhum hóspede as ocupa realmente;
· Walk-ins: um hóspede pode chegar sem prévio aviso, procurando uma acomodação. Fatores de mercado, como compressão de demanda, o clima, a interrupção de transportes e outros podem afetar o número de walk-ins.
Cada um desses fatores interfere na definição da disponibilidade de uma data qualquer. Alguns têm efeito positivo na ocupação, e outros efeito negativo.
Fatores para definir a disponibilidade
Fator efeito sobre a efeitos s/ ocupação
disponibilidade
Chegadas antecipadas diminui aumenta
Cancelamentos aumenta diminui
No-shows aumenta diminui
Saídas antecipadas aumenta diminui
Permanência prolongada diminui aumenta
Outros fatores
Interditadas diminui aumenta
Compressão aumenta ou diminui aumenta ou diminui
Exemplos de disponibilidade
Hotel Sintho
Ponto de partida: 50 uh ocupadas
Fator de disponibilidade efeito resultante
Chegadas antecipadas previstas: 10 (+10)
Cancelamentos previstos: 12 (- 12)
No-shows previstos: 8 (- 8 )
Saídas antecipadas previstas: 5 (- 5 )
Permanências prolongadas previstas: 10 (+10)
Outros fatores:
Sem uh interditadas, a cidade não
Está cheia, mas o histórico mostra
Uma média de 6 walk-ins 6 (+ 6 )

ocupação projetada 51 uh

Assim, a disponibilidade é: 49 (100 – 51)
Contagem de Unidades Habitacionais (House Count)
A contagem de unidades habitacionais é similar à verificação de disponibilidade, mas difere em alguns itens fundamentais, pois não leva em conta fatores históricos, de mercado ou outros desconhecidos. Essa contagem resulta em uma quantidade real: verifica o número de uh ocupadas e quantas estão previstas para serem ocupadas e desocupadas. Esse número, menos as unidades habitacionais interditadas, produz a contagem das que estarão ocupadas, no fim do dia, sem fazer nenhuma projeção. É utilizado como ponto de partida para definir a disponibilidade.
Overbooking
Quando se vende mais uhs do que as disponíveis está se praticando o overbooking. A partir de dados históricos, o hotel pode vender a mais para compensar o efeito negativo (redutor) dos fatores que determinam a disponibilidade. Apesar de ser considerado por alguns como prática indevida, muitos gerentes utilizam o overbooking no esforço de lotar completamente os hotéis. Há inconvenientes: não ter o apartamento reservado pelo hóspede. Uma reserva transferida é a hospedagem de uma pessoa em um hotel distinto daquele que havia reservado. Reservas confirmadas são reservas garantidas, e não aquelas mantidas com base no horário de chegada. O hotel que transfere a reserva de um hóspede tem de cumprir com suas obrigações, compensando-o de alguma maneira. Não existem regras fixas a respeito de como compensar o hóspede, alguns exemplos:
· pagar a diária em outro estabelecimento de qualidade igual ou superior;
· pagam por ligações telefônicas para que o hóspede possa comunicar sua mudança;
· providenciam o transporte para o novo estabelecimento, além da volta, se for preciso – hóspedes que fazem parte de um grupo vão querer retornar pela manhã para realizar as atividades programadas; hóspedes individuais com reserva para mais de uma noite podem retornar ao hotel de origem para completar sua estada, se desejarem;
· outros benefícios podem ser o café da manhã gratuito, upgrade na próxima estada, uma cortesia na uh, um pedido de desculpas por parte da gerência e até algum tipo de recompensa em dinheiro.

É responsabilidade do setor de reservas monitorar a quantidade de reservas em overbooking que o hotel aceita. Um hotel que está em situação de overbooking em uma data futura pode descobrir que os fatores de depuração diminuem o número de reservas conforme a data se aproxima. Se o hotel não tivesse aceitado reservas em overbooking em algum momento, podia se deparar com uma ocupação baixa. A gerência é que impõe, em grande medida, a quantidade de reservas em overbooking que o hotel pode aceitar. Alguns gerentes acham que o risco de ter que transferir hóspedes não justifica o retorno potencial de um hotel com 100% de ocupação. Afinal, um hóspede aborrecido por ter de mudar de hotel pode não retornar.
As dimensões permitidas de overbooking diferem de hotel para hotel, assim como o critério utilizado.
Overbooking
Análise geral – o hotel possui 420 uh
Dia da semana
qua
qui
sex
sáb
dom
seg
ter
Data
30
1
2
3
4
5
6
1 reservas confirmadas
331
248
166
121
190
207
312
2 check-ins previstos
123
121
67
107
134
183
282
3 reservas não-garantidas
2
0
6
12
1
3
15
4 estimativa de no-shows
6
6
3
5
7
9
14
5 estimativa check-outs antec
10
11
9
8
8
6
9
6 estimativa prorrogações
4
4
4
2
3
4
5
7 check-outs previstos
206
203
112
38
117
78
148
8 uh ocupadas original
248
166
121
190
207
312
446
9 número revisado
234
153
107
167
194
298
413
10 variância
14
13
14
23
13
14
33
11 uh vagas (número revisado)
186
267
313
253
226
122
7
12 overbooking
434
433
434
443
433
434
453








· a linha 1 mostra o número inicial de uh reservadas na data;
· a linha 2 mostra o número esperado de uh ocupadas com chegadas na data;
· a linha 3 mostra o número de reservas não-garantidas na data; essas reservas influenciam o overbooking porque nem sempre os hóspedes comparecem;
· a linha 4 mostra o número estimado de hóspedes que não comparecem, apesar de terem reserva garantida. Os dados históricos podem fornecer uma estatística pela qual se pode estimar o número de no-shows. Nesse exemplo, o hotel tem um histórico de 5% de no-shows com reservas garantidas (linha 2x0,05);
· a linha 5 mostra o número de hóspedes que podem partir antes do previsto na reserva. Também nesse caso, os dados históricos podem ajudar a fazer previsões. Nesse exemplo, o hotel usa uma porcentagem diferente a cada dia da semana;
· a linha 6 mostra o número estimado de hóspedes que permanecerão mais do que o esperado. A estimativa utilizada para calcular esse item é uma só: esse hotel verificou que o número de uh que prolonga a permanência gira em torno de 60% do número de no-shows da última noite (linha 4 do dia anterior x 0,60). É importante repetir que não há regras fixas e fáceis; cada hotel faz uma análise adequada às suas necessidades;
· a linha 7 mostra o número de unidades habitacionais com previsão de saída;
· a linha 8 mostra a ocupação prevista, desconsideradas as estimativas de depuração (linha 1+ linha 2 – linha 7);
· a linha 9 é um cálculo ajustado do que o hotel estima ser seu número real de uh reservadas, utilizando os efeitos positivos/negativos dos fatores de disponibilidade. Utiliza-se o número original de uh reservada, subtraindo dele as reservas não-garantidas, os no-shows e o número de saídas imprevistas. Logo depois, soma-se o número de estadas prorrogadas, que causam efeito positivo no número de uh ocupadas (linha8 – linha 3 – linha 4 – linha 5 + linha6);
· a linha 10 mostra a diferença entre o número inicial de uh reservadas e o cálculo ajustado (linha 8 – linha 9);
· a linha 11 subtrai o cálculo ajustado de uh reservadas do total disponível (nesse caso, 420 uh). Assim, obtém-se o número de uh que o hotel ainda tem para vender (420 – linha 9);
· a linha 12 mostra a meta de overbooking que o hotel deve tentar atingir, adicionando o número de unidades habitacionais vagas estimado para o dia ao número inicial de unidades habitacionais reservadas (linha 8 + linha 11).
Se um hotel administra seu overbooking perfeitamente, diz-se que alcançou a venda perfeita, isto é, todas as uh do hotel estão ocupadas e nenhum hóspede foi transferido. Alguns gerentes, mais conservadores, diminuíram o nível do que é considerado como venda perfeita: para reduzir o risco de transferência de reservas, alguns aceitam uma taxa de ocupação entre 95% e 98% como um hotel completamente vendido. Independentemente do limite estabelecido, o setor de reservas sempre se orgulha ao conseguir uma venda perfeita.
YIELD MANAGEMENT
A combinação de diárias vendidas a individuais e a grupos constitui a ocupação do hotel, ou a demanda total de unidades habitacionais. O setor de reservas precisa entender a natureza da interação entre reservas de grupos e o ciclo de reservas de hóspedes individuais, para administrá-la de modo a maximizar a receita de hospedagem. As reservas de grupos são conhecidas antes do início do ciclo de individuais. O setor de reservas pode estabelecer tarifas tendo em vista quantas unidades habitacionais estão disponíveis. A partir do conhecimento do custo de oportunidade e das leis que regem a demanda e a oferta, o setor de reservas precisa maximizar a receita de hospedagem para as unidades habitacionais restantes. A estratégia adotada para estabelecer tarifas é chamada de yield management.
O hotel nunca vende somente para grupos, as reservas individuais se bem administradas preenchem o vazio deixado pelas reservas de grupos.
O yield management poder ser visto como o motor de um carro, acelerando ou reduzindo a aceleração ou tirar o pé ou, ainda, usar os freios. O gerente pode acelerar ou frear para que sejam vendidas diárias para individuais como deseja.
Na indústria hoteleira a estrutura tarifária do hotel é esse motor. Tarifas menores, mais baratas, atuam como o acelerador, tornando o hotel atrativo para que sejam feitas mais reservas; tarifas maiores reduzem o processo de reservas.
Determina-se um código para todas as tarifas da estrutura tarifária, por exemplo: números de 1 a 7, correspondente a seu valor. As tarifas com valor mais próximo do valor da tarifa balcão recebem um código maior. Uma tarifa-alvo é criada para o pessoal de reservas utilizar na cotação de cada uma das uhs restantes, e o gerente determina um número maior para cada noite, à medida que o hotel se aproxima da lotação completa. Hotéis grandes, devido à complexidade de administrar um inventário com centenas de uhs, os gerentes de vendas podem limitar as opções tarifárias disponíveis para o hóspede – restrição tarifária – incorporando dois aspectos importantes em suas estratégias de yield manangement: restrições de tarifas e de período de permanência.
Restrições de tarifas
Restringir tarifas e controlar ativamente o acesso a cada tarifa. O gerente pode introduzir gatilhos que alteram as tarifas oferecidas conforme muda a ocupação. Gatilho tarifário é um comando programado no sistema informatizado de reservas que o instrui a modificar a tarifa quando um critério predefino é satisfeito. Conforme reservas são confirmadas ou canceladas, diferentes gatilhos vão sendo ativados ou desativados. A atitude ativa da gestão tarifária é a grande diferença entre o método de restrição de tarifas e o método de determinação de preços com código numérico.
Em situações nas quais se espera que haja demanda, mas que o ciclo tradicional de reservas ainda não começou, o gerente de vendas pode impedir a utilização de uma tarifa antes mesmo de ser feita qualquer reserva – quando isso ocorre, diz-se que o gerente “desativou” determinada tarifa. Existem casos em que se sabe da ocorrência de uma grande convenção municipal ou de um evento esportivo importante muito tempo antes de qualquer reserva. Nesse caso o gerente age de forma pró-ativa, desativando tarifas com descontos com antecedência. Assim, para algumas datas, pode ser que o hotel nunca tenha aplicado tarifas com descontos. Essa prática é chamada de manipulação de tarifa, porque tenta maximizar a receita de diárias com antecedência. Isso deve ser feito com cautela: se muitas tarifas são restringidas muito cedo, o hotel pode ficar vazio em datas que esperava lotar. Nessas situações, o gerente de vendas pode ter de liberar todas as tarifas no último momento para tentar aumentar a ocupação. Isso foi o que aconteceu no reveillon do ano 2000: os hotéis de lazer esperavam alta ocupação em função do final do milênio, as tarifas disponibilizadas desde o início foram as mais altas, e muitos hotéis ficaram com baixa ocupação.
Restrições de período de permanência
Concentram-se em equilibrar a ocupação durante a semana. Há situações que determinada noite apresenta ocupação mais alta que a de outras, ocorrendo um pico de demanda (sexta-feira, dias dos namorados). Esse pico pode ser problemático para os hotéis, se ocorrer de forma que em uma noite o hotel esteja totalmente ocupado e na noite seguinte completamente vazio: nenhuma reserva nova pode ser aceita para duas noites. O pico atrapalha a venda quando o hotel realmente precisa dela, e pode afetar vários tipos de hotéis de diferentes maneiras. Em função de seus níveis tradicionais de demanda, um pico em uma quarta-feira (7 de setembro), não é um problema tão grande para um resort quanto é para um hotel de aeroporto; já um pico em uma sexta-feira pode não ser um problema para o mesmo hotel de aeroporto, - uma vez que esse é um dia que possui tradicionalmente baixa demanda, - mas, para o resort, pode prejudicar a confirmação de reservas de duas diárias, e as diárias de final de semana são a maior demanda para esses hotéis na baixa temporada.
O oposto do pico de ocupação é chamado de “depressão”. Períodos de baixa demanda, e conseqüente baixa ocupação, também criam problemas para um hotel. Um empreendimento que tem depressões e picos sucessivos deve revisar sua estratégia de yield management.
Um hotel pode adotar três tipos de restrições quanto ao período de permanência para evitar e corrigir picos.
Restrições mediante fechamento de datas para check-in
A restrição a chegadas é útil para reduzir a demanda em determinada noite e, ao mesmo tempo, aumentar a ocupação da noite anterior. Esse tipo de restrição impede novas reservas com check-in no dia da alta ocupação, mas permite prorrogações de estada de quem já está hospedado. O hotel fica fechado para novas chegadas – desse modo, estimula reservas com entrada no dia anterior, quando são necessárias. Por exemplo, se a terça-feira já está se tornando um pico em determinada semana, enquanto a segunda-feira está com a ocupação baixa, uma boa opção para nivelar a demanda pode ser restringir chegadas na terça-feira.
Restrições mediante duração mínima do período de permanência
A restrição quanto ao (PMP) dita que novas reservas, para serem aceitas, devem ter um número mínimo de diárias. Essa restrição é efetiva quando se sabe, antecipadamente, que a demanda é alta em algumas noites e baixas em outras. O PMP é eficaz quando utilizado em feriados, eventos especiais ou locais: se há um evento, por exemplo, em um domingo, estimulando demanda principalmente para a noite de sábado para domingo, um PMP que comece na sexta-feira pode forçar a compra de três diárias. Isso ajuda a elevar a ocupação em uma noite que não seria afetada pelo evento. O termo PMP costuma ser usado seguido do número mínimo de diárias exigidas; por exemplo, um PMP-3 significa um período mínimo de 3 dias diárias em determinado dia; outras vezes, para fazer referência ao PMP, emprega-se a expressão “pacote com mínimo de três diárias”. As restrições também podem ser combinadas. Um PMP na sexta-feira junto com uma restrição a chegadas no sábado garantem a ocupação na sexta; nesse exemplo, o PMP na sexta-feira não impediria estadas de uma noite que também são convenientes nessa situação. Implantadas as restrições, seriam aceitas reservas para uma ou três diárias, mas não para duas.
Restrições modificadas de período de permanência
(RMPP) leva em consideração estadas mais longas. É uma restrição híbrida entre a restrição a chegadas e o período mínimo de permanência. Enfoca tanto prolongamento das reservas como limitação do período de permanência. Por exemplo:
Considere que um hotel está cheio na terça-feira, na quarta-feira e no sábado. A RMPP restringe check-ins na terça-feira, a menos que o hóspede fique por mais de três diárias. Desta forma, o hotel atrai demanda para a quinta-feira. Porém, a mesma RMPP não permitirá reservas que ultrapassem a sexta-feira, já que sábado está lotado. Nesse exemplo, a RMPP da terça-feira se torna uma reserva com “estada obrigatória de três, mas com menos de cinco diárias.”
Nivelamento de tarifa
Uma ferramenta de yield management utilizada com menor freqüêcia é o nivelamento de tarifa, que simplesmente calcula a média das diárias para qualquer reserva com permanência superior a uma noite. Um hóspede que deseja ficar no hotel de quarta a sexta-feira pode receber uma cotação que reflita o preço médio da diária disponível para hóspedes individuais em cada dia.
($130 + $120 + $ 150) /3 = $ 133 (tarifa média)
Yield management para grupos
Sabe-se que as reserves de grupos são solicitadas antes que o ciclo de reserves de individuais se inicie. Tendo em vista o três lados do triangulo de sucesso do hotel, grupos são avaliados em relação ao seu impacto total no empreendimento, ou seja, grupos são valorizados não somente por seu impacto na hospedagem, como também pela contribuição aos serviços de eventos e pelo consumo em pontos-de-vendas de A&B e de serviços complementares. O que ocorre quando surgem oportunidades de reservas para grupos durante o ciclo de reservas de individuais? Pode acontecer de os grupos precisarem de acomodações ou de salas de reuniões de última hora; nesse caso, a equipe de vendas de grupos precisa consultar o setor de reservas.
Se o setor de reservas já começou a utilizar estratégias de yield management, a equipe de vendas para grupos deve segui-las. As tarifas concedidas a solicitações de reservas de grupos de última hora devem espelhar a tarifa-alvo determinada pelo gerente. É normal que as diárias sejam mais caras depois que o ciclo de reservas de individuais se inicia. Em função do custo de oportunidade, os hotéis precisam maximizar a receita de cada uma das unidades habitacionais restantes e, por essa razão, as diárias de grupos não devem ser mais baratas que as tarifas para individuais disponíveis nesse período. Ocorre um desencaixe quando um grupo que paga tarifas mais baixas faz reservas no lugar de hóspedes individuais que pagam tarifas mais altas, o que os hotéis tentam evitar sempre que possível. O ideal seria que grupos de última hora pagassem tarifas comparáveis, senão mais altas, às dos hóspedes individuais.
Há situações, porém, em que o hotel abdica da melhor receita de hospedagem: se o grupo em questão propicia uma receita extremamente alta nos dois outros lados do triângulo de sucesso do hotel (ou seja, eventos e serviços complementares), esse é um bom argumento para efetuar a reserva. Se um grupo é capaz de alterar seu padrão de chegada/saída, também pode se tornar mais atraente. O desencaixe também pode ser aceitável se o grupo ocupar unidades habitacionais em um ou mais dias de depressão de demanda. Grupos que reservam vários períodos de uma só vez, chamados de séries de grupos, e com a característica de buscarem baixas tarifas, também podem merecer uma exceção na política de yield management: um único grupo de uma série pode precisar ser programado para datas em que se espera alta ocupação, com as demais datas da série coincidindo com períodos de baixa ocupação. Essas situações exigem que se analise todo o conjunto.
Em um hotel moderno, programas de computador podem analisar a lucratividade e dar apoio a decisões de reservas, pois estimam a receita do grupo proposto e a compara com a receita esperada de individuais. Alimentados com dados históricos e com restrições de yield management futuras, esses programas fornecem uma análise detalhada do desencaixe. O gerente de vendas de grupos, junto com o gerente de vendas de individuais, pode tomar uma decisão utilizando essa informação e buscando o que for melhor para o hotel.
Gestão de reservas
As discussões relativas à disponibilidade e ao yield management esclarecem os fundamentos do setor de reservas. Verificados os motivos para o setor de reservas trabalhar do modo que trabalha, é mais fácil entender como isso é feito. O setor de reservas é responsável por duas importantes funções: fazer todas as reservas e fornecer dados de ocupação para todo o hotel. O gerente de vendas precisa coletar, analisar e distribuir informações sobre a ocupação aos demais departamentos, além de monitorar e administrar a equipe de reservas. Esses papéis são chamados de forecast e gerenciamento de vendas.
Previsão de ocupação (forecast)
“Adivinhar é barato ... caro é se equivocar na adivinhação” – Confúcio
Fornecer dados de reservas para o restante do hotel é vital. A informação a respeito da evolução dos níveis de ocupação é chamada de previsão de ocupação, ou forecast. A previsão reúne dados de reservas de grupos e individuais para fornecer ao hotel uma visão completa das atividades de hospedagem. Assim como em muitas indústrias, a estimativa de demanda futura prescreve como os recursos serão utilizados. Em um hotel, os diversos departamentos dependem do setor de reservas para prever o que será exigido deles. A previsão de ocupação pode influenciar os seguintes aspectos:
· alocação de ativos – por meio da previsão de ocupação, os hotéis antevêem as pressões que sua infra-estrutura sofrerá; por exemplo, a depreciação causada pela alta ocupação afetará o ciclo de renovação das unidades habitacionais. O departamento de manutenção pode utilizar forecasts para agendar reparos, bem como para prever os custos de energia, aquecimento e água;
· esforços de vendas – as previsões de ocupação oferecem dados para o setor de vendas de grupos, informando-o com antecedência a respeito dos períodos de baixa ocupação, o que lhe permite concentrar esforços na venda desses períodos;
· dimensionamento de equipes – a recepção, a portaria social, os pontos-de-venda de A&B e os serviços complementares de um hotel usam os forecasts de reservas para prever a demanda futura e a quantidade de pessoal necessário para atendê-la. Uma equipe completa de recepção pode não ser necessária quando o hotel estiver com somente metade da ocupação; a governança e a portaria social se interessam pelo número de chegadas e de saídas diárias, para que estejam preparadas no momento certo; o health club e o campo de golfe estimam, por meio de dados históricos, quantas pessoas podem ser esperadas, a partir do forecast; o departamento de recursos humanos pode antecipar esforços de recrutamento se as previsões mostrarem grande aumento na demanda;
· disponibilidade de estoque – o forecast ajuda também a determinar o estoque que cada setor deve ter disponível. Os restaurantes e bares podem fazer seus pedidos de alimentos e bebidas baseados nos níveis de ocupação previstos, e os pontos-de-venda, a partir de dados históricos, podem calcular quantos hóspedes (couverts) podem esperar. A governança, por sua vez, faz a previsão de lençóis e de toalhas necessários.
As alterações importantes ocorridas na previsão de ocupação devem ser comunicadas a todos os outros setores tão logo ocorram. Um cancelamento imprevisto de um grupo com apenas dois dias de antecedência, por exemplo, afeta a portaria social, a recepção, a governança e outros setores. A informação dessas mudanças a tempo permite que os setores alterem seus cronogramas e retenham pedidos de compras. Quanto antes um período de baixa ocupação ou de necessidade de ocupação for identificado, mais cedo as ferramentas de yield management podem ser aplicadas para corrigir a situação. Com isso em mente, elaborar forecasts continuamente é a chave para uma operação bem sucedida.
Na previsão de ocupação do hotel, o setor de reservas informa quantas unidades habitacionais serão vendidas em determinada data. Esse número é depois dividido pelo total de unidades habitacionais para obter a porcentagem de ocupação:
UH VENDIDAS / UH DISPONÍVEIS X 100 = PORCENTAGEM DE OCUPAÇÃO
Talvez a mais importante de todas as previsões, o forecast afeta a administração de ativos, o dimensionamento de equipes e as necessidades de estoque de muitos departamentos. Se a unidade habitacional é o principal produto do hotel, essa previsão diz respeito à sua principal atividade.
A previsão do setor de reservas incorpora outros fatores além da ocupação. Proprietários e investidores de hotéis querem estimativas futuras de receita de diárias. Como a previsão de ocupação prevê reservas de grupos e de individuais, permite uma análise detalhada de cada segmento, incluindo as diárias médias e a parcela da ocupação total. Ao prever a ocupação e aplicar a correta diária média por segmento, o hotel pode calcular sua receita total de hospedagem. Sabe-se que a diária média é simplesmente a receita total de hospedagem dividida pelo número de uhs ocupadas. O rev-par também será obtido, multiplicando-se a ocupação pela diária média; dito de modo simples, é um método universal de comparação da produtividade de diferentes hotéis, independentemente do produto, da localização ou do tamanho.
O último componente importante de forecast é a estimativa de chegadas e de saídas, obtida de modo similar ao da estimativa de disponibilidade: o que seve ser levado em conta são as reservas já confirmadas, mais as chegadas antecipadas e walk-ins, menos as saídas antecipadas e no-shows. O total de saídas previstas será equivalente à diferença de contagem de uhs mais as chegadas do dia. Assim, a previsão de saídas pode ser obtida com a seguinte fórmula:
Contagem de uhs na casa da noite anterior + chegadas do dia – contagem de uhs dessa noite = saídas do dia
(essa fórmula pode ser aplicada a qualquer data futura, desde que a contagem de uhs e as previsões tenham sido feitas.)
Fatores para a Elaboração da Previsão de Ocupação (Forecast)
A elaboração de forecast é um processo sensível ao tempo, e pode ser comparada à previsão meteorológica: quanto antes for feita, menos precisa será. Isso se deve às diversas variáveis que compõem os padrões meteorológicos, que tornam os dados concretos quantitativos menos determinantes. O mesmo pode ser dito a respeito das previsões de ocupação: o forecast dos hotéis é mais preciso no curto prazo e menos no longo. Além disso, a previsão meteorológica também utiliza dados históricos, do mesmo modo que a de ocupação, já que olhar padrões meteorológicos da mesma data em anos anteriores pode ser um bom ponto de partida para previsões futuras. Os dados históricos de reservas podem ser utilizados da mesma forma.
Dados históricos no forecast.
Esses dados têm importante papel na previsão de ocupação futura e, por isso, a qualidade das informações históricas é crucial. Pode ser muito útil buscar dados no passado para verificar quantas tarifas corporativas costumavam ser aplicadas em uma terça-feira, em março. Saber ainda que nessa época ocorreu a maior tempestade de neve do ano passado pode ajudar o gerente a desconsiderar o período como típico. Os dados históricos de individuais são mais bem observados quando considerado o ciclo de reservas de individuais; perguntas como “Com qual antecedência do dia da chegada os hóspedes individuais estão realizando reservas?” e “Essa oportunidade ainda está por vir ou o hotel já a perdeu?” estão refletidas no ciclo de reservas de individuais. O número de reservas era baixo há 60 dias ou mais da data de chegada, mas cresceu radicalmente a partir dos últimos 30 dias. Análises mais aprofundadas, no entanto, mostram que um mês é diferente do outro, e que cada um tem um ciclo de reservas ligeiramente diferente: alguns com ciclos maiores, outros com ciclos mais curtos.
Os dados históricos não podem, obviamente, ser utilizados como ferramenta de forecast para hotéis recém-inaugurados. Embora os gerentes desses hotéis façam uso de algumas ferramentas que possuem disponíveis (calendário de eventos e convenções da região, verificação da ocupação de outros hotéis e reservas futuras de grupos), não há experiência histórica da qual se aproveitar.
Há vários fatores que devem ser considerados para prever a ocupação de um hotel. A quantidade de uhs reservadas, de grupos e individuais, é o melhor ponto de partida. A análise do ciclo de reservas fornece as bases para previsões individuais. Os grupos são previstos de maneira um pouco diferente: os dados históricos são específicos de cada grupo, o que significa que, a menos que o hotel faça reservas para exatamente os mesmos grupos, nas mesmas datas e para exatamente o mesmo número de uhs, os dados não serão precisos o suficiente para serem utilizados no forecast. Dados históricos de grupos podem ajudar, mas não são autônomos. O histórico de grupos específicos pode ser útil para a equipe de vendas de grupos em suas análises de reservas (por exemplo, quantas uhs são normalmente utilizadas por grupos), mas, para o forecast, o gerente de vendas de individuais deve elaborar um formulário de bloqueio de grupos.
Formulário de Bloqueio de Grupos. O formulário de bloqueio de grupos é uma ferramenta que o setor de reservas utiliza para auxiliar a elaboração de forecasts, por meio da decomposição das características de cada reserva de grupo.
Um formulário de bloqueio de grupos contém enorme quantidade de informações. Para dada semana, cada grupo é relacionado e as informações relevantes para o forecast, destacadas. A primeira coluna é dedicada a informações básicas, como o nome do grupo, o código de segmento de mercado, a data de check-in, o método de reserva e o funcionário responsável pela venda:
Exemplo de formulário
Informação fornecida
Grupo:
Lions
Nome do grupo
Código:
Corporativo
Código de segmento de Mercado
Check-in:
17/04
Data de chegada do grupo
Mét. Reserva:
Rooming List
Método de reserva
Func.:
Silva
Funcionário responsável pela reserva
O método de reserva é uma informação muito importante. Há três maneiras pelas quais um grupo efetua uma reserva:
1) O rooming list é meramente uma lista de nomes fornecida pelo grupo indicando quem e quantas pessoas necessitarão de acomodações. É comum os hotéis exigirem um rooming list antes de um prazo limite, que é a data máxima até a qual o hotel pode manter a reserva de um grupo antes de disponibilizar as uhs. O prazo limite é definido para fornecer ao hotel um dado antecipado de quantas uhs o grupo ocupará. Dessa forma, ainda há tempo para vender, por meio de estratégias de yield management do setor de reservas, uhs reservadas pelo grupo, mas que não serão utilizadas. Além disso, o prazo limite freqüentemente reflete o ciclo de reservas individuais do hotel. Um resort, por exemplo, pode impor um prazo limite acima de 60 dias da data do check-in, e um hotel de aeroporto requerer apenas um prazo limite de 30 dias;
2) As chamadas telefônicas individuais são outra maneira pela qual os integrantes de grupos podem realizar suas reservas, telefonando diretamente para o setor de reservas do hotel. Os funcionários do setor são informados da reserva do grupo pelo pessoal de vendas, e acrescentam no software o número de uhs reservadas e as tarifas. As mesmas exigências quanto ao prazo limite também se aplicam a esse caso. Alguns hotéis acham que esse método dá uma carga de trabalho indevida para a equipe de reservas, distanciando-a das reservas de individuais. Outros hotéis acham que assim se consegue obter melhor “impressão” a respeito da natureza do grupo, ao poder conversar diretamente com seus membros;
3) Os cartões de reservas são formulários impressos que devem ser preenchidos pelos hóspedes do grupo para reservar uma uh; é o método menos usado para reservas de grupos. É demorado, e corre-se o risco de extravio dos cartões pelo correio. O hóspede deve fornecer nome, data de check-in e de check-out e quaisquer solicitações especiais.
Exemplo de formulário
Informação
bloqueadas
Número de uh bloqueadas pelo grupo
reservadas
Número de uh realmente reservadas
forecast
Estimativa do hotel de uso real
Real
Os números atuais são completados após a saída do grupo, e serão a base para os dados históricos do grupo para reservas futuras.
chegadas
Quantas uh do grupo devem chegar neste dia
A segunda coluna lista informações pertinentes ao número de unidades habitacionais destinado ao grupo. Bloqueio de grupo é o número de uhs que o hotel é obrigado, por contrato, a dispor para um grupo (o total de uhs de grupos, em qualquer momento, é composto por todos os bloqueios de grupo). O número de “bloqueadas” no formulário reflete o bloqueio do grupo. O número de “reservadas”, por sua vez, mostra quantas reservas foram de fato feitas pelo grupo, e pode ser menor ou maior que o número de “bloqueadas”, dependendo da demanda dos participantes do grupo. Se a demanda do grupo exceder o bloqueio, a decisão de ceder uhs para o grupo, e em que número, é do gerente de vendas de individuais. O número previsto (forecast) leva vários fatores em consideração. Em primeiro lugar, considera os dados históricos de cada grupo específico (se aplicável): saber quantas uhs determinado grupo ocupou no passado indica como ele pode se comportar no futuro. Segundo, considera a “queda do grupo”, termo utilizado ao analisar o desempenho do grupo, no que se refere à diferença entre o número de uhs contratadas e o número efetivamente utilizado. Com freqüência, o que é contratado não é o que ocorre, e os hotéis, sabendo disso fazem suas previsões. A “queda de grupo” é o equivalente aos fatores de depuração de hóspedes individuais. O método da reserva pode ser indicador de quantas uhs o grupo utilizará. Como os participantes estão pré-inscritos quando constam do rooming list, provavelmente virão. Os grupos que utilizam o método de ligação individual têm maior tendência de “queda” no número de uhs do que os que enviam rooming list, já que o controle não está nas mãos dos organizadores, e as reservas dependem de cada participante individualmente. O método do cartão de reservas tende a ter fatores de queda ainda maiores que o de telefonemas individuais, pois preenchê-lo e enviá-lo por correio leva mais tempo que o telefonema. Como regra geral, os seguintes índices se aplicam para prever a “queda”, dependendo do método de reserva:
Método de reserva
Porcentagem de “queda”
Rooming list
5 a 10
Chamadas individuais
10 a 15
Cartões de reserva
15 a 20
A queda é um importante fator a ser considerado ao se decidir por uma estratégia de yield management. O setor de reservas deve prever com razoável precisão a queda de grupos, caso pretenda aceitar reservas em overbooking. A má administração do desempenho de grupos pode afetar os resultados de yield management de maneira negativa.

Sáb uh
17/4 pax
Grupo
Lion
bloqueadas
10

código
Empresa
reservadas
8

Data check-in
17/04
forecast
7
14
Mét. reserva
Rooming list
Real


responsável
Silva
chegadas
7
14
Nesse exemplo, o grupo tinha um bloqueio de dez uhs, mas reservou somente oito. O hotel previu a utilização efetiva de sete delas. O campo “pax” mostra quantas pessoas são esperadas. Nesse grupo, o número de pessoas será o dobro do número de uhs, de onde se pode concluir que todas elas terão ocupação dupla. É importante prever o número de hóspedes, uma vez que os pontos-de-venda, serviços complementares e outras áreas do hotel precisam saber qual pode ser a demanda potencial.
Receita
Observações
Total de UH:
24

DM:
$ 99,00
Série de grupos
Receita Total:
$ 2.376
Ocupação dupla
As informações de cada grupo são resumidas ao final, somando-se o número total de uhs e a receita total de diárias do grupo (número de UH multiplicado pela DM). São incluídas, também, as observações do pessoal de vendas, que podem auxiliar na previsão. Aqui o grupo é um grupo de uma série. Saber disso é importante porque mostra que o grupo esteve no hotel diversas vezes no passado e, portanto, há dados históricos confiáveis.
Allotment.
Outro tipo de reserva de grupos é o allotment. As empresas aéreas, por exemplo, possuem vôos mais freqüentes para determinadas cidades, que sempre se tornam o ponto final para certas tripulações. Essa equipe (pilotos e comissários de bordo) viaja junto durante o dia inteiro em diversos vôos, e o Departamento de Aviação Civil (DAC), no Brasil, ou a Federal Aviation Administration, nos Estados Unidos, controla rigorosamente a distância e a duração dos vôos que uma tripulação pode fazer em um dia. Nessas cidades de parada, a tripulação utiliza hotéis.
Os hotéis de aeroporto, são a escolha mais óbvia para esse tipo de acomodação. Entretanto tripulantes de longos vôos internacionais podem ser obrigados a permanecer em um hotel por um período mínimo entre dois turnos de trabalho. Nesses casos, os hotéis mais afastados podem ser boas escolhas, pois a tripulação pode preferir se hospedar em áreas com mais opções de lazer e alimentação, o que faz dos hotéis centrais e suburbanos também boas opções.
Como a programação de vôos é definida com grande antecedência, a companhia aérea negocia com hotéis, nessas cidades, certa quantidade de uhs por noite. Esse número de uhs, chamado allotment, é separado para a companhia, quer as ocupe ou não. O benefício da companhia aérea é ter acomodações garantidas sem a necessidade de reservas, além de não ser necessário o rooming list: a própria companhia área administra a distribuição das uhs no lugar do hotel.
A tripulação pode ser diferente todas as noites, mas o número de uhs necessário será sempre o mesmo. Isso porque a cia programa vôos dependendo da demanda para cada cidade. Essa demanda representa um número específico de assentos e, para acomodar o número de assentos requeridos, são definidos tipos específicos de pessoas na sua tripulação, e é esse número que a companhia aérea utiliza para determinar o número de unidades habitacionais do allotment.
O hotel envia a cobrança diretamente para a companhia aérea, de modo que a tripulação não tem de desembolsar nenhuma quantia para o pagamento das diárias. O benefício do allotment para o hotel é que a cia paga diárias para todas as noites. Entretanto, em troca da garantia de ocupação, a cia. desfruta de uma tarifa extremamente reduzida, freqüentemente a um preço muito próximo do custo da uh. As uhs de allotments podem ser vistas como um aluguel por temporada. Outras organizações, como empresas de entregas expressas, empresas rodoviárias e de cruzeiros marítimos, também podem utilizar allotments.
Para fins de previsão, os allotments precisam ser levados em conta, uma vez que as uhs de allotments são separadas para a empresa aérea, devem sair do inventário do hotel: por natureza os allotments diminuem o tamanho do hotel, e são incluídos no forecast de modo distinto que grupos regulares o são. O allotment está garantido e pago, e portanto o hotel não deve revender as unidades habitacionais não utilizadas – assim, não há nenhuma redução do forecast, pois as uhs do allotment são consideradas ocupadas.
Elaboração da previsão de ocupação (forecast)
Uma vez reunidos dados de grupos, eles são combinados com os dados de individuais para criar o forecast de reservas. Podem ser feitos diversos tipos de forecast, dedicados a períodos de tempo específicos como discutido anteriormente, as melhores previsões são as de curto prazo. Cada hotel utiliza diferentes períodos do tempo nas previsões, mas o mais comum é que sejam feitas previsões de curto e de longo prazo.
As previsões de curto prazo, por serem mais precisas, são mais utilizadas pelos hotéis, que tomam importantes decisões de dimensionamento de equipes e de estoques a partir delas. Os períodos de tempo mais utilizados para previsões de curto prazo são:
3 dias; 7 dias; 10 dias; e 14 dias.
Forecast de longo prazo não são tão úteis para outros departamentos, mas podem beneficiar as equipes de vendas de grupos e individuais. Podem ser utilizados para dar consistência aos projetos estratégicos iniciais de yield management. O setor de reservas os utiliza a fim de estar preparado para eventos futuros e o setor de vendas de grupos, para comparar seu desempenho com as expectativas. Há três tipos principais de forecast de longo prazo:
30 dias; 90 dias; e 12 meses – previsão orçamentária anual / plano de marketing.


Forecast para dez dias semana de 17/04/200x
Dia:
sáb
dom
seg
ter
qua
qui
sex
sáb
dom
Seg
Data:
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Ocupação...............%
98%
44%
30%
41%
40%
90%
94%
92%
82%
52%
Uh ocupad
454
336
185
179
190
319
358
414
415
318
Uh cortesía
3
5
7
7
4
1
1
1
1
1
Nº hósped
508
389
230
279
257
498
512
504
483
355
Chegadas
271
165
114
99
103
222
227
233
258
210
Saídas
227
284
152
77
92
83
108
177
257
265

Uh de grupo
75
10
64
114
115
143
98
45
19
69
Uh de allotment
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
Uh de individuais
411
197
75
79
75
301
365
411
383
180
Total de uh vendidas
501
222
154
208
205
459
478
471
417
264
Hóspedes grupo
79
32
110
150
175
105
163
95
30
99
Hóspedes individuais
429
357
120
129
82
371
338
409
453
256
Receita total $ 379.512,09 ocupação média = 66% Uhs vendidas=3.379
O forecast de 30 dias é utilizado principalmente para monitorar as reservas de cada grupo. Com esse prazo de antecedência (supondo que o prazo limite para a confirmação de grupos seja trinta dias), todos os grupos devem ter enviado seus rooming lists, ou ter realizado todas as reservas. Os grupos que não enviaram informações correm o risco de perder o bloqueio e, durante o ciclo de reservas de individuais, pode ser difícil conseguir reservar uma uh que não foi informada. Esse forecast é utilizado freqüentemente pelo gerente de vendas de individuais para não deixar a equipe de vendas de grupos se esquecer de fazer o acompanhamento de seus grupos.
O forecast de 90 dias é o principal indicador de yield management. É esse o momento em que o setor de reservas faz sua primeira estimativa de acomodações que serão utilizadas por grupos. Com os fatores históricos e a queda de reservas, o setor de reservas pode estimar o número total de uhs necessário para grupos. Pode-se, assim, iniciar a definição das estratégias de yield management para o restante a ser vendido. Se aparentemente restam poucas uhs a serem preenchidas, o gatilho tarifário pode ser programado para um nível de ocupação elevado – se for programado muito baixo, nenhuma restrição será colocada para reservas de hóspedes individuais. Novamente, para maximizar a receita total de hospedagem, os setores de vendas de grupos e de reservas precisam se comunicar.
Freqüência das previsões de ocupação
Os forecasts de 30 e 90 dias podem ser preparados mais freqüentemente que o período de tempo que cobrem. O forecast de 30 dias pode ser elaborado semanalmente, e o de 90 dias, mensalmente. Como isso haverá, obviamente, sobreposições nas previsões de alguns dias, o que é benéfico. A sobreposição permite monitoramento e revisão contínuos; tendências não percebidas em um forecast podem ser descobertas em outros. Se o hotel fizer forecasts somente a cada 30 ou 90 dias, modificações recentes podem passar despercebidas (por exemplo, o cancelamento de um grupo ou uma nova reserva). Revisões contínuas permitem também verificar como está a concorrência e sua estratégia de preços: ajustes no yield management são justificáveis quando se descobre que os concorrentes lotam antes do seu hotel. Nessas circunstâncias, um hotel deve manipular suas tarifas.
Importância das previsões de ocupação
Os impactos dos forecasts podem ultrapassar os limites de um único hotel. Hotéis de rede, por exemplo, enviam suas previsões para controllers regionais, que compilam os dados, combinando diversos forecasts em um único e completo forecast da rede, que prevê o desempenho de toda a cadeia. Empresas de capital aberto, como Hilton e Starwood, divulgam esses relatórios para a bolsa de valores. Analistas da indústria, a partir disso, fazem recomendações a respeito dos valores das ações das empresas hoteleiras. Redes que não atingem suas projeções podem ter ações desvalorizadas. É por isso que o forecast de um hotel deve ser sempre tão preciso quanto possível.
O forecast de longo prazo possui várias designações. É usado principalmente para auxiliar o planejamento do orçamento anual, ou plano de marketing. Plano de marketing é um documento elaborado pela gerência sênior do hotel para delinear o curso de ação para o ano vindouro, que sintetiza os objetivos departamentais, o cronograma de publicidade, os objetivos financeiros e as condições do mercado. Também chamado de budget, ou previsão orçamentária, o plano de marketing é confeccionado todo ano, na mesma época, para estabelecer como será o desempenho do hotel no ano seguinte. Isso pode ser feito com base no ano fiscal ou no ano-calendário. Esse forecast ajuda a estabelecer as bases para as previsões do departamento de hospedagem no orçamento. Usando dados históricos e outras ferramentas, o forecast oferece à gerência um ponto de partida para o plano de marketing.
GESTÃO DE VENDAS EM RESERVAS
Em qualquer hotel, um papel importante do gerente de vendas de individuais é analisar e coletar dados, além da administração da equipe de vendas. Um setor de reservas administrado de maneira adequada utiliza as ferramentas vistas anteriormente e, assim, maximiza a receita de diárias de hóspedes individuais; também requer que a equipe esteja devidamente formada e dimensionada, treinada, administrando os telefonemas e conhecendo as estratégias apropriadas de vendas.
Equipe de trabalho
A formação da equipe e sua escala de trabalho são pontos críticos em reservas. No setor de reservas, o gerente é o líder; grandes e mega-hotéis podem ter, ainda, chefes e supervisores. Subordinados a eles, estão os atendentes de reservas, ou os agentes, que devem colocar em prática todas as estratégias de yield management traçadas pela gerência. A equipe de reservas pode ser formada por apenas duas ou três pessoas, ou por algumas dúzias. O setor de reservas de um hotel é um dos poucos cujo dimensionamento da equipe não é afetado pelos níveis de ocupação. Trabalha de modo pró-ativo, reservando uhs e, por isso, não é tão afetado pela ocupação quanto setores reativos (governança, pontos-de-venda e serviços complementares). Esses departamentos tomam por base os forecasts gerados pelo setor de reservas para definir a composição de suas equipes.
Os horários de operação do setor de reservas devem ser o reflexo dos horários em que ocorrem chamadas telefônicas, pois uma chamada perdida pode representar receita perdida para o hotel. Outro fator a ser considerado é o planejamento publicitário do hotel: pacotes especiais, descontos e outras promoções podem aumentar o volume de ligações enquanto estiverem sendo anunciados. O número de funcionários necessário depende do volume de ligações telefônicas. As ligações para reservas podem ser direcionadas para funcionários disponíveis por intermédio de um distribuidor automático de chamadas (DAC). O DAC encaminha ligações de acordo com um monitoramento de linhas disponíveis e ocupadas. Todos os bons sistemas distribuidores produzem relatório do volume de ligações em intervalos regulares de tempo, que são analisados pelo gerente de vendas de individuais ou de reservas com uma freqüência que pode chegar a ser de hora em hora. Os dados desses relatórios identificam, dentre outras coisas, quanto tempo as ligações aguardaram e, com isso, auxiliam a determinar o tamanho adequado da equipe e a escala de trabalho.
ESTRATÉGIA DE VENDAS
Ao proporcionar treinamento e aperfeiçoamento para atendentes, combinados com técnicas de motivação, o gerente de vendas de hóspedes individuais tem, como resultado, a aplicação da filosofia do hotel. O acompanhamento das chamadas telefônicas permite que o gerente verifique se cada um dos atendentes compartilha dessa filosofia, especialmente a estratégia de vendas, principal norteadora das atividades em reservas. A estratégia de vendas de individuais incorpora todos os aspectos de gestão de reservas vistos neste capítulo, desde a disponibilidade e o overbooking até o yield management e o forecast. A aplicação de todos esses conceitos para maximizar a receita de hospedagem de individuais deve ser o principal objetivo.
Existem diversas estratégias de vendas possíveis quando se trata de vender reservas. A estratégia de “cima para baixo” é mais comumente utilizada. Trata-se de cotar uma tarifa para o melhor tipo de unidade habitacional do hotel (a mais cara) e ir fornecendo tarifas menores à medida que não são aceitas. Essa estratégia é utilizada nas situações em que o hotel quer manipular a diária média, mas não é bem-sucedida em mercados muito competitivos com baixa demanda. Entretanto, funciona quando a confiança do cliente é alta. A confiança do cliente é definida como o desejo prévio de um hóspede fazer sua reserva de acomodações em um hotel a, praticamente, qualquer custo. Essa confiança prepara o cliente que telefona ao hotel para obter um preço elevado, em função da imagem pré-concebida que possui a respeito dele. Hotéis com reputação de alta categoria invocam a confiança dos clientes.
A estratégia de “baixo para cima” é exatamente o oposto: o atendente começa cotando uma tarifa correspondente ao tipo de uh mais simples (a menos atrativa ou a mais barata das disponíveis). Em seguida, o funcionário deixa o cliente saber que melhores uhs estão também disponíveis, informando ao hóspede as diferenças que as tarifas sofrem à medida que o tipo de acomodação se sofistica. Essa estratégia também é chamada de “menu de cotações”, pois proporciona ao cliente a possibilidade de escolher entre diferentes tarifas. É considerada a melhor para upsell já que, a cada tarifa cotada, o atendente tem nova oportunidade de convencer o cliente de que aquele é o melhor tipo de uh para ele. É bem sucedida, também, quando a confiança do cliente é baixa. Os clientes que não têm necessidade de se hospedar em nenhum hotel específico podem ter baixa confiança; os que estão simplesmente buscando a tarifa mais baixa podem nem dar tempo ao atendente de oferecer os próximos níveis de uh. Os atendentes que utilizam esse método precisam tomar cuidado para não classificar nenhum tipo de uh como inferior, como pode acontecer em tentativas agressivas de vender produtos melhores.
A estratégia intermediária sugere que o atendente cote a tarifa de uma uh intermediária, subindo ou descendo de nível, dependendo da reação do cliente. Os atendentes que utilizam essa estratégia devem ter a flexibilidade de personalizar seu discurso de acordo com o cliente e com a evolução da conversa. Atendentes experientes são os melhores para essa estratégia, que requer treino e traquejo de utilizar tanto a estratégia de “baixo para cima” como a de “cima para baixo”, conforme seja necessário.
Normalmente, o melhor é conceder liberdade de ação para perceber qual método de vendas melhor se adapta a cada atendente. Obviamente, isso não é aplicável se a estratégia de yield management do hotel sugere um curso específico de ação (por exemplo, manipular tarifas ou aumentar ocupação). O gerente de vendas de individuais deve se empenhar para informar aos atendentes de reservas quando ocorrerão modificações na estratégia. Se novos gatilhos tarifários estão para ser implantados, os atendentes precisam estar informados, para evitar surpresas.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO HOTEL
A Avaliação do Desempenho do Hotel é importante para investidores, proprietários e gerentes: os investidores precisam conseguir comparar o desempenho de um hotel específico com a indústria em geral por várias razões, a viabilidade financeira é uma delas; os proprietários precisam saber se seus hotéis estão conseguindo os resultados esperados e os gerentes usam as medidas de desempenho como parâmetro para medir a própria habilidade profissional. Os investidores e proprietários preferem ver os dados concretos, os números contábeis; essa é uma abordagem quantitativa. Os gerentes analisam outros fatores que dão margem à interpretação, abordagem qualitativa.
ANÁLISES QUANTITATIVAS
Rev-Par (Receita por Unidade Habitacional Disponível)- {Revenue per available room}
A indústria da hospitalidade desenvolveu ferramentas exclusivas para a análise das vendas de uhs. Um método para comparar a receita de diárias de um hotel com outro é chamado rev-par. REV-PAR é definido como a receita por unidade habitacional disponível e permite que hotéis de diferentes portes comparem a receita gerada pela venda de pernoites. Esse índice divide a receita total de diárias em determinado período de tempo pelo total de uhs do hotel, e vai além da análise de ocupação por considerar a diária média.
Suponha que o hotel NINAS venda a diária de uma uh por $150 em média, e que tenha 350 UH - o rev-par considera tanto a diária média (DM) como a taxa de ocupação. Se o hotel teve 76% de ocupação em determinada noite, o cálculo do rev-par seria:
1) Coleta de Dados
· 350 uh; dm $150; occ 76%.
2) Cálculo da receita
Occ 76%, 350 uh = venda de 266 pernoites. Os 266 pernoites multiplicados pela dm de $150 resultam em uma receita total de $ 39.900
3) Rev-par
· Dividindo a receita total de diárias $ 39.900 pelo número total de uh disponíveis (350), tem-se $114, ou seja, rev-par =$114.
REV-PAR = (TAXA DE OCUPAÇÃO X DM) / NÚMERO TOTAL DE UH
Market Share (Participação No Mercado)
Market share, definido como o desempenho de ocupação em relação a outros hotéis do mesmo grupo concorrencial. O primeiro passo é definir quais hotéis da região se incluem no grupo concorrencial, para o que se deve levar em conta a similaridade de produto, tipo de localização e nível de serviço, podendo os hotéis diferirem em tamanho.
Uma vez determinado o grupo concorrencial, a oferta total de mercado é calculada, que é o número total de uhs disponibilizadas pelo grupo – a soma de todas as uhs que cada componente do grupo possui. Suponha que sejam quatro os hotéis do grupo concorrencial:


Hotel número de uh
A 100
B 200
C 300
D 400
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
O próximo passo para determinar o market share é estabelecer a sua oferta individual de mercado, que é o número máximo de pernoites que o hotel pode vender em determinado período. A participação de mercado ideal revela o quanto a oferta individual representa da oferta total de mercado, é estabelecida dividindo-se o número de uhs pela oferta total de mercado.
Hotel número de uh : oferta total = participação ideal
A 100 1000 10%
B 200 1000 20%
C 300 1000 30%
D 400 1000 40%
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
A maioria dos hotéis compartilha dados de ocupação com os outros, mas não pode compartilhar informações sobre tarifas, (é desaprovado devido a preocupações antitruste). Suponha que os quatro hotéis do grupo concorrencial venderam o seguinte número de pernoites em um mês:
A= 2850; B= 4950; C=6300; D=7200
Agora, calcula-se como o grupo concorrencial se comportou em relação à oferta total de mercado:
Hotel número de uh x 30 dias= potencial Real
A 100 3000 2850
B 200 6000 4950
C 300 9000 6300
D 400 12000 7200
Oferta total de Mercado 1.000 uhs 30000 (potencial) 21300 (real)
Dividindo-se a demanda real pela potencial, pode-se analisar o desempenho do grupo concorrencial:
21.300 : 30000 = 71% ocupação
Nesse exemplo, o grupo concorrencial como um todo atingiu 71% de seu potencial de ocupação. Verificar o desempenho do grupo todo é importante para entender o mercado, mas a essência da análise de market share é avaliar como um hotel individual comportou-se em relação aos demais. Assim dividindo-se os dados de cada um pelos dados reais de mercado, tem-se o desempenho da cada hotel em relação aos outros:
A = 2850 / 21300 = 13,38%
B= 4950 /21300 = 23,24%
C= 6300 / 21300 = 29,58%
D= 7200 / 21300 = 33,80%
100%

O passo final é comparar como a ocupação real de cada hotel se relaciona com sua participação de mercado ideal (chamada em inglês de fair share).

REAL IDEAL DIFERENÇA + OU (-)
A = 13,38% 10% + 3,38%
B = 23,24% 20% + 3,24%
C = 29,58% 30% - 0,42%
D = 33,80% 40% - 6,20%
ANÁLISES QUALITATIVAS
As metas gerenciais baseadas na orientação por tarifa privilegiam a maior tarifa média em detrimento dos níveis de ocupação; as baseadas na orientação por ocupação, ao contrário, abdicam de melhor tarifa média pela melhor taxa de ocupação.
Os gerentes orientados à ocupação usam dados da análise de market share para embasar seu ponto de vista, alegam que um pernoite não vendido custa mais ao hotel, se considerado o custo de oportunidade, e que a uh ocupada por qualquer valor acima do seu custo gera algum lucro. Um hotel que sempre trabalha com sua capacidade total é, segundo esses gerentes, mais eficiente e os funcionários, por sua vez, tornam-se melhores profissionais graças à maior prática. Além disso, materiais e suprimentos podem ser comprados em maior volume, o que resulta em economia.
Os gerentes orientados à tarifa usam o rev-par para mostrar como as diárias mais caras estão tirando melhor proveito de cada pernoite vendido. Renunciam à ocupação completa por um melhor cenário de receita total, argumentando que a redução do desgaste da uh provocado pelo uso traz economia em renovação e manutenção. Afirmam também que o retorno sobre o investimento é melhor quando a comparação de desempenho leva em conta os altos gastos incorridos a taxas de ocupação elevadas com mão-de-obra e outros fatores.
Na verdade, nenhuma das duas políticas é perfeita –não há certo ou errado. Uma ou outra postura é melhor aos olhos de quem as toma.
Reflexão:
Por que os objetivos de desempenho dos administradores hoteleiros são diferentes? Por que alguns prefeririam ocupação a tarifas? Como as metas dos proprietários podem afetar os objetivos dos gerentes? Um gerente orientado à tarifa ficaria satisfeito vendendo somente um punhado de uhs pela tarifa balcão? Por quê? Um gerente orientado à ocupação ficaria satisfeito preenchendo todas as suas uhs com tarifas para o trade? Por quê?

PROCESSO DE HOSPEDAGEM
O processo de hospedagem constitui-se das operações que atendem diretamente às necessidades dos hóspedes em sua estada no hotel. Portaria Social, Concierge, Capitão Porteiro, Mensageiro, Recepção, Telefonia, Governança.
Governança: responsável pela arrumação e limpeza de todo o hotel (lavanderia, quartos, áreas de serviço e sociais). É um dos setores que mais empregam, dentro de um hotel. Neste setor existem demandas operacionais e administrativas, cuja liderança está a cargo da governanta, governante, supervisores/as, ou mesmo da gerencia de hospedagem ou manutenção. Devido ao grande número de colaboradores, perfis diferenciados e atividades híbridas há que existir uma liderança competente. Competência é a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes. Há que se ter conhecimento técnicos, administrativos, comportamentais. Saber planejar, organizar, delegar, controlar e agir, flexibilizar e ajustar os planos, corrigir as arestas e realimentar o processo faz parte dessa/e lider. As atividades do setor de governança incluem: O serviço de andares, limpeza; rouparia, lavanderia e em alguns hotéis, jardinagem e auxilio na decoração e nos eventos. Para manter os serviços impecáveis, e por se tratar do setor que cuida do principal produto do hotel, uma série de controles e relatórios são necessários, tais como: Folha de serviço ou relatório da camareira, relatório de discrepâncias, plano ou report da governanta, inventários, roll de lavanderia, consumo de frigobar, controle de consumo de produtos de limpeza, entre outros, conforme as necessidades de cada hotel. Os cargos, normalmente, encontrados no setor são: Governanta, supervisão de andares, camareiras, arrumadores, supervisão de limpeza, faxineiros/as, supervisão de rouparia, roupeira, supervisão de lavanderia, lavadeira, passadeira e costureira.
A recepção é o setor responsável pela acolhida do hóspede, registro de hóspedes (check-in), venda para hóspedes passantes (walk-in), elaboração da saída do hóspede (check-out), e o acompanhamento de toda a estadia do hóspede. É o setor que mais contato têm com o cliente, exigindo pessoas qualificadas, com aptidão emocional, empáticas, comunicativas e discretas,que tenham conhecimento de idiomas, de todos os serviços e produtos oferecidos pelo hotel, conheça os pontos turísticos da cidade. A recepção relaciona-se com a governança para manter atualizada a situação dos apartamentos (vagos, ocupados, sujos, limpos, interditados, etc.), bem como quanto às especificidades dos serviços e preferências dos hóspedes.
A Ficha Nacional de Registro de Hóspede (FNRH) é o documento legal da Embratur, gerando dados estatísticos, sobre o movimento turístico do país. A agilidade e eficácia do check-in tem relação estreita com a qualidade das reservas efetuadas, conseqüência de uma política transparente de vendas.
Os principais indicadores gerenciais de recepção são os relatórios de recepção que possibilitam conferir as informações da auditoria noturna, relatórios que permitam uma análise de apartamentos vendidos e movimento dos apartamentos. Possibilita controlar a política comercial, a efetivação das reservas e suas variações como o não comparecimento do hóspede (no-show), cancelamentos, antecipações, chegadas antecipadas (early check-in), saída postergada (late check-out), venda de uh acima da reservada (upselling), sobre-venda de apartamentos (overbooking), entre outras demandas.
Concierge: atendimento de serviços fora do hotel (reservas de carros, shows, passagens, indicação de passeios, ou outros solicitados pelo hóspede), mais os serviços de motorista e mensageiro. As principais tarefas de portaria compreendem às necessidades dos hóspedes durante sua hospedagem: comunicações internas e externas, controle de acesso, distribuição de jornais, revistas, organização do lobby.
Recepção e acessibilidade de pessoas portadoras de deficiência.
Como auxiliar uma pessoa portadora de deficiência.
Em geral, a conduta recomendada é a de, antes de agir, perguntar sempre que tipo de auxílio a pessoa precisa em uma situação determinada. O auxiliar eventual deve seguir as orientações dessa pessoa, já que existem diversos tipos e estágios de deficiência e, conseqüentemente, diferentes maneiras de auxílio que ninguém sabe melhor que o próprio portador de deficiência. O importante é saber como lidar, sem preconceito ou medo, na recepção e acessibilidade a pessoas portadoras de deficiência, recebendo-as com naturalidade e sem constrangimento e superando, assim, a primeira barreira a ser vencida para sua integração social. Para isso, a capacitação profissional dos atendentes é, sempre, um requisito básico e fundamental.
Usa Cadeiras de Rodas:
Não segure nem toque na cadeira de rodas. Ela como que faz parte do corpo da pessoa. Apoiar-se ou encostar-se na cadeira é o mesmo que se apoiar ou se encostar na pessoa.
Se você desejar, ofereça ajuda, mas não insista. Se precisar de ajuda, ele (a) aceitará seu oferecimento e lhe dirá o que fazer. Se você forçar essa ajuda, isso pode, às vezes, até mesmo causar insegurança.
Não tenha receito de usar palavras como caminhar ou correr. Os portadores de deficiência também as usam.
Quando você e uma pessoa portadora de deficiência física quiserem sair juntos, preste atenção a eventuais barreiras arquitetônicas ao escolherem um restaurante, uma casa, um teatro ou outro lugar que pretendam visitar.
Se a conversa durar mais que alguns minutos, sente-se, se possível, de modo a ficar no mesmo nível do seu olhar. Para uma pessoa sentada não é confortável ficar olhando para cima durante um período relativamente longo.
Não estacione seu automóvel em lugares reservados às pessoas portadoras de deficiência física. Tais lugares são reservados por necessidade e não por conveniência. O espaço reservado é mais largo que o usual, a fim de permitir que a cadeira de rodas fique ao lado do automóvel e o portador de deficiência física possa sair e sentar-se na cadeira de rodas, e vice-versa; além disso, o lugar reservado é próximo à entrada de prédios, para facilitar o acesso dessas pessoas. Ao ajudar um portador de deficiência física a descer uma rampa inclinada ou degraus altos é preferível usar a “marcha a ré”, para evitar que, pela excessiva inclinação, a pessoa perca o equilíbrio e possa cair para frente.
Usa Muletas:
Acompanhe o ritmo de sua marcha.
Tome cuidados necessários para que ele (a) não tropece.
Deixe as muletas sempre ao alcance das suas mãos.
É Portadora de deficiência Visual (Pessoa Cega)
Ofereça sua ajuda sempre que um (a) cego (a) parecer necessitar. Mas não ajude sem que ele (a) concorde. Sempre pergunte antes de agir. Se você não souber em que e como ajudar, peça explicações de como fazê-lo.
Para guiar uma pessoa cega, ela deve segurar-lhe pelo braço, de preferência no cotovelo ou ombro. Não pegue pelo braço; além de perigoso, isso pode assustá-la. À medida que encontrar degraus, meios-fios e outros obstáculos, vá orientando-a em lugares muito estreitos, para duas pessoas caminharem lado a lado, ponha seu braço para trás, de modo que a pessoa cega possa lhe seguir.
Ao sair de uma sala, informe o (a) cego (a); é desagradável para qualquer pessoa falar para o vazio. Não evite palavras como cego, olhar ou ver; os (as) cegos (as) também as usam.
Ao explicitar direções para uma pessoa cega, seja o mais claro e específico possível. Não se esqueça de indicar os obstáculos que existem no caminho que ela vai seguir. Como algumas pessoas cegas não têm memória visual, não se esqueça de indicar as distâncias em metros (p. ex.: “uns vinte metros para frente”). Mas se você não sabe corretamente como direcionar uma pessoa cega, diga algo como “eu gostaria de ajudá-lo. Mas como é que devo descrever as coisas?” Ele (a) lhe dirá.
Ao guiar um (a) cego (a) para uma cadeira, guie a sua mão para o encosto da cadeira e informe se esta tem braços ou não. Num restaurante, é de boa educação que você leia o cardápio e os preços.
Uma pessoa cega é como você, só que não enxerga; trate-a com o mesmo respeito que você trata uma pessoa que enxerga.
Quando você estiver em contato social ou trabalhando com pessoas portadoras de deficiência visual, não pense que a cegueira possa vir a ser problema e, por isso, nunca as exclua de participar plenamente, nem procure minimizar tal participação. Deixe que decidam como participar. Proporcione à pessoa cega a chance de ter sucesso ou de falhar, tal como qualquer outra pessoa.
Quando são pessoas com visão subnormal (alguém com sérias dificuldades visuais), proceda com o mesmo respeito, perguntando-lhe se precisa de ajuda, quando notar que ela está em dificuldade.
É portadora de Deficiência Auditiva (Pessoa surda)
Fale claramente, distinguindo palavra por palavra, mas não exagere. Fale com velocidade normal, salvo quando lhe for pedido para falar mais devagar.
Cuide para que o (a) surdo (a) enxergue sua boca. A leitura dos lábios fica impossível se você gesticula, segura alguma coisa na frente dos seus próprios lábios ou fica contra a luz.
Fale com o tom normal de voz, a não ser que lhe peçam para levantar a voz. Gritar nunca adianta.
Seja expressivo. Como os surdos não podem ouvir as mudanças sutis do tom de sua voz que indicam sarcasmo ou seriedade, a maioria deles (as) “lerá” suas expressões faciais, seus gestos ou os movimentos do seu corpo para entender o que você quer comunicar.
Se você quer falar com uma pessoa surda, chame a atenção dela, seja sinalizando com a mão ou tocando no seu braço. Enquanto estiverem conversando, mantenha contato visual; se você olhar para outro lado enquanto está conversando, o (a) surdo (a) pode pensar que a conversa terminou.
Se você tiver dificuldades para entender o que uma pessoa surda está falando, sinta-se à vontade para pedir que ela repita o que falou. Se você ainda não entender, peça-lhe para escrever. O que interessa é comunicar-se com a pessoa surda. O método não é o que importa.
Se o (a) surdo (a) está acompanhado (a) por um intérprete, fale diretamente à pessoa surda, não ao interprete.
Ao planejar um encontro, lembre-se que os avisos visuais são úteis aos participantes surdos. Se estiver previsto um filme, providencie um script por escrito ou um resumo do conteúdo do filme, se não tiver legenda.
Tem Paralisia Cerebral
A pessoa com paralisia cerebral anda com dificuldade ou não anda, pode ter problemas de fala. Seus movimentos podem ser estranhos ou descontrolados.
Pode, involuntariamente apresentar gestos faciais incomuns, sob a forma de caretas. Geralmente, porém, trata-se de uma pessoa inteligente e sempre muito sensível – ela sabe e compreende que não é como os outros.
Para ajudá-la, não a trate bruscamente. Adapte-se a seu ritmo. Se não compreender o que ela diz, peça-lhe que repita: ela o compreenderá. Não se deixe impressionar pelo seu aspecto. Aja de forma natural. Sorria: é uma pessoa igual a você.
É portadora de Deficiência Mental
Cumprimente a pessoa com deficiência mental de maneira normal e respeitosa, não se esquecendo de fazer o mesmo ao se despedir. As pessoas com deficiência mental são, em geral, bem dispostas, carinhosas e gostam de se comunicar. Dê-lhes atenção, dirigindo-lhes palavras como: “Que bom que você veio”, “gostamos quando você vem nos visitar”, tentando manter a conversa até onde for possível.
Seja natural. Evite a superproteção. A pessoa com deficiência mental deve fazer sozinha tudo o que puder; ajude-a quando realmente for necessário.
Lembre-se: deficiência mental pode ser conseqüência de uma doença, mas não é uma doença; é uma condição de ser. Nunca use a expressão doentinho (a) ou bobinho (a) quando se dirigir ou se referir a uma pessoa com deficiência mental.
Não se esqueça: deficiência mental não é doença mental.
Uma pessoa portadora de deficiência mental é, em primeiro lugar, uma pessoa.
Enquanto for criança, trate-a como criança. Quando for adolescente ou adulto, trate-a como tal.

PROCESSO DE ALIMENTOS & BEBIDAS
O processo de alimentos e Bebidas comporta os setores de cozinha, restaurante, bares, room service, eventos, envolve desde o preparo dos alimentos e bebidas até o atendimento aos clientes. A Gerência de A&B é responsável por esses setores, organiza cardápios e manual de eventos, orçamento e a venda de seus produtos, preparação de ordem de serviço para cada um dos eventos vendidos, organização e manutenção das fichas técnicas de todos os pratos e bebidas. O processo de A&B é dividido em produção, serviço e eventos.
Produção:
As principais tarefas de produção: requisitar mercadorias, receber mercadorias, conferir e armazená-las (lavar, limpar, porcionar), pré-preparar alimentos que serão servidos frios ou quentes, chamado de mise-en-place dos setores de cozinha. As brigadas são compostas por cozinheiros ou chefes de partida, podendo-se dividir as cozinhas em duas áreas de trabalho: a cozinha fria e a cozinha quente.
A cozinha fria compreende as tarefas de: Açougueiro (boucher) que é responsável pela requisição, recebimento e verificação da qualidade das carnes e aves; Peixeiro (poissonnier) que cuida do recebimento, limpeza, porcionamento de peixes, crustáceos e frutos do mar; Legumeiro (legumier) que trata do recebimento, armazenamento, fornecimento, limpeza e porcionamento de legumes e hortaliças. A responsabilidade quantitativa é do gestor de almoxarifado. O cálculo de custos das porções envolve quantitativamente as porções produzidas e valor da matéria-prima aproveitada; Garde-Manger (guarda-comidas) que cuida do armazenamento de gêneros de alimentação, que se estocam sob baixa temperatura ou refrigeração, e das montagens de pratos frios. É responsável, também, pela montagem dos bufês, esculturas para decoração e outras preparações específicas, podendo acumular as funções de açougueiro, peixeiro e legumeiro.
A cozinha quente compreende as tarefas de: Molheiro (Saucier) que é responsável pela produção de todos os molhos e caldos. É considerado mais que um chefe de partida e assume as funções de subchefe, em função do sabor que a qualidade do molho dá aos alimentos; Cozinheiro de guarnições (entremetier), cuida da produção de todas as guarnições que acompanham o prato principal; Cozinheiro de grelhados (Grillardin) que cuida da preparação de todos os grelhados; Assador (rôtisseur) que cuida da produção de todos os assados.
Cantador (aboyer) é responsável pelas ordens de preparação dos pratos pedidos pelo restaurante, função que pode ser exercida pelo saucier ou pelo subchefe.
Chefe executivo de cozinha é o profissional responsável pela brigada. Propõe cardápio para cada restaurante, inclusive de aperitivos nos bares e boates, com o auxilio do Maître, do room service e de eventos. É responsável pelo custo direto dos alimentos e pela elaboração das fichas técnicas.
A ficha técnica tem a função de padronizar os pratos e custeio, identifica o prato, quantidade, identificação das matérias-primas, porcentagem de rendimento, e o modo de preparar o prato. O desempenho do chefe executivo é tanto qualitativa quanto pelo custo direto de produção de cada PDV (ponto-de-venda). A previsão de quantidade de matéria-prima necessária ao atendimento, menores perdas, sobras e desperdícios.
A ficha técnica é básica para formação do custo do prato e conseqüente política de preço.
São atribuições do chefe de cozinha também a padaria, confeitaria e os setores de apoio, cambuza, copa de limpeza e ploungeur.
Padeiro (Boulanger) cuida da preparação dos Paes, doces e salgados, grissinis, e outras massas; Confeiteiro (pâtissier) cuida da preparação dos doces, bolos e tortas doces e outras massas; Cambuza é responsável pelo atendimento de bebidas engarrafadas e não dosadas, sucos, frutas e antepasto para o restaurante; Copa de limpeza cuida da limpeza de utensílios de restaurante, lavagem, polimento; Limpeza de panelas (plongeur) cuida da limpeza de panelas, caldeirões, frigideiras, etc.; Steward atende as necessidades de lavagem e polimento de materiais, armazenamento e distribuição dos materiais que não compõem os estoques fixos de cada setor, e ainda, participa da operação das copas de limpeza e do plongeur, movimentação dos móveis em eventos; tournant é o profissional que tem horário e dias móveis, cobrindo as folgas dos titulares das partidas.
Copa central ou copa de andares ou room service é um centro de receitas e custos operacionais importante, atende os pedidos de apartamentos e prepara o café da manhã, atende pedidos de lanches, sucos e outros itens que estejam no cardápio de room service.
Obs: Para maior aprofundamento dessa matéria consulte os manuais Organização da cozinha e Brigadas de cozinha, do Prof. Ronaldo Lopes Pontes Barreto, do SENAC-SP, São Paulo, 1992.
Serviços:
Atendimento direto dos clientes no café da manhã e refeições, nos restaurantes, bares, boates, banquetes e outros serviços nas áreas de eventos. Todos os setores de serviço têm como primeira tarefa fazer a mise-em-place de seu setor. Esta é definida pelo cardápio ou pela ordem de serviço a ser atendida, permitindo arrumação adequada das mesas, aparadores e esterilização do material que ficará no aparador. A administração do material de rodízio (estoque de material de cada setor) é realizada pela atribuição de estoque fixo por praça de serviço. Praça de serviço é o conjunto de mesas, ou o balcão do bar, ou uma área da piscina. Corresponde à área de trabalho de um garçom. O garçom é responsável pelo material fixo da área e pelo atendimento dos clientes.
A comunicação entre produção e serviço é um documento extracontábil chamado comanda e cada pedido atendido deve ser registrado em duas vias de comanda, ou através de comanda eletrônica.
O maître executivo é o responsável por todo o serviço em um hotel e coordena as ações de sua equipe, deslocando seu pessoal onde é necessário. Participa junto com o chefe de cozinha nas decisões de elaboração de cardápios e da forma de apresentação dos alimentos, decisão importante para definir como o garçom deverá servir: prato feito, ou bufê, ou travessa; serviço à inglesa direta ou indireta, ou à diplomata.
Maître, hostess, chefe de fila, garçom, commis são os profissionais que trabalham no restaurante; no bar, barman e garçom; na boate, maître de boate, barman e garçom; em banquetes, maître de banquetes, garçom e commis.
Eventos:
As atividades nos centros de convenções, saldas de reuniões, banquetes e serviços em qualquer lugar do hotel ou mesmo fora são chamadas de eventos. O gerente de A&B, usando seu manual de eventos, atende desde os pedidos mais complexos até os coquetéis tipo bebidas e canapés. A colocação dos móveis é de responsabilidade do steward, mas a arrumação, a requisição dos materiais de rodízio e os transportes de alimentos e bebidas ficam por conta do pessoal de serviço.
Os principais indicadores da área de alimentos e bebidas são: os cardápios (todos os itens de cada cardápio devem ter sua ficha técnica de prato ou de bebida, com custos diretos atualizados); o relatório de custos ou operações, que fornece os índices de custo por ponto de venda; o relatório de compras; os orçamentos para clientes; e a ordem de serviço (utilizada para todos os eventos, emitida com base no orçamento aprovado pelo cliente).
A ordem de serviço apresenta os itens: especificação do setor responsável pelo evento; identificação do evento; áreas do hotel e equipamentos necessários; informação sobre o contratante e a forma de pagamento; descrição dos serviços; formação do preço de venda e pré-pagamento; e outras despesas envolvidas. Deve ser distribuída para todos os setores envolvidos, inclusive para a controladoria, que irá cuidar do custeio e da cobrança do evento.

ANEXAR MODELOS: DE ORDEM DE SERVIÇO; RELATÓRIO DE OPERAÇÕES (VIDE PG. 88)

PROCESSO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRAR
“Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido de alcançar objetivos comuns.
Administração é o processo de trabalhar com e através de outras pessoas para alcançar eficientemente objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em um ambiente mutável.
Administração representa a busca de objetivos organizacionais de uma maneira eficiente e eficaz através de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.
Administração refere-se a duas coisas: (1) coletivamente a todos os
administradores de uma organização; e (2) ao estudo do que os
administradores fazem. Toda organização
é tocada por administradores.
Administração é o processo de alcançar objetivos organizacionais pelo
trabalho com e através de pessoas e demais recursos organizacionais.
Três características são fundamentais: (1) Administração é um processo ou
séries de atividades relacionadas; (2) envolve e se concentra no alcance de
objetivos organizacionais; (3) alcança tais objetivos através do trabalho das
pessoas e demais recursos organizacionais”.
(CHIAVENATO, 2004)

Administrar é mais que gerir processos, alça o gerenciamento de pessoas, seus relacionamentos profissionais, aptidões emocionais e conseqüente motivação nas equipes. Administrar é mais que racionalizar operações, aumentar produtividade, otimizar fluxos. Administrar é, também, perceber necessidades, diagnosticar gargalos, identificar talentos, delegar, potencializar o “chi” (energia vital) e liderar. Administrar é lidar com recursos, visando a melhor relação entre custo e benefício, é analisar, avaliar e decidir.
Decidir, verbo que pressupõe discernimento; que pede conhecimento, informações; que foca o objetivo, no contexto de dada missão; que envolve a participação, clama pelo capital humano, que recomenda o afastamento das nádegas da cadeira, que saia da mesa, que ultrapasse as portas do escritório, dos relatórios, que transcenda números e conheça o operacional e atraia a criatividade e a inovação humana.
Administrar é aprender a aprender, é ouvir, processar, refletir, agir e corrigir; descobrir que o planejamento não é o fim, mas um meio, que pode e deve ser flexível.
Administrar é entender como funciona e perceber como funcionar melhor; alavancar mudanças.
Mudança única certeza. Transformação, resultado do processo de aprendizagem. Aquele que quer expandir há de trocar o exoesqueleto. Adaptar, recortar, fazer e crescer.
Crescer, ato de desapego condicionado ao respeito que se deve aos degraus estruturantes do edifício ‘hoje’, para alçar vôo ao espaço do ‘amanhã’.
Administrar é ensinar e aprender, reconhecer, conceder, admitir deveres e direitos; é prática cidadã, atitude ética, acolhimento e hospitalidade, ir, vir e reciclar-se.

Liderança Profissional
– do livro “O novo perfil profissional. A busca pela qualidade”, de Luciano Orosco
Define-se por liderança, a capacidade de interagir, influenciar e conduzir um grupo. É natural, no ambiente empresarial, que as funções sejam executadas e monitoradas através da delegação de tarefas. Justifica-se assim a necessidade de termos pessoas que ocupem cargos de liderança nas organizações. Mas o que é liderar? Quem pode liderar? Como liderar?
Estas são perguntas cruciais para percebermos melhor a necessidade desta função.
Na era da industrialização, as empresas quase em sua totalidade, faziam o uso de poderes coercitivos a fim de colherem resultados a qualquer custo.
Talvez até por ser uma época tão próxima a escravatura, acreditava-se que o trabalho deveria ser alcançado de qualquer maneira. Muitas empresas ainda hoje possuem essa visão.
O ato de controlar as pessoas é comum para o que nós chamamos de “chefe”.
Com a exigência cada vez maior dos clientes, e com o processo de globalização que criou uma atmosfera extremamente competitiva, percebeu-se que o resultado é muito melhor quando realizado em equipe.
Para conduzir uma equipe e alinha-la aos objetivos da empresa, criou-se a necessidade do desenvolvimento de pessoas que consigam conduzir um grupo, utilizando outras ferramentas muito além do poder coercitivo.
Tipos de lideres
O líder exerce um papel fundamental principalmente na realização de metas e objetivos, e cada vez mais os colaboradores assumem responsabilidades, principalmente em relação a tomada de decisões.
A capacidade de liderança, portanto, é fator fundamental para colaboradores que buscam o crescimento profissional.
O líder é caracterizado pela maneira como conduz seu grupo.
O líder autocrático determina todas as diretrizes, seleciona as pessoas com quem vai trabalhar e as técnicas que serão utilizadas para a execução das tarefas. Seu estilo dominador gera grande frustração, agressividade, forte tensão no grupo, além da falta de iniciativa e criatividade dos elementos que compõem o grupo. Na sua ausência, o grupo pára as atividades, dando vasão a seus sentimentos reprimidos.
O líder democrático decide as diretrizes juntamente com os componentes do grupo, que têm o poder de determinar as técnicas de execução das tarefas. É participativo e incentiva a formação de relacionamentos espontâneos, francos e cordiais. Busca envolver as pessoas dando-lhes responsabilidades e toda vez que solicitado, sugere alternativas para o grupo escolher.
O líder liberal ou “laissez-faire” dá total liberdade ao grupo. É somente o grupo que decide a divisão de tarefas e as escolhas dos companheiros de trabalho. Um grupo que possui líderes liberais alcança resultados medíocres, dando margem a boatos, fofocas e discussões pessoais.
Os estudos indicam que o estilo adotado pelo líder influenciará diretamente nos resultados do grupo.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior quantidade de trabalho realizado. Quando submetidos a uma liderança democrática perdem um pouco em quantidade para o primeiro exemplo, mas ganham em qualidade. Com relação aos grupos que estiveram sob o comando do líder liberal, não se saiu bem tanto em quantidade como em qualidade.
Tipos de poderes
Segundo French Jr. E Raven, o recurso utilizado pelo líder é o poder que utiliza para influenciar os resultados de seus liderados.
São classificados como:
a) Poder de recompensa: quando se faz uso de estímulos agradáveis a fim de incentivar (ex. premiação por meta atingida), ou da retirada de estímulos desagradáveis (ex. não trabalhar aos sábados). O objetivo é contemplar o liderado.
b) Poder punição: faz-se o uso de meios institucionais tais como advertência, suspensão, descontos de salário, ou de meios psicológicos como negação de atenção, humilhação, agressões físicas, etc. O objetivo é castigar o outro.
c) Poder de competência: quando o líder é também o detentor de conhecimento, especialização e/ou experiência, tendemos a seguir seus passos sem questionamento. Quando um médico nos receita algum remédio tendemos a seguir rigorosamente o receituário, por acreditarmos ser competente o suficiente para diagnosticar nossa doença.
d) Poder legítimo: esse poder é dado a alguém em função do cargo de autoridade ocupado na hierarquia. Geralmente quem faz uso desse poder, também utiliza os poderes de recompensa e de punição para reforçar o controle sobre os seus liderados. Um diretor quando emite ordens, espera que seus subordinados o atendam.
e) Poder de referência: desenvolve-se por meio da admiração, identificação e carisma que o líder desperta em seus seguidores. A fascinação pela pessoa do líder faz com que seus liderados passem a pensar e agir como ele.
Liderança Situacional
Partiremos do principio que não existe um modelo único de liderança válida para toda e qualquer situação. Quando falamos em liderança, devemos levar em conta três fatores: o líder, o grupo e a situação, sendo que muitas vezes é a situação quem determina quem deverá ser o líder e qual o papel que ele deve desempenhar.
Empowerment
Existe atualmente uma nova forma de relação com o poder. Conhecido como empowerment ou empoderamento, esse novo modelo tem como objetivo transferir aos funcionários poder e recursos, incentivando-os a se responsabilizarem pelos objetivos da empresa, diminuindo a verticalização de cargos nas organizações.
Ainda existem muitas resistências para adotarem esse processo, pois nossos modelos de gestão sempre foram associados a culturas autoritárias, hierarquizadas e paternalistas.
Para as pessoas que querem se adequar ao novo perfil profissional o comprometimento com a missão da empresa é fator fundamental.

“Se quiser por à prova o caráter de um homem, dê-lhe poder.” (Abraham Lincoln)

“Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo. Não posso abrir-lhe outro mundo de imagens, além daquele que há em sua própria alma. Nada lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso, a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo, e isso é tudo.”
(Hermann Hesse)

Funções do Processo Administrativo
A principal função do processo administrativo é a coordenação administrativa e financeira do hotel, gestão dos talentos, manutenção e segurança.
As principais áreas da administração são:
Compras:
O setor de compras recebe as requisições de todos os setores do hotel, procede à pesquisa de preços, prazos de entrega, prazo de pagamento, considerando sempre a qualidade e quantidades solicitadas. O setor deve manter cadastro de fornecedores, no mínimo três para cada item, deve conhecer e observar o cumprimento das normas e limites dos valores para as respectivas autorizações. O comprador mediante autorização, dentro do limite do valor das compras, efetua a compra e emiti autorização de fornecimento aos setores, mantém a organização de seus arquivos. Os principais indicadores são as coletas de preços realizadas e as evoluções dos preços, sempre, considerando a qualidade dos produtos, a análise do volume de compras. Existem sistemas informatizados que mediante as cotações feitas seleciona o fornecedor mais vantajoso.
Recebimento de mercadorias:
O recebimento das mercadorias não pode ser feito pelo comprador, sim pelo recebedor ou almoxarife que faz as conferências de quantidade e dos documentos internos de solicitação das compras (autorização de fornecimento) e da nota fiscal, o controle da qualidade deve ser feito em conjunto com o setor solicitante. O responsável pelo recebimento das mercadorias deve emitir relação de compras do dia, anexando as notas fiscais de fornecedores, todas também assinadas pelo responsável solicitante, para a aprovação do controller e do gerente-geral. Após aprovação, o recebedor deve enviar a documentação para pagamento, ao caixa se à vista, à Contas a Pagar se faturado.
Almoxarifado – Estocagem de mercadorias
Setor de guarda e controle das mercadorias. A definição de estoques mínimos e máximos è básica para a gestão dos estoques. Numa economia estável e de juros altos deve-se manter baixos níveis de estocagem, sempre considerando a quantidade segura para manutenção das operações.
As entradas de mercadorias no estoque deve ser feitas mediante as notas fiscais e as saídas mediante as requisições internas. As requisições devem ser separadas por tipo de produtos: gêneros alimentícios; bebidas; material de limpeza; material de escritório e impressos; e materiais de manutenção. Deve-se atender às requisições de mercadorias e digitar saídas, preço e quantidade, em sistema gerenciador de estoques. Solicitar compras é tarefa do almoxarife, quando o estoque atingir o mínimo.
Controladoria
Controle de custos
Realiza o controle financeiro das mercadorias, materiais e bens patrimoniais. Acompanha a movimentação financeira dos itens de custo e gera relatórios de custo direto dos alimentos, bebidas e materiais diversos por área de atividade.
Controle de hospedagem
Faz a checagem das faturas com reservas, conferindo diárias e lançamento de consumo. Faz, acompanhada da governanta ou supervisora de andares, o inventário da rouparia do hotel, a contagem é feita, somando-se: rouparia em uso, nos andares; na lavanderia; na rouparia de andar; na rouparia central.
Conferir receitas: são as tarefas de verificação dos relatórios setoriais e da elaboração dos relatórios de receitas.
Controle de comidas e bebidas
Esse controle pode ser feito através do sistema Módulo Chef. Onde se apura as perdas de produção, sobras limpas e reaproveitamento, receitas e estoque do setor.
Contas a pagar
Analisa documentos de compras e prepara os cheques para efeitvação dos pagamentos. O processo de compras deve juntar: a requisição autorizada pelo responsável; a nota fiscal de compra da mercadoria com o aceite da área requerente, do almoxarife com relação à quantidade; e a confirmação de que a nota foi lançada em estoque. Esse setor também verifica a correta emissão das notas em relação à legislação, precedendo à escrituração fiscal e contábil.
Contas a receber
Análise de documentos de receita (auditoria noturna ou relatório diário de movimento, o controle do orçamento do hotel. Emite as duplicatas ou aviso de cobrança via bancária. Recebe dos PDVs os valores recebidos em espécie, cheques e cartões de débito e crédito, procede à conferência e envia os valores para depósito ou agenda de recebimentos.
Contas correntes:
Lançamento das despesas de diárias dos hóspedes e dos borderôs dos caixas setoriais em contas-correntes, o fechamento do movimento diário, e o recebimento de hóspedes.
Auditoria Noturna:
Faz a verificação do movimento financeiro e emite o relatório de auditoria noturna. Os sistemas informatizados iniciam o fechamento noturno em horário conveniente ao hotel, de forma que a ferencia possa ter o relatório das operações e o financeiro do dia anterior às 8 horas da manhã.
Esse relatório é composto de uma linha para cada centro de receitas. O auditor procede às correções que se façam necessárias, tais como: mudança de valor de diária durante ou no final da hospedagem; erros de lançamento.
Escrituração Fiscal:
São as tarefas necessárias para o cumprimento da legislação fiscal, tanto para as relativas à movimentação de mercadorias (ICMS)à prestação de serviços (ISS), ao comissionamento dos agentes de viagens e à retenção do imposto de renda na fonte.
Segurança
A área de segurança está ligada ao processo administrativo é patrimonial, praticada por pessoal treinado. Os pontos vulneráveis são as portaricas, estacionamento e pontos de venda.
Departamento Pessoal
Cálculos de Folha de Pagamento
Vamos iniciar com os seguintes procedimentos:
adiantamento salarial
adicional de insalubridade
adicional de periculosidade
contribuição sindical
Adiantamento salarial
Os funcionários registrados aguardam pelo adiantamento salarial e receberão 40% sobre seus salários mais outras verbas (ex.: comissões).
As empresas acatam o percentual de adiantamento salarial e a base de cálculo conforme o estipulado em acordo coletivo.
Temos de ter muito cuidado com os funcionários que foram admitidos no mês, em dias diferentes.


No mês subseqüente, essa proporcionalidade não mais existirá.
Funcionários
admissão
Salário-base
Adiantamento
A
02/01/00
3.500,00
1.400,00
B
18/01/xx
1.320,00
246,40
Adiantamento salarial = salário mensal x % definido (R$3.500,00 x 40%)
Adiantamento proporcional = salário mensal dividido por 30 x n. dias (14) trabalhados até o final do mês x 40% (R$1.320,00 dividido por 30 x 14 = R$ 6l6,00 x 40% = R$ 246,40)
O art. 459 e 465 da CLT informam que quando o pagamento houver sido estipulado por mês, ele deverá ser efetuado, o mais tardar, até o 5o (quinto) dia útil do mês subseqüente ao vencido. O pagamento dos salários será efetuado em dia útil e no local de trabalho, dentro do horário de serviço ou imediatamente após o encerramento deste. Caso o funcionário tenha que dirigir-se ao banco para receber, o mesmo deverá faze-lo dentro do expediente bancário.
O funcionário poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do salário, conforme art. 473:
até 2 (dois dias consecutivos em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira Profissional, viva sob sua dependência econômica;
até 3 (três) dias consecutivos em virtude de casamento;
por 5 (cinco) dias em caso de nascimento de filho;
por 1 (um) dia em cada 12 (doze meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue, devidamente comprovada;
até 2 (dois) dias, consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitor, nos termos da lei respectiva;
no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar.
Adicional de insalubridade
Há três graus de insalubridade: máxima, média e mínima. Os funcionários que trabalham em serviços insalubres (ex.: ruído, pó, excesso de luz, etc.) devem receber adicional, respectivamente, de 40%, 20% e 10% do salário-mínimo, qualquer que seja o salário que recebam.
Os quadros de atividades insalubres constam da NR15 (Norma Regulamentadora da Segurança e Medicina do Trabalho), e, pela aplicação de meios de proteção (EPI’s – Equipamentos de Proteção Individual – art. 166 CLT), uma atividade classificada como insalubre pode ter o grau diminuído ou suprimido, reduzindo o valor do adicional ou eliminando.
SHI (salário hora insalubre) = R$ 415,00 dividido pelas horas base (220) x percentual de acordo com o grau (40%, 20%, 10%)
415 : 220 x 20% = 0,38
adicional de insalubridade : 220x 0,38 = R$ 83,60
Adicional de Periculosidade
Funcionários que trabalham em contato permanente com inflamáveis, explosivos e redes elétricas recebem 30% de adicional sobre seu salário efetivo.
o percentual é aplicado sobre o terço de férias e sobre a diferença decorrente de substituição.
As atividades que geram o adicional encontram-se na NR16 (Norma Regulamentadora da Segurança e Medicina do Trabalho).
funcionário
Salário mensal
Ad. Periculosidade
A
700,00
210,00
Contribuição Sindical
No mês de março é obrigatório o desconto de um dia de salário (1/30) de cada funcionário, a ser recolhido ao Sindicato de Classe no dia 30 de abril subseqüente. Caso o funcionário tenha sido admitido em qualquer mês do ano, verifica-se sempre a existência de anotações em sua carteira profissional. Tendo-se anotado, não se desconta nada; e não existindo anotação, desconta-se sempre no mês posterior ao da admissão, tomando por base salarial o mês anterior r recolhendo-se no mês subseqüente.
Para funcionários comissionistas ou tarefeiros, a base de cálculo será o salário do mês mais as comissões do mês anterior, dividido por 30, e encontraremos o salário dia.
Funcionário
Salário base – R$
Contribuição Sindical – R$
A
1.320,00
44,00
B
400,00
13,33

Importante: os funcionários cujas funções tenham sindicatos correspondentes devem recolher para o Sindicato de Classe específico. Por exemplo: Os contadores recolherão para o sindicato dos contabilistas; os vendedores para o sindicato dos vendedores, os motoristas para o sindicato dos condutores de veículos etc., e os demais funcionários para o sindicato predominante ao qual a empresa pertencer.
Além da contribuição sindical, temos a contribuição assistencial que para o sindicato da categoria hoteleira está limitado R$16,00.
Lembretes sobre descontos em folha
Art. 462 da CLT – Ao empregador é vedado efetuar qualquer desconto nos salários do empregado, salvo quando este resultar de adiantamentos, de dispositivos de lei ou de contrato coletivo.

Mas o Enunciado 342 traz maior complementação a respeito:
Descontos salariais efetuados pelo empregador, com autorização prévia e por escrito do empregado, para ser integrado em planos de assistência odontológica, médico-hospitalar, de seguro, de previdência privada, ou de entidade cooperativa, cultural ou recreativa associativa dos seus trabalhadores, em seu benefício e dos seus dependentes, não afrontam o disposto no art. 462 da CLT, salvo se ficar demonstrada a existência de coação ou de outro defeito que vicie o ato jurídico.
Acidente de Trabalho:
É o acidente que ocorre entre o horário que o funcionário sai de sua casa para o trabalho e o horário de chegada do trabalho em casa, é contado a partir do dia seguinte ao do acidente, independendo do horário do acontecimento.
A empresa tem por obrigação preencher no prazo de 24 horas a CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho) e encaminhar ao hospital conveniado ou do INSS, pagando os 15 (quinze) primeiros dias. Após esse período, o pagamento dos salários fica por conta da Previdência Social, até a alta do funcionário.
Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT)*
Razão Social
Município – Estado – n. de matrícula ou CGC e código de atividade
Endereço
Nome do funcionário / nome da mãe
Data de nascimento, idade, estado civil, n. da CTPS (Carteira de Trabalho)
Endereço
Profissão, salário de contribuição por hora ou mês
Data do acidente e horário
Local de acidente, se houve registro policial
Descrição do acidente
Testemunhas e endereços
Data, carimbo e assinatura
Auxílio – Doença
É pago quando o funcionário adoece sem constatação de acidente. Também os primeiros 15 (quinze) dias, são pagos pela empresa e os demais, pela Previdência Social.
Funcionário
Motivo
Responsab. Empresa
Previdência Social
A
Acidente Trabalho
15 dias
Até a alta
B
Doença
15 dias
Até a alta
Vale-Transporte
São beneficiários do vale-transporte, os trabalhadores em geral e os servidores públicos federais, tais como:
funcionários, assim definidos no art. 3º da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho);
empregados domésticos; e
trabalhadores de empresa de trabalho temporário.

O vale-transporte constitui benefício que o empregador antecipará ao trabalhador para utilização efetiva em despesas de deslocamento residência-trabalho e vice-versa.
É vedado ao funcionário substituir o vale-transporte por antecipação em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento.
O vale-transporte não tem natureza salarial; não incorpora a remuneração do beneficiário para quaisquer efeitos, não faz base à Previdência Social e ao FGTS; não é considerado para efeito de gratificação de Natal e não configura rendimento tributável para o beneficiário.
Será custeado pelo beneficiário na parcela equivalente a 6% (seis por cento) do salário básico ou vencimento, o funcionário poderá optar pelo recebimento do vale-transporte, cujo valor será integralmente descontado por ocasião do pagamento.
O número de passes entregues é mensurado aos dias úteis, sendo proporcional nas admissões, nos desligamentos e nas férias.
funcionário
Salário – R$
%
Desconto – R$
A
800,00
6
48,00
B
2.300,00
6 (138,00)
105,60
Se o valor do desconto de 6¨% é maior que o valor das passagens, desconta-se apenas o valor das passagens.
Ex: uma passagem de metrô (ida e volta) 2,40 x 2= 4,80 x 22 dias úteis = 105,60
Salário-Maternidade
Em 10/03/xx, a funcionária A teve uma filha, sendo necessário pagar-lhe Salário-Maternidade.
A Constituição Federal de 1988, traz em seu art. 7º - XVIII, que a gestante terá licença, sem prejuízo do emprego e do salário, de 120 (Cento e vinte) dias, e que, para amamentar o próprio filho, até que este complete 6(seis) meses de idade, a mulher terá direito, durante a jornada de trabalho, a 2 (dois) descansos especiais por dia de meia hora cada um.
Salário-maternidade: 10/03/xx a 07/07/xx
mês
Salário-base
Previdência
abate
Salário maternidade
Saldo salário
Março 30/03/xx
500,00
22 dias
366,66
133,34
Abril 30/04/xx
500,00
30 dias
500
0
Maio 31/05/xx
500,00
31 dias
500
0
Junho 30/06/xx
500,00
30 dias
500
0
Julho 30/07/xx
500,00
07 dias
166,66
383,34
total
2.500,00
120 dias
1.983,32
516,68
Salário-maternidade = valor do salário dividido por 30 x nº de dias do nascido no 1o mês, devendo ser destacado o salário normal, acumulando-se até completar 120 dias. Esses valores são deduzidos na GPS (Guia da Previdência Social).
Licença-Paternidade
O prazo da licença-paternidade é de 5 dias.
Horas extras
As horas que excederem o horário normal de trabalho são chamadas horas extras, não podendo ser superiores a 2 (duas) por dia, de tal forma que o total de horas trabalhadas por dia não ultrapasse 10 horas.
Art. 7o da CF/88 – XIII – duração do trabalho não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais, facultadas a compensação de horário e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho.
Art. 59 – CLT – a duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares em número não excedente de 2 (duas) horas, mediante contrato coletivo de trabalho (Acordo de Prorrogação de Horas).
Parágrafo 1o – Do acordo ou do contrato coletivo de trabalho, deverá constar, obrigatoriamente, a importância de remuneração da hora suplementar, que será, pelo menos 50% (cinqüenta por cento) superior à da hora normal.
As horas extras só poderão ser prorrogadas por mais 2 (duas) horas em caso de serviços inadiáveis.
IMPORTANTE: - Entre 2 (duas) jornadas de trabalho, haverá um período mínimo de 11 (onze) horas consecutivas para descanso, ou seja, entre a hora que o funcionário sai da empresa e a hora que retorna às suas atividades novamente, terá de haver obrigatoriamente um intervalo de no mínimo 11 (onze) horas para descanso.
Funcionário
Salário hora
Horas extras quantidade
Percentual
%
Valor
R$
A
12,00
15
50
270,00
B
30,00
20
65
990,00
C
7,50
35
60
420,00
Descanso semanal remunerado (DSR)
É devido o pagamento do Repouso Semanal Remunerado equivalente a uma jornada diária, desde que o empregado tenha cumprido integralmente o seu horário semanal.
No caso de pagamento de Horas Extras, Adicional Noturno, Salários Variáveis, deve-se calcular o Descanso Semanal Remunerado (DSR) pela média do período trabalhado.
É preciso inicialmente identificar qual período servirá de base de cálculo:
Para repouso semanal e feriado: os adicionais feitos durante a semana;
Para o 13o salário: os adicionais de janeiro a dezembro, inclusive;
Para indenização por tempo de serviço: os adicionais feitos nos últimos 12 (doze) meses anteriores ao desligamento;
Para aviso prévio: os adicionais feitos nos últimos 12 (doze) meses anteriores ao desligamento;
Para férias: os adicionais feitos no período aquisitivo;
Para salário-maternidade: os adicionais feitos nos últimos 6 (seis) meses anteriores ao afastamento.
Forma de cálculo:
Divide-se o valor apurado das comissões, horas extras, pelas horas ou dias trabalhados e multiplica-se pelo número de horas ou dias de descanso.
Adicional Noturno
É chamado de adicional noturno o trabalho compreendido entre 22 e 5 horas. A hora noturna tem 52,5 minutos; assim, 8 vezes 52,5 = 420 minutos, ou seja, dividindo 420 minutos por 60 minutos, encontramos 7 horas, que vão significar 8 horas de trabalho.
Cada período de 52,5 minutos, recebe um adicional mínimo de 20%, podendo variar de acordo com a convenção coletiva.
O adicional noturno faz base para o DSR
O adicional noturno pago com habitualidade, integra o salário para todos os efeitos.
O trabalho noturno terá remuneração superior ao diurno e, para esse efeito, sua remuneração terá um acréscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna.
funcionário
Salário hora R$
Horas trabalhadas quantidade
Adicional noturno
R$
A
6,00
180
216,00
Adicional noturno = R$6,00 x 20% x 180 = R$ 216,00
Salário-Família
Instituído pela Lei 4.266 de 03/10/63, tem por finalidade assegurar aos trabalhadores quotas pecuniárias destinadas a auxilia-los no sustento e na educação dos filhos.
O salário-família é devido na proporção do n.º de filhos menores, de qualquer condição, até 14 (quatorze) anos de idade.
O direito à cota do salário-família é devida ao segurado com remuneração inferior a R$ 710,08 – valor esse periodicamente corrigido, a Previdência Social é responsável pela atualização do valor da tabela usada, sendo necessário checar a remuneração mensal, antes de usá-lo. Essa remuneração será composta de salário mensal, horas extras, adicionais e DSR O direito à cota não varia em função dos dias trabalhados.
Todas as importâncias que integram o salário-de-contribuição serão consideradas como parte integrantes da remuneração do mês, exceto o 13o salário e o adicional de férias previsto no inciso XVII do art. 7o da Constituição Federal de 1988, para efeito de definição do direito à cota de salário-família.
Parágrafo 3o A cota do salário-família é devida proporcionalmente aos dias trabalhados nos meses de admissão e demissão do empregado.
A prova de vacinação é obrigatória. O Ministério da Saúde limita a obrigatoriedade ao período de até 5 anos de idade. A falta da entrega da Carteira da Criança, anualmente, acarreta suspensão do pagamento do Salário-Família, até a devida atualização.
PRÓ-LABORE
Artigo 2o – CLT – Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço.
Parágrafo 1o – Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.
Estão sujeitos à incidência do Imposto de Renda na Fonte. Aplica-se a tabela de retenção dos assalariados, com todas as deduções permitidas, para chegar a renda líquida.
As pessoas que deixam de ser empregadas e passam a exercer atividade patronal devem se enquadrar pela média do salário de contribuição dos últimos 6 (seis) meses, para fins de Previdência Social.
SOBREAVISO
Artigo 244 – Parágrafo 2o – CLT: Considera-se de “sobreaviso” o empregado efetivo que permanecer em sua própria casa aguardando, a qualquer momento, o chamado para o serviço.
As horas de “sobreaviso”, para todos os efeitos, serão contadas à razão de 1/3 do salário normal.
Os funcionários podem utilizar os aparelhos durante todo o horário em que estiverem fora do trabalho. Enquanto não são chamados, estão recebendo 1/3 da hora diurna ou noturna. Após terem sido chamados, o pagamento será como hora extra e incluirão todos os cálculos com incidências legais.


INCIDÊNCIA DAS PRINCIPAIS VERBAS
VERBAS
INSS
IRF
FGTS
Adicional Insalubridade
sim
sim
Sim
Adicional Periculosidade
sim
sim
Sim
Adicional Noturno
sim
sim
sim
Adicional Função
sim
sim
sim
Adicional Transferência
sim
sim
sim
Auxilio enfermidade
sim
sim
Sim
Complemento enfermidade
sim
sim
Sim
Comissões
sim
sim
Sim
Diárias Viagem < de 50% do salário
não
não
não
Diárias Viagem > de 50% do salário
sim
não
Sim
Gratificações
sim
sim
Sim
Gorjetas
sim
sim
Sim
Horas extras
sim
sim
Sim
Participação nos lucros
não
sim
Não
Prêmios
sim
sim
Sim
Salário-Família
não
não
Não
Salário-Maternidade
sim
sim
Sim
INSS
Tabela mensal de contribuições previdenciárias dos segurados empregado, empregado doméstico e trabalhador avulso.
Salário-de-contribuição (R$) Alíquota para fins de recolhimento ao INSS (%)
Até 911,70 8
De 911,71 até 1.519,50 9
De 1.519,51 até 3.038,99 11
Teto máximo R$ 334,29

Salário-Família – quota – valor
Remuneração valor unitário da quota
Até 472,43 24,23
De 472,44 até 710,08 17,07

Salário Mínimo – Valor mensal - Vigência desde março/2008 - R$ 415,00
Piso Categoria - R$ 642,00
IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE
Valor retido nos pagamentos (salários, férias, 13o salário, etc.) é recolhido por intermédio do DARF (Documento de Arrecadação de Receitas Federais), individualmente por código:
0561 – Rendimento de trabalho assalariado;
0588 – rendimentos de trabalho sem vínculo empregatício (autônomos).
Valores a recolher inferiores a R$ 10,00 (dez reais), não devem ser retidos na fonte.
IR Fonte – tabelas progressivas mensais para cálculo da retenção do IR Fonte.
Ano- calendário de 2008
Base de cálculo Alíquota Parcela a deduzir
Em R$ (%) do imposto em R$
Até 1.372,81 - -
De 1.372,82 até 2.743,25 15,0 205,92
Acima de 2.743,25 27,5 548,82
Dedução por dependente 137,99
FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIÇO
O percentual de 8% incide sobre a remuneração mensal, inclusive sobre as parcelas de horas extras, adicionais, férias e 13o salário
O Fundo de Garantia pr Tempo de Serviço, conhecido como FGTS, foi instituído pela Lei 5.107. de 13/09/66.
A partir de 05/10/88 é assegurado o regime de FGTS aos trabalhadores urbanos e rurais.
É depositado em conta vinculada em nome dos funcionários até o dia 7 do mês subseqüente.
CÁLCULOS DOS ENCARGOS SOCIAIS SOBRE A FOLHA DE PAGAMENTO
Sobre o montante da folha de pagamento, são devidos os encargos sociais.
INSS, FGTS E IRF
Simples (Encargos da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte)
GPS – GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
O enquadramento do FPAS (Fundo de Previdência e Assistência Social), é feito pela Previdência Social, de acordo com o ramo de atividade.
De posse desse código, conheceremos o percentual de terceiros que se encontra no manual de preenchimento da Guia da Previdência Social (GPS).
A Guia da Previdência Social (GPS) tem os seguintes aspectos:
é separada por código de pagamento (3);
é separada por mês de competência (4);
identificador (5) que é o CGC/CNPJ, CEI ou NIT;
o valor do INSS (6), que compreende:
a) a parte dos empregados corresponde ao valor retido na folha de pagamento de cada funcionário;
b) o salário-família é deduzido juntamente com o Salário-Maternidade, valores estes retirados da folha de pagamento;
c) percentual da empresa é de 20% sobre o total do salário de contribuição;
d) compensação de valores indevidos pagos a maior;
e) a taxa de acidente de trabalho indica o % incidente sobre o total do salário-contribuição associado ao CNAE (Código Nacional de Atividade Econômica);
O valor de outras entidade (9) indica o percentual de terceiros (SENAI, SENAC, SENAT, INCRA, SEBRAE, SESI, SESC, SEST, SENART e Salário-Educação):
O prazo de pagamento pela atual legislação é o dia 2(dois) do mês subseqüente ao da referência da folha de pagamento. Uma cópia da GPS paga deve ser afixada no quadro de avisos da empresa e outra enviada ao sindicato da categoria predominante. O formulário pode ser adquirido em papelaria ou por meio informatizado. Para esclarecimentos adicionais, consultar o Manual de preenchimento da GPS.
MODELO DA GPS
ENCARGOS NA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE
SIMPLES
A Lei 7.256 de 28/11/94 estabeleceu em favor das microempresas que:
não haverá contribuição ao PIS
nas férias coletivas, não enviará aviso à DRT e ao sindicato da categoria.
O Decreto-Lei 90880/85 dispensou:
quadro de horários
autorização da DRT para horas extras e insalubres
contratação de aprendizes
livro de registro de inspeção
exames médicos
A Lei 9.137 de 05/12/96 modificou o regime tributário das micro e empresas de pequeno porte, instituindo o SIMPLES (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte).
Para usufruir desses benefícios é necssário:
Microempresa – pessoa jurídica que tenha receita bruta no ano calendário igual ou inferior a R$ 120.000,00;
Empresa pequeno porte/ pessoa jurídica que tenha receita bruta superior a R$120.000,00 e inferior a R$ 1.200.000,00
CONSTITUIÇÃO/ CONTRATO:
Enquadrada em uma das definições e optante do SIMPLES, passará a efetuar pagamento unificado dos seguintes impostos e contribuições:
IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica)
PIS/PASEP
CONTRIBUIÇÕES SOCIAIS SOBRE LUCRO LÍQUIDO
COFINS
IPI (Imposto de Produtos Industrializados)
CONTRIBUIÇÃO PARA SEGURIDADE SOCIAL
Excetuam-se deste recolhimento unificado: FGTS, INSS referente ao empregado.
A inscrição no SIMPLES dispensa a Pessoa Jurídica do pagamento das demais contribuições instituídas pela União.
O valor a ser recolhido será determinado mediante percentual aplicado sobre a receita bruta,
conforme tabela:

MICRO
Comercio/ Serviços
Indústria
Receita bruta

3%
3,5%
Até R$ 60.000,00
4%
4,5%
De R$ 60.000,0l até R$ 90.000,00
5%
5,5%
De R$ 90.000,00 até R$ 120.000,00

PEQ.
PORTE
5,40%
5,90%
Até R$ 240.000,00
5,80%
6,30%
De R$ 240.000,01 até R$ 360.000,00
6,20%
6,70%
De R$ 360.000,01 até R$ 480.000,00
6,60%
7,10%
De R$ 480.000,01 até R$ 600.000,00
7,00%
7,5%
De R$ 600.000,01 até R$ 720.000,00
7,40%
7,90%
De R$ 720.000,0l até R$ 840.000,00
7,80%
8,30%
De R$ 840.000,0l até R$ 960.000,00
8,20%
8,70%
De R$ 960.000,0l até R$1.080.000,00
8,60%
9,10%
De R$1080.000,0l até R$1.200.000,00

ATIVIDADES NÃO AUTORIZADAS AO ENQUADRAMENTO DO SIMPLES
A legislação que permite o enquadramento no sistema SIMPLES também prevê que algumas atividades não estão autorizadas como Médicos, Advogados, Economistas, Administradores, Engenheiros, Publicitários, Contadores, etc., empresas que atuam com importação e exportação, Factoring e Banos.
CÁLCULOS DA 1A PARCELA DO 13O SALÁRIO
A gratificação natalina, também conhecida como 13o salário é devida a todos os funcionários urbanos, rurais e domésticos e é paga em duas parcelas. A primeira, entre os meses de fevereiro e novembro ou por ocasião das férias de cada ano, e a segunda até o dia 20 de dezembro. Seu valor corresponde a 1/12 da remuneração devida em dezembro, por mês de serviço do ano correspondente, considerando-se mês integral a fração igual ou superior a 15 dias de trabalho no mês.
O pagamento obedece as seguintes condições:
salário fixo: 1a parcela é igual à metade do salário recebido pelo funcionário no mês anterior;
salário variável: 1a parcela é calculada na base da média das importâncias variáveis devidas nos meses trabalhados até o mês anterior em que se realizar o pagamento, dividido por (2) dois.
Compreende-se remuneração do funcionário, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago pelo empregador, gorjetas, comissões, gratificações ajustadas, diárias de viagem que excedam em 50% o valor do salário-base recebido e todos os adicionais e horas extras.
A Jurisprudência do TST (Tribunal Superior do Trabalho) estabelece que:
a remuneração do serviço suplementar, habitualmente prestado, integra o cálculo do 13o salário;
adicional noturno, pago com habitualidade, integra o salário do funcionário para todos os efeitos;
a gratificação periódica contratual integra o salário, pelo seu duodécimo, para todos os efeitos legais, inclusive para o cálculo do 13o salário.
CÁLCULO DA 2a PARCELA DO 13O SALÁRIO
AJUSTE DO SALÁRIO VARIÁVEL
Computada a parcela do mês de dezembro, o cálculo do 13o salário deve ser revisto, acertando-se a diferença, se houver, até o dia 10 de janeiro do ano seguinte.
Há quem entenda que o prazo para pagamento da diferença deva ser efetuado até o 5o dia útil e não até o dia 10 de janeiro do ano seguinte.
AUXÍLIO-DOENÇA
Quem tiver recebido prestações de auxílio-doença por mais de seis (6) meses, mesmo descontinuados, pois ficará caracterizado SUSPENSÃO do contrato de trabalho, perderá o direito ao recebimento do 13o por parte da empresa, durante esse período, recebendo somente o período anterior e posterior ao do afastamento. Esse valor será pago pela Previdência Social.Observa-se, porém, que os primeiros quinze (15) dias pagos pela empresa, poderão dar direito ao avo, como tempo de serviço efetivo.
ACIDENTE DE TRABALHO
Tratando-se de acidente de trabalho, o funcionário não perde o direito, cabendo a empresa pagar pelo período até mesmo em que estiver afastado, pois apenas acarretou INTERRUPÇÃO do trabalho.
A empresa pode deduzir deste valor integral o valor pago pela Previdência, a fim de evitar duplicidade de pagamento.
FALTAS
Para efeito de pagamento e cálculo do valor da Gratificação Natalina, é necessário apurar mês a mês as faltas não justificadas pelo funcionário, a fim de verificar se houve pelo menos 15 dias de trabalho.
LICENÇA-MATERNIDADE
De acordo com Regulamento dos Benefícios da Previdência Social, a empresa poderá deduzir na GPS o pagamento do valor bruto do salário-maternidade, junto da gratificação natalina proporcional ao período de correspondente licença, das cotas do salário-família feito aos segurados a seu serviço, mediante dedução dos valores pagos, no ato do recolhimento das contribuições devidas, na forma estabelecida pelo Instituto Nacional do Seguro Social – INSS.
De acordo com a Ordem de Serviço nº 170/97, temos:
o reembolso da gratificação natalina proporcional ao período correspondente ao salário-maternidade, será efetuado pela empresa por ocasião do recolhimento da contribuição previdenciária incidente sobre o pagamento da última parcela do 13o salário ou das verbas rescisórias;
para efeito da apuração do montante a ser deduzido na GPS, será considerado o período em que a empregada esteve em gozo de licença gestante, contado dia-a-dia dentro do exercício;
somente para cálculo a deduzir no campo específico da GPS, a empresa deverá proceder da seguinte forma:
a) dividir o valor do 13o salário pelo número de meses para o seu cálculo;
b) dividir o resultado da operação prevista na letra “a” por trinta (30) dias;
c) multiplicar o resultado da operação prevista na letra “b” pelo número de dias de gozo da licença-maternidade no ano respectivo.
Ocorrendo parte da licença-maternidade em um ano e parte em outro, o 13o salário correspondente a segunda parte, será reembolsado somente por ocasião da quitação da gratificação natalina do ano correspondente.

Exemplificando:
Valor do 13o pago: R$ 1.800,00
n.º de meses de licença-maternidade: 02
a) R$ 1.800,00 / 12 = R$ 150,00
Dividir o total do item “a” por 30 dias
b) R$ 150,00 / 30 = R$5,00
Multiplicar o total do item “b” pelo n.º de dias de licença até a referência
c) R$ 5,00 x 61 dias de licença-maternidade, serão deduzidos no ano seguinte.
SERVIÇO MILITAR OBRIGATÓRIO
Diz a CLT nos artigos:
Art.4o – parágrafo único: Computar-se-ão, na contagem de tempo de serviço, para efeito de indenização e estabilidade, os períodos em que o empregado estiver afastado do trabalho prestando serviço militar.
Art. 132: O tempo de trabalho anterior à apresentação do empregado para serviço militar será computado no período aquisitivo, desde que ele compareça ao estabelecimento dentro de 90 (noventa) dias da data em que se verifica a respectiva baixa.
Art. 472: O afastamento do empregado em virtude das exigências do serviço militar, ou de outro encargo público, não constituirá motivo para alteração ou rescisão do contrato de trabalho por parte do empregador.
O funcionário que foi convocado para serviço militar não faz jus ao 13o salário correspondente ao período em que esteve afastado, conforme legislação vigente, por ser o afastamento apenas computado para indenização e estabilidade. Ele receberá apenas o valor proporcional dos meses antes da convocação. Exemplo: alistamento militar em 05/xx – o funcionário receberá apenas 4/12 avos do 13o salário.
Obs.: No decorrer do período de prestação do serviço militar, os valores do FGTS serão depositados pela empresa.
ENCARGOS SOCIAIS
PREVIDÊNCIA SOCIAL
A empresa deverá efetuar o recolhimento referente à Previdência Social até o dia 20 de dezembro. Havendo ajuste do valor do 13o salário, a contribuição sobre o valor calculado deverá ocorrer na GPS da competência em que for feito o ajuste, sempre utilizando-se o código FPAS normal da empresa, ou seja, as diferenças, se houver, serão recolhidas junto com a competência janeiro de cada ano.
Caso dia 20 de dezembro não haja expediente bancário, o recolhimento deverá ser feito no dia útil imediatamente anterior.
A tributação é exclusiva, ou seja, em separado, apenas o valor total do 13o salário.
O recolhimento da contribuição previdenciária sobre o 13o salário deve ser efetuado por intermédio da GPS separadamente da folha de pagamento.
FGTS
Com relação ao depósito do FGTS sobre a diferença apurada, logicamente pertence à competência janeiro, cujo recolhimento será em 7 de fevereiro.
Contudo, há quem entenda que o recolhimento da diferença, por se tratar da referência Dezembro, deva ser efetuado até 7 de janeiro do ano seguinte.
Aconselha-se, como medida de segurança, consultar a Caixa Econômica Federal antecipadamente sobre seu posicionamento.
IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
O cálculo do IR é feito somente por ocasião do pagamento da 2a parcela e deverá incidir sobre o total da gratificação natalina, utilizando-se a tabela vigente no mês da quitação. Sua tributação é exclusiva, separada dos demais rendimentos do mês, admitidas as deduções legais (INSS, Dependentes e Pensão Alimentícia) desde que correspondentes ao 13o salário.
INCIDÊNCIAS DAS VERBAS DE 13O SALÁRIO
VERBAS
INSS
IRF
FGTS
1a parcela
não
não
sim
2a parcela
sim
sim
sim
LEGISLAÇÃO DE FÉRIAS
CONCESSÃO – ART. 129
Todo empregado terá direito anualmente ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração.
Os menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 50 (cinqüenta) anos de idade, terão as férias sempre concedidas de uma só vez.
FÉRIAS VENCIDAS – ART. 134
As férias serão concedidas por ato do empregador, nos 12 (doze) meses subseqüentes à data em que o funcionário tiver adquirido o direito, podendo ser concedidos em até dois períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 dias corridos.
Será participado com antecedência de 30 dias, que dará recibo de ciência. O pagamento deve ocorrer até dois dias antes do início dogozo.
A concessão das férias será igualmente anotada no livro ou ficha de registro dos empregados.
FALTAS NÃO JUSTIFICADAS – ART 130
Após cada período de 12 (doze) meses de vigência do contrato, o empregado terá direito a férias, na seguinte proporção:
30 dias – para até 5 faltas
24 dias – para até 14 faltas
18 dias – para até 23 faltas
12 dias – para até 32 faltas
acima de 32 faltas, perde o direito.

CONTABILIDADE
Patrimônio
O patrimônio, objeto de estudo da ciência contábil, pode ser classificado como um conjunto de bens, direitos e obrigações pertencentes a uma empresa ou entidade.
Na esfera empresarial três pontos se destacam:
a) externa o grau de risco – ao analisar o patrimônio de uma empresa, que está em constante mutação, percebemos o grau de risco em que se incorrerá, por exemplo, ao vender-lhes um bem a prazo ou emprestar dinheiro a alguém, como também adquirir ações ou quotas do seu capital;
b) externa a qualidade da administração – a empresa coloca à disposição da sua diretoria recursos para serem otimizados, e o patrimônio apresentado a cada encerramento de exercício apontará se a administração cumpriu o objetivo maior de uma empresa que é obter lucros;
c) base para tributação – ao auferir lucros, a empresa os incluirá na base de cálculo de impostos e contribuições, além de estar sujeita aos impostos inerentes à circulação de mercadorias e à prestação de serviços.
O estudo do patrimônio é fundamental para que se entenda como uma empresa é formada e, a partir desse ponto, como as variações dos atos e fatos administrativos influenciam sua variação. Por se tratar de uma organização dinâmica, a empresa tem seus elementos patrimoniais variando permanentemente e os seus resultados periódicos é que vão mostrar se a sua gestão está caminhando para um crescimento.
Por ter o patrimônio a função de externar riquezas, é necessário ter uma base econômica de mensuração, e esta base é o dinheiro. Um item só poderá compor o patrimônio se for mensurável em dinheiro; não sendo, deixa de integrar o patrimônio até que se tenha prova cabal de sua base monetária, sendo que um item será mensurável em dinheiro desde que se veja utilidade nele.
1.1 – Bens
Tudo o que pode ser avaliado em moeda e que satisfaça as necessidades humanas, sendo que, contabilmente, os bens devem ter valor de uso, troca ou consumo. Os bens de uma empresa podem ser classificados em materiais (tangíveis) ou imateriais (intangíveis).
a) materiais – aqueles que possuem matéria, corpo físico e existem como objeto. Podem ser divididos em bens móveis ou imóveis:
- movéis: são aqueles removíveis. Ex: mercadoria, máquinas, equipamentos, veículos, etc.
- imóveis: têm natureza fixa, não flexível: casas, terrenos, prédios, etc:
b) imateriais: bens incorpóreos caracterizados por gastos essenciais à operacionalização da empresa e cujo montante se torna direito de propriedade. Ex: marcas, patentes, gastos pré-operacionais, fundos de comércio, etc.
exemplo: empresa varejista de frutas e verduras
Veículo
Bem material móvel – valor de uso
Frutas e verduras
Bem material móvel – valor de troca
prateleiras
Bem material móvel – valor de uso
Ponto comercial
Bem imaterial – valor de uso
embalagem
Bem material móvel – valor de consumo
prédio
Bem material imóvel – valor de uso
1.2 – Direitos
Os direitos são todos valores que uma empresa tem a receber de terceiros. Podem ser considerados reais quando atribuem prerrogativas sobre um bem, como o direito à propriedade, ou obrigacionais, quando atribuem a alguém a faculdade de exigir de terceiros determinada prestação de cunho econômico, como o direito de exigir o pagamento de uma promissória. Atualmente o direito à propriedade é tratado, em termos contáveis como um BEM: nesse caso, sempre que uma empresa tiver valores a receber de outrem será caracterizado como um direito contábil.
Exemplos: duplicatas a receber, títulos a receber, promissórias a receber etc.

1.3 – Obrigações
São todos os compromissos assumidos com terceiros, de qualquer espécie ou natureza. É caracterizada por posse de bens ou direitos de terceiros, pois o direito de alguém é calcado na obrigação assumida por quem estiver de posse de seu bem ou direito. Exemplo: compra de mercadoria a prazo – quem estiver de posse da mercadoria tem a obrigação de pagá-la e quem vendeu tem o direito de recebe-la na data pré-fixada. Nesse caso o comprador terá obrigação caracterizada em “duplicatas a pagar” e o vendedor terá direito caracterizado em “duplicatas a receber”. Outra hipótese está no aluguel de um bem, cujo inquilino terá obrigação com “aluguel a pagar” e o proprietário terá direito sobre “aluguéis a receber”;

1.4 – Composição dos Elementos Patrimoniais
O patrimônio assume a composição determinada por lei:
Patrimônio
Ativo (+) Passivo (-)
Bens
Direitos Obrigações
O lado esquerdo do gráfico recebe o nome de ativo, que forma o conjunto de elementos positivos da empresa, pois é composto por bens e direitos. O direito recebe o nome de passivo, que forma o grupo dos elementos negativos da empresa, pois é composto por obrigações.
1.5 – Patrimônio Liquido
A diferença entre elementos ativos e passivos resulta no valor liquido do patrimônio.
PL= Bens + Direitos – Obrigações
Exemplos: Suponhamos que uma determinada empresa possua os seguintes elementos patrimoniais:
Caixa................ ...................R$ 1.500,00
Duplicatas à receber ............R$ 2.000,00
Móveis .................................R$ 1.500,00
Aluguéis a Pagar .................R$ 1.200,00
Impostos à Pagar .................R$ 1.800,00
Para apurarmos o patrimônio liquido é necessário classificar os bens, direitos e obrigações com os seus respectivos valores e a seguir aplicar a equação patrimonial:
Bens ....................................R$ 3.000,00
Direitos ...............................R$ 2.000,00
Obrigações ..........................R$ 3.000,00
Teremos: PL= R$ 3.000,00 + R$ 2.000,00 – R$ 3.000,00 = R$ 2.000,00
O patrimônio líquido inicia-se com os recursos dos sócios, acionistas ou proprietários, ao se constituir uma nova empresa. Esse valor inicial denominado Capital é que traz possibilidades para que a empresa comece a se operacionalizar. Quando os sócios constituem uma empresa com capital em dinheiro, o montante vai para o caixa, tornando possível adquirir outros bens, mercadorias, etc. o objetivo desse investimento por parte dos sócios é o lucro. Parte desse lucro deve ser distribuído entre os sócios como retorno do capital por eles investido. O patrimônio líquido origina-se de terceiros (sócios, acionistas, proprietários), deverá ser inserido nos elementos passivos.
Patrimônio
Ativo (+)
Passivo (-)
Bens
Direitos
Obrigações
Patrimônio Líquido


Exercício
Nos casos a seguir, elabore os gráficos patrimoniais, classificando-os em Ativo e Passivo, bens, direitos e obrigações e a seguir apure a situação liquida patrimonial.
a) elementos
aplicações financeiras.................................... 2.000,00
caixa............................................................... 3.000,00
clientes........................................................... 2.500,00
veículos ......................................................... 4.000,00
contas à pagar ............................................... 4.500,00
impostos a pagar .......................................... 2.500,00
1.6 – Formação do Patrimônio
O procedimento contábil deve atender a Lei 6.404/76 (Lei das S/As), que estabelece a maioria dos procedimentos contábeis no Brasil.
O documento que oficializa o surgimento de uma empresa, após o seu devido registro, é o Contrato Social, no caso das empresas constituídas por cotas de responsabilidade limitada, o Estatuto Social, no caso das sociedades por ações, e a Declaração de Firma Individual, em caso de empresa mercantil individual.
1) Início de uma empresa constituída como sociedade limitada, para explorar o ramo de atividade de comércio varejista de calçados, com capital inicial investido por três sócios no valor de R$ 15.000,00 em dinheiro, sendo R$ 5.000,00 de cada sócio.
Patrimônio
Ativo
Passivo
Caixa 15.000,00
Capital (PL) 15.000,00
Total 15.000,00
Total 15.000,00
Análise:
Caixa = aumentou o Ativo = entrada de um bem
Capital = aumentou o Passivo = compromisso com sócios
O elemento capital, por pertencer aos sócios, será contabilizado no passivo, pois se um sócio resolver sair da empresa, a mesma deverá devolver o valor investido, ou ainda, se todos os sócios resolverem dissolver a sociedade o capital seria integralmente devolvido a eles. Claro que ao investir na constituição de uma empresa as pessoas correm um risco. Caso a empresa tivesse prejuízo total a fosse dissolvida, os sócios nada receberiam.
2) A empresa adquire prateleiras, balcões e diversos utensílios, no valor de R$ 2000,00 à vista.

Patrimônio
Ativo
Passivo
Caixa........................................ 13.000,00
Móveis e Utensílios ................ 2.000,00
Capital (PL) ......................... 15.000,00
Total ........................................ 15.000
Total ..................................... 15.000


3) A empresa adquire calçados para a revenda; no valor de R$ 8.000,00 a prazo.

Patrimônio
ativo
Passivo
Caixa 13.000
Móveis e utensílios 2.000
Estoque de mercadorias 8.000
Duplicadas a pagar 8.000
Capital (PL) 15.000
Total 23.000
Total 23.000
4) A empresa vende calçados a prazo, no valor de R$ 5.000
Patrimônio
Ativo
Passivo
Caixa 13.000
Móveis e utensílios 2.000
Estoque de mercadorias 3.000
Duplicadas a receber 5.000
Duplicatas a pagar 8.000
Capital (PL) 15.000
Total 23.000
Total 23.000
5) pagamento de duplicatas no valor de R$ 4.000,00
patrimônio
Ativo
Passivo
Caixa 9.000
Móveis e utensílios 2.000
Estoque de mercadorias 3.000
Duplicatas a receber 5.000
Duplicatas a pagar 4.000
Capital (PL) 15.000
Total 19.000
Total 19.000
Análise
Caixa = diminuiu o Ativo = pagamento em dinheiro
Duplicatas a pagar = diminuiu o Passivo = redução de obrigação
É fácil perceber que o caixa aumenta quando recebe dinheiro e diminui quando paga em dinheiro. As duplicatas a pagar diminuíram, pois a empresa saldou parte da dívida.
1.7 – Origens e aplicações dos recursos
A) Passivo – Origem dos Recursos: os recursos totais que estão à disposição da empresa se originam de duas fontes:
- recursos de terceiros: são os compromissos assumidos com terceiros que a empresa utiliza para girar o capital. Por exemplo: obrigações com pessoal, com fornecedores, obrigações fiscais e trabalhistas, ou ainda pela busca de financiamentos junto às instituições financeiras.
- Recursos próprios: são recursos adquiridos pelo investimento dos sócios ou pelo resultado de uma boa gestão em que a lucratividade faz com que o patrimônio líquido aumente.
B) Ativo – Aplicação dos Recursos: no ativo são aplicados todos os recursos oriundos do passivo. O Ativo pode ter esses recursos aplicados em seu Capital Circulante (elementos cujos valores circulam com maior rotatividade) ou em seu Capital Fixo (elementos cujos valores circulam com menor rotatividade). Vamos supor que uma empresa com baixo capital de giro (falta de dinheiro em caixa) busque um empréstimo junto a um banco; nesse caso a origem está no compromisso com terceiros – Banco – e a aplicação estará no caixa em forma de dinheiro. Durante o ano a empresa realiza operações de vendas cujo lucro está embutido, e os recursos recebidos pelas vendas vão sendo aplicados no ativo, como na compra de equipamentos, móveis, compra de mercadorias. No momento em que se levanta um Balanço Patrimonial, quando o lucro é apurado, o resultado obtido (lucro) já foi aplicado no ativo.
1.8 – Outros termos dos grupos patrimoniais
Balanço Patrimonial
Ativo
Passivo
Ativo Circulante
Caixa ..................................... 100,00
Bancos .................................. 200,00
Estoques ............................... 300,00
Total do Ativo Circulante...... 600,00
Ativo Realizável a Longo Prazo
Promissórias a receber ......... 200,00
Ativo Permanente
Móveis e utensílios ............. 300,00
Computadores .................... 200,00
Veículos ............................. 600,00
Total do Ativo Permanente.. 1.100,00
Passivo Circulante
Fornecedores ........................ 100,00
Obrigações Trabalhistas ...... 200,00
Obrigações Tributárias ........ 100,00
Total do Passivo Circulante . 400,00
Passivo Exigível a Longo Prazo
Promissórias a pagar ............ 100.,00
Patrimônio Líquido
Capital ................................. 700,00
Reservas .............................. 200,00
Lucros acumulados ............. 500,00
Total do PL ......................... 1.200,00
Total do Ativo ..................... 1.900,00
Total do Passivo ................. 1.900,00
2 – Contas
2.1 Conceito:
Conta é a denominação contábil que identifica os elementos do patrimônio e também os elementos que dão suporte para apuração do resultado do exercício.
2.2. Classificação das Contas: As contas são divididas em dois grandes grupos:
- Contas Patrimoniais: são as contas que representam os elementos patrimoniais e dividem-se em contas ativas (Ativo) e contas passivas (Passivo).
- Contas de Resultado: são as contas que representam a variação do patrimônio e dividem-se em Despesas e Receitas
2.2.1 – Contas de Resultado: Dão suporte para que as empresas apurem o resultado do período, ou seja, o lucro ou prejuízo. As contas de resultado são divididas em Despesas e Receitas. Ao final do período as empresas, antes de elaborarem o Balanço Patrimonial, necessitam apurar o resultado do exercício. Esse resultado é obtido pela diferença entre as contas de despesa e contas de receita. (D>R=prejuízo; R>D=lucro).
Esse resultado obtido, seja lucro ou prejuízo, é transferido para o Patrimônio Líquido, motivo pelo qual nenhuma empresa pode fechar um Balanço Patrimonial sem antes apurar o resultado do exercício.
Despesas: São todos os gastos necessários para colocar uma empresa em operação. Exemplos: Água e Esgoto, Aluguéis, Publicidade e Propaganda. Despesas Bancárias, Refeições, Jornais e Revistas, Despesas com Correspondências, Energia Elétrica, Contas de telefone, Juros passivos, descontos concedidos, Fretes e carretos, Copa e Cozinha, Salários, etc.
Receitas: As receitas são decorrentes da atividade principal da empresa e também de outros fatos que trazem rendimento. A loja de calçados quando vende está gerando receita pelo recebimento de recursos. Outros recebimentos como de rendimento sobre alguma aplicação financeira.
2.3 – Natureza e Origem Devedora e Credora das Contas
Contas Patrimoniais
As contas sofrem variações em seus valores, seja por diminuição ou aumento. O patrimônio (Ativo e Passivo), por ser dinâmico, tem suas contas aumentando ou diminuindo de acordo com o volume e constância dos fatos contábeis. Todo fato contábil funciona à base de troca, ou seja, para se ter um recurso aplicado será sempre necessário que alguém o financie. Dessa forma podemos dizer que o Passivo, origem dos recursos, financia o Ativo, aplicação dos recursos.
AS CONTAS DO ATIVO TÊM ORIGEM DEVEDORA
AS CONTAS DO PASSIVO TÊM ORIGEM CREDORA
AS CONTAS DE DESPESAS TÊM ORIGEM DEVEDORA
AS CONTAS DE RECEITAS TÊM ORIGEM CREDORA
Exercício: Elaborar razonetes; balancete de verificação; apuração do resultado do exercício; balanço patrimonial (inserindo o lucro ou prejuízo no patrimônio liquido)
1) início de uma empresa, com capital em dinheiro no valor de R$ 50.000,00, conforme contrato social registrado na junta comercial sob n. 21052004;
2) compra em dinheiro dos seguintes bens, conforme Nota Fiscal nº 0108, de Móveis e Equipamentos São José: Móveis para escritório R$ 2.000,00; Computadores R$ 3.000,00
3) aquisição, à vista, de uma automóvel, cf. NF 2808, da CAM veículos Ltda, no valor de R$ 15.000,00
4) Compra de Mercadorias para revenda, conforme NF 2105, da Distribuidora Marinalva Ltda, no valor de R$ 26.000,00, sendo 50% à vista e o restante a prazo, conforme duplicatas 0307/01 e 0307/02, no valor de R$6.500,00, cada uma.
5) Pagamento de 5% de frete referente à compra de mercadorias, para a Transportadora Trajano Ltda, conforme conhecimento nº 15012008.
6) Aquisição de um Terreno à prazo no valor de R$20.000,00 a ser pago em 10 parcelas, conforme contrato 19032008
7) Venda de Mercadorias, conforme NF 001, no valor de R$40.000,00, recebendo à vista 50% e o restante conforme Duplicatas 001/1 e 001/2, no valor de R$10.000,00 cada.
8) Compra de material de limpeza, conforme NF 2801, no valor de R$1.000,00 à vista.
9) Pagamento de despesa de Aluguel no Valor de R$3.000,00, conforme recibo 001.



















Fontes de Consulta
ANDRADE, Nelson e Edson W. Jorge. Hotel planejamento e projeto. São Paulo: Senac, 1999.
ANSARAH, Marília Gomes dos Reis (org.). Turismo. como aprender, como ensinar, 2. São Paulo: Senac, 2001.
ARAUJO, Cíntia Möller. Ética e qualidade no turismo do Brasil. São Paulo: Atlas, 2003.
DENCLER, Ada de Freitas Maneti, BUENO, Marielys Siqueira (org.) São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DIAS, Célia Maria de Moraes. Perspectivas da Hospitalidade, 2002.
DUARTE, Vladir Vieira. Administração dos Sistemas Hoteleiros; conceitos básicos – São Paulo: Ed. SENAC São Paulo, 1996.
GIANESE, Irineu N.; CORREA, H.L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994.
HAYES, David K., NINEMEIER, Jack D. Gestão de Operações Hoteleiras. [tradutores Vivian Fittipladi, Beth Honorato]. Revisor técnico Maria Amélia Pazinatto. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
ISMAIL, Ahmed. Hospedagem: Front Office e Governança; tradução técnica Gleice Regina Guerra. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
LOCKWOOD A.; MEDLIK S. Turismo e hospitalidade no século XXI. Barueri, SP: Manole, 2003.
MOLITOR, Celly Adelina. Administração & Hospedagem: Governança & Excelência em Atendimento. São Paulo: Gráfica dos Hoteleiros, 2006.
PROSERPIO, Renata. O avanço das redes hoteleiras internacionais no Brasil. São Paulo: Aleph, 2007.
REJOWSKI, Mirian, COSTA, Benny Kramer Costa (org.). Turismo contemporâneo: desenvolvimento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 2003.
RUTHERFORD, Denney G. Hotel: Gerenciamento e Operações (organizador: Dennhey G. Rutherford; tradução, Rosemary Neves de Sales Dias; revisão científica, Mariana Aldrigui Carvalhol. São Paulo: Roca, 2004)
RIBEIRO, José Roberto Hobi. Organização da Administração – Um enfoque globalizado construtivista – ISSO KAIZEN CWQC CCQ DIAGRAMA DE ISHIKAWA –CRA 23284 – SPMT (Editora Plêiade)
SALDINI, Renato Nogueira. Contabilidade Introdutória: para a área de gestão em cursos técnicos e de qualificação profissional. São Paulo: Textonovo, 2002.
STEIN, Leila de Menezes. Cidadania e educação: leituras em direitos humanos. Araraquara, UNESP/FCL, 1999.
TARABOULSI, Fadi Antoine. Administração de Hotelaria Hospitalar: serviços aos clientes, humanização do atendimento, departamentalização, gerenciamento, saúde e turismo. São Paulo: Atlas, 2003.
TRIGO, Luiz Gonzada Godoi.(org.) Turismo.Como aprender, como ensinar. 2ª ed, - São Paulo: Editora SENAC, 2001.
ZANELL, Luiz Carlos. Administração de custos em hotelaria. 3ª ed. – Caxias do Sul, RS: Educs: 2004.
ESCRITURA SAGRADA. BÍBLIA DE JERUSALÉM. EDIÇÕES PAULINAS.
Referências bibliográficas
ANINAT, Eduardo. Reflexiones sobre la globalización, España y el FMI. Junta General de Socios de ELKARGI. España: 2001. Site www.imf.org.
BAUMANN, Renato. (Org.) Brasil, uma década de transição. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
BULL, Adrian. La economía del sector turístico. Madrid: Aianza Editorial, 1994.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra 2001.
CHESNAIS, François. A mundialização do capital. São Paulo: Xamã, 1996.
DIAS, Célia Maria de Moraes, Home away from home. Evolução, caracterização e perspectivas da hotelaria: um estudo compreensivo. São Paulo, 1990. (Tese de Doutorado) – Eca – USP.
FERRARI, Luiz Fernando. Aquisições, fusões e incorporações. Estudo de uma solução para o desenvolvimento empresarial na era da globalização. São Paulo, 1996. (Dissertação de Mestrado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
FURTADO, Celso. Criatividade e dependência na civilização industrial. São Paulo: Paz e Terra, 1978.
GREMAUD, Amaury Patrick; VASCONCELOS, Marco A. Sandoval & TONETO JUNIOR, Rudinei. Economia brasileira contemporânea. São Paulo: Atlas, 2002.
HIRST, Paul & THOMPSON, Grahame. Globalização em questão. Petrópolis: Vozes, 1998.
MARTINS, Nadia Proserpio. Novas vertentes da arquitetura hoteleira em São Paulo: o caso dos apart hotéis. São Paulo, 2000 (Dissertação de Mestrado) – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo.
NAISBITT, John. Paradoxo global. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
PROSERPIO, Renata. O Avanço das Redes Hoteleiras Internacionais no Brasil. São Paulo: Aleph, 2007. – (Série turismo).
SHINYASHIKI, Roberto. O turista quer ser feliz. Site ABIH (www.abih.com.br), 2002.
STIGLITZ, Joseph E. A globalização e seus maleficios. A promessa não-cumprida de benefícios globais. São Paulo: Tutura, 2002.
ZINI JÚNIOR, Álvaro Antônio & ARANTES, Fernanda. Globalization: the pros and cons of na unstoppable process. In: Globalization. What it is and its implications. Conferência Internacional 50 anos da FEA/USP. São Paulo, 1996.

ANEXOS
CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988
PREÂMBULO
Nós, representantes do povo brasileiro, reunidos em Assembléia Nacional Constituinte para instituir um Estado Democrático, destinado a assegurar o exercício dos direitos sociais e individuais, a liberdade, a segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, a igualdade e a justiça como valores supremos de uma sociedade fraterna, pluralista e sem preconceitos, fundada na harmonia social e comprometida, na ordem interna e internacional, com a solução pacífica das controvérsias, promulgamos, sob a proteção de Deus, a seguinte CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL.
TÍTULO IDos Princípios Fundamentais
Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos:
I - a soberania;
II - a cidadania;
III - a dignidade da pessoa humana;
IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;
V - o pluralismo político.
Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição.
Art. 2º São Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judiciário.
Art. 3º Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil:
I - construir uma sociedade livre, justa e solidária;
II - garantir o desenvolvimento nacional;
III - erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais;
IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação.
Art. 4º A República Federativa do Brasil rege-se nas suas relações internacionais pelos seguintes princípios:
I - independência nacional;
II - prevalência dos direitos humanos;
III - autodeterminação dos povos;
IV - não-intervenção;
V - igualdade entre os Estados;
VI - defesa da paz;
VII - solução pacífica dos conflitos;
VIII - repúdio ao terrorismo e ao racismo;
IX - cooperação entre os povos para o progresso da humanidade;
X - concessão de asilo político.
Parágrafo único. A República Federativa do Brasil buscará a integração econômica, política, social e cultural dos povos da América Latina, visando à formação de uma comunidade latino-americana de nações.
TÍTULO IIDos Direitos e Garantias FundamentaisCAPÍTULO IDOS DIREITOS E DEVERES INDIVIDUAIS E COLETIVOS
Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes:
I - homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações, nos termos desta Constituição;
II - ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei;
III - ninguém será submetido a tortura nem a tratamento desumano ou degradante;
IV - é livre a manifestação do pensamento, sendo vedado o anonimato;
V - é assegurado o direito de resposta, proporcional ao agravo, além da indenização por dano material, moral ou à imagem;
VI - é inviolável a liberdade de consciência e de crença, sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida, na forma da lei, a proteção aos locais de culto e a suas liturgias;
VII - é assegurada, nos termos da lei, a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva;
VIII - ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política, salvo se as invocar para eximir-se de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa, fixada em lei;
IX - é livre a expressão da atividade intelectual, artística, científica e de comunicação, independentemente de censura ou licença;
X - são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação;
XI - a casa é asilo inviolável do indivíduo, ninguém nela podendo penetrar sem consentimento do morador, salvo em caso de flagrante delito ou desastre, ou para prestar socorro, ou, durante o dia, por determinação judicial;
XII - é inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas, de dados e das comunicações telefônicas, salvo, no último caso, por ordem judicial, nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal;
XIII - é livre o exercício de qualquer trabalho, ofício ou profissão, atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer;
XIV - é assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte, quando necessário ao exercício profissional;
XV - é livre a locomoção no território nacional em tempo de paz, podendo qualquer pessoa, nos termos da lei, nele entrar, permanecer ou dele sair com seus bens;
XVI - todos podem reunir-se pacificamente, sem armas, em locais abertos ao público, independentemente de autorização, desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local, sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente;
XVII - é plena a liberdade de associação para fins lícitos, vedada a de caráter paramilitar;
XVIII - a criação de associações e, na forma da lei, a de cooperativas independem de autorização, sendo vedada a interferência estatal em seu funcionamento;
XIX - as associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial, exigindo-se, no primeiro caso, o trânsito em julgado;
XX - ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado;
XXI - as entidades associativas, quando expressamente autorizadas, têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente;
XXII - é garantido o direito de propriedade;
XXIII - a propriedade atenderá a sua função social;
XXIV - a lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública, ou por interesse social, mediante justa e prévia indenização em dinheiro, ressalvados os casos previstos nesta Constituição;
XXV - no caso de iminente perigo público, a autoridade competente poderá usar de propriedade particular, assegurada ao proprietário indenização ulterior, se houver dano;
XXVI - a pequena propriedade rural, assim definida em lei, desde que trabalhada pela família, não será objeto de penhora para pagamento de débitos decorrentes de sua atividade produtiva, dispondo a lei sobre os meios de financiar o seu desenvolvimento;
XXVII - aos autores pertence o direito exclusivo de utilização, publicação ou reprodução de suas obras, transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar;
XXVIII - são assegurados, nos termos da lei:
a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas, inclusive nas atividades desportivas;
b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores, aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas;
XXIX - a lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização, bem como proteção às criações industriais, à propriedade das marcas, aos nomes de empresas e a outros signos distintivos, tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do País;
XXX - é garantido o direito de herança;
XXXI - a sucessão de bens de estrangeiros situados no País será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros, sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do "de cujus";
XXXII - o Estado promoverá, na forma da lei, a defesa do consumidor;
XXXIII - todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado;
XXXIV - são a todos assegurados, independentemente do pagamento de taxas:
a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder;
b) a obtenção de certidões em repartições públicas, para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal;
XXXV - a lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito;
XXXVI - a lei não prejudicará o direito adquirido, o ato jurídico perfeito[7] e a coisa julgada;
XXXVII - não haverá juízo ou tribunal de exceção;
XXXVIII - é reconhecida a instituição do júri, com a organização que lhe der a lei, assegurados:
a) a plenitude de defesa;
b) o sigilo das votações;
c) a soberania dos veredictos;
d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida;
XXXIX - não há crime sem lei anterior que o defina, nem pena sem prévia cominação legal;
XL - a lei penal não retroagirá, salvo para beneficiar o réu;
XLI - a lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais;
XLII - a prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível, sujeito à pena de reclusão, nos termos da lei;
XLIII - a lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura, o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins, o terrorismo e os definidos como crimes hediondos, por eles respondendo os mandantes, os executores e os que, podendo evitá-los, se omitirem;
XLIV - constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados, civis ou militares, contra a ordem constitucional e o Estado Democrático;
XLV - nenhuma pena passará da pessoa do condenado, podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens ser, nos termos da lei, estendidas aos sucessores e contra eles executadas, até o limite do valor do patrimônio transferido;
XLVI - a lei regulará a individualização da pena e adotará, entre outras, as seguintes:
a) privação ou restrição da liberdade;
b) perda de bens;
c) multa;
d) prestação social alternativa;
e) suspensão ou interdição de direitos;
XLVII - não haverá penas:
a) de morte, salvo em caso de guerra declarada, nos termos do art. 84, XIX;
b) de caráter perpétuo;
c) de trabalhos forçados;
d) de banimento;
e) cruéis;
XLVIII - a pena será cumprida em estabelecimentos distintos, de acordo com a natureza do delito, a idade e o sexo do apenado;
XLIX - é assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral;
L - às presidiárias serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação;
LI - nenhum brasileiro será extraditado, salvo o naturalizado, em caso de crime comum, praticado antes da naturalização, ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins, na forma da lei;
LII - não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião;
LIII - ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente;
LIV - ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal;
LV - aos litigantes, em processo judicial ou administrativo, e aos acusados em geral são assegurados o contraditório e ampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes;
LVI - são inadmissíveis, no processo, as provas obtidas por meios ilícitos;
LVII - ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória;
LVIII - o civilmente identificado não será submetido a identificação criminal, salvo nas hipóteses previstas em lei;
LIX - será admitida ação privada nos crimes de ação pública, se esta não for intentada no prazo legal;
LX - a lei só poderá restringir a publicidade dos atos processuais quando a defesa da intimidade ou o interesse social o exigirem;
LXI - ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente, salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar, definidos em lei;
LXII - a prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada;
LXIII - o preso será informado de seus direitos, entre os quais o de permanecer calado, sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado;
LXIV - o preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial;
LXV - a prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária;
LXVI - ninguém será levado à prisão ou nela mantido, quando a lei admitir a liberdade provisória, com ou sem fiança;
LXVII - não haverá prisão civil por dívida, salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel;
LXVIII - conceder-se-á "habeas-corpus" sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção, por ilegalidade ou abuso de poder;
LXIX - conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo, não amparado por "habeas-corpus" ou "habeas-data", quando o responsável pela ilegalidade ou abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público;
LXX - o mandado de segurança coletivo pode ser impetrado por:
a) partido político com representação no Congresso Nacional;
b) organização sindical, entidade de classe ou associação legalmente constituída e em funcionamento há pelo menos um ano, em defesa dos interesses de seus membros ou associados;
LXXI - conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade, à soberania e à cidadania;
LXXII - conceder-se-á "habeas-data":
a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante, constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público;
b) para a retificação de dados, quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso, judicial ou administrativo;
LXXIII - qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe, à moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada má-fé, isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência;
LXXIV - o Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos;
LXXV - o Estado indenizará o condenado por erro judiciário, assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença;
LXXVI - são gratuitos para os reconhecidamente pobres, na forma da lei:
a) o registro civil de nascimento;
b) a certidão de óbito;
LXXVII - são gratuitas as ações de "habeas-corpus" e "habeas-data", e, na forma da lei, os atos necessários ao exercício da cidadania.
LXXVIII a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação.
§ 1º - As normas definidoras dos direitos e garantias fundamentais têm aplicação imediata.
§ 2º - Os direitos e garantias expressos nesta Constituição não excluem outros decorrentes do regime e dos princípios por ela adotados, ou dos tratados internacionais em que a República Federativa do Brasil seja parte.
§ 3º Os tratados e convenções internacionais sobre direitos humanos que forem aprovados, em cada Casa do Congresso Nacional, em dois turnos, por três quintos dos votos dos respectivos membros, serão equivalentes às emendas constitucionais.
§ 4º O Brasil se submete à jurisdição de Tribunal Penal Internacional a cuja criação tenha manifestado adesão.
CAPÍTULO IIDOS DIREITOS SOCIAIS
Art. 6º São direitos sociais a educação, a saúde, o trabalho, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma desta Constituição.
Art. 6o São direitos sociais a educação, a saúde, o trabalho, a moradia, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma desta Constituição.
Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social:
I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa causa, nos termos de lei complementar, que preverá indenização compensatória, dentre outros direitos;
II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário;
III - fundo de garantia do tempo de serviço;
IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculação para qualquer fim;
V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho;
VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;
VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração variável;
VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria;
IX - remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;
X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa;
XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei;
XII - salário-família para os seus dependentes;
XII - salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa renda nos termos da lei;
XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho;
XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociação coletiva;
XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;
XVI - remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinqüenta por cento à do normal;
XVII - gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal;
XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias;
XIX - licença-paternidade, nos termos fixados em lei;
XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos termos da lei;
XXI - aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos termos da lei;
XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança;
XXIII - adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas, na forma da lei;
XXIV - aposentadoria;
XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até seis anos de idade em creches e pré-escolas;
XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até 5 (cinco) anos de idade em creches e pré-escolas;
XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho;
XXVII - proteção em face da automação, na forma da lei;
XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa;
XXIX - ação, quanto a créditos resultantes das relações de trabalho, com prazo prescricional de:
XXIX - ação, quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho, com prazo prescricional de cinco anos para os trabalhadores urbanos e rurais, até o limite de dois anos após a extinção do contrato de trabalho;
a) cinco anos para o trabalhador urbano, até o limite de dois anos após a extinção do contrato; b) até dois anos após a extinção do contrato, para o trabalhador rural;
XXX - proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;
XXXI - proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência;
XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos;
XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos menores de dezoito e de qualquer trabalho a menores de quatorze anos, salvo na condição de aprendiz;
XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de dezoito e de qualquer trabalho a menores de dezesseis anos, salvo na condição de aprendiz, a partir de quatorze anos;
XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício permanente e o trabalhador avulso.
Parágrafo único. São assegurados à categoria dos trabalhadores domésticos os direitos previstos nos incisos IV, VI, VIII, XV, XVII, XVIII, XIX, XXI e XXIV, bem como a sua integração à previdência social.
Art. 8º É livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte:
I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical;
II - é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um Município;
III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas;
IV - a assembléia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei;
V - ninguém será obrigado a filiar-se ou a manter-se filiado a sindicato;
VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho;
VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações sindicais;
VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei.
Parágrafo único. As disposições deste artigo aplicam-se à organização de sindicatos rurais e de colônias de pescadores, atendidas as condições que a lei estabelecer.
Art. 9º É assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que devam por meio dele defender.
§ 1º - A lei definirá os serviços ou atividades essenciais e disporá sobre o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade.
§ 2º - Os abusos cometidos sujeitam os responsáveis às penas da lei.
Art. 10. É assegurada a participação dos trabalhadores e empregadores nos colegiados dos órgãos públicos em que seus interesses profissionais ou previdenciários sejam objeto de discussão e deliberação.
Art. 11. Nas empresas de mais de duzentos empregados, é assegurada a eleição de um representante destes com a finalidade exclusiva de promover-lhes o entendimento direto com os empregadores.
Em resumo: os principais Direitos do cidadão
- Direito de ir e vir
- Direito de igualdade perante a lei
- Direito de fazer ou deixar de fazer alguma coisa
- Direito de não ser torturado e receber tratamento desumano
Direito a intimidade, vida particular, imagem, à inviolabilidade de seu domicílio, seus dados e correspondência e sua honra
- Direito de liberdade de expressão intelectual e comunicação
- Direito à reunião e liberdades políticas e religiosas
- Direito à informação, à propriedade e a petição
Os principais deveres do cidadão
- escolher os representantes nos poderes executivo e legislativo
- cumprir as leis, fiscalizar e exigir que sejam cumpridas
- respeitar os direitos sociais de outras pessoas
- prover seu sustento com seu trabalho
- alimentar parentes próximos que sejam incapazes de prover seus próprios sustentos
- proteger a natureza e o patrimônio comunitário público do país
- colaborar com as autoridades
- garantir o sustento dos filhos menores de 21 anos e dos maiores incapazes; e pensionar o cônjuge, em caso de separação ou divórcio, caso necessite de sustento.

ANEXO
DECLARAÇÃO UNIVERSAL DOS DIREITOS HUMANOS
Adotada e proclamada pela resolução 217 A (III)da Assembléia Geral das Nações Unidas em 10 de dezembro de 1948
Preâmbulo
Considerando que o reconhecimento da dignidade inerente a todos os membros da família humana e de seus direitos iguais e inalienáveis é o fundamento da liberdade, da justiça e da paz no mundo, Considerando que o desprezo e o desrespeito pelos direitos humanos resultaram em atos bárbaros que ultrajaram a consciência da Humanidade e que o advento de um mundo em que os homens gozem de liberdade de palavra, de crença e da liberdade de viverem a salvo do temor e da necessidade foi proclamado como a mais alta aspiração do homem comum,
Considerando essencial que os direitos humanos sejam protegidos pelo Estado de Direito, para que o homem não seja compelido, como último recurso, à rebelião contra tirania e a opressão, Considerando essencial promover o desenvolvimento de relações amistosas entre as nações,
Considerando que os povos das Nações Unidas reafirmaram, na Carta, sua fé nos direitos humanos fundamentais, na dignidade e no valor da pessoa humana e na igualdade de direitos dos homens e das mulheres, e que decidiram promover o progresso social e melhores condições de vida em uma liberdade mais ampla, Considerando que os Estados-Membros se comprometeram a desenvolver, em cooperação com as Nações Unidas, o respeito universal aos direitos humanos e liberdades fundamentais e a observância desses direitos e liberdades,
Considerando que uma compreensão comum desses direitos e liberdades é da mais alta importância para o pleno cumprimento desse compromisso,
A Assembléia Geral proclama
A presente Declaração Universal dos Diretos Humanos como o ideal comum a ser atingido por todos os povos e todas as nações, com o objetivo de que cada indivíduo e cada órgão da sociedade, tendo sempre em mente esta Declaração, se esforce, através do ensino e da educação, por promover o respeito a esses direitos e liberdades, e, pela adoção de medidas progressivas de caráter nacional e internacional, por assegurar o seu reconhecimento e a sua observância universais e efetivos, tanto entre os povos dos próprios Estados-Membros, quanto entre os povos dos territórios sob sua jurisdição.
Artigo I
Todas as pessoas nascem livres e iguais em dignidade e direitos. São dotadas de razão e consciência e devem agir em relação umas às outras com espírito de fraternidade.
Artigo II
Toda pessoa tem capacidade para gozar os direitos e as liberdades estabelecidos nesta Declaração, sem distinção de qualquer espécie, seja de raça, cor, sexo, língua, religião, opinião política ou de outra natureza, origem nacional ou social, riqueza, nascimento, ou qualquer outra condição.
Artigo III
Toda pessoa tem direito à vida, à liberdade e à segurança pessoal.
Artigo IV
Ninguém será mantido em escravidão ou servidão, a escravidão e o tráfico de escravos serão proibidos em todas as suas formas.
Artigo V
Ninguém será submetido à tortura, nem a tratamento ou castigo cruel, desumano ou degradante.
Artigo VI
Toda pessoa tem o direito de ser, em todos os lugares, reconhecida como pessoa perante a lei.
Artigo VII
Todos são iguais perante a lei e têm direito, sem qualquer distinção, a igual proteção da lei. Todos têm direito a igual proteção contra qualquer discriminação que viole a presente Declaração e contra qualquer incitamento a tal discriminação.
Artigo VIII
Toda pessoa tem direito a receber dos tributos nacionais competentes remédio efetivo para os atos que violem os direitos fundamentais que lhe sejam reconhecidos pela constituição ou pela lei.
Artigo IX
Ninguém será arbitrariamente preso, detido ou exilado.
Artigo X
Toda pessoa tem direito, em plena igualdade, a uma audiência justa e pública por parte de um tribunal independente e imparcial, para decidir de seus direitos e deveres ou do fundamento de qualquer acusação criminal contra ele.
Artigo XI
1. Toda pessoa acusada de um ato delituoso tem o direito de ser presumida inocente até que a sua culpabilidade tenha sido provada de acordo com a lei, em julgamento público no qual lhe tenham sido asseguradas todas as garantias necessárias à sua defesa. 2. Ninguém poderá ser culpado por qualquer ação ou omissão que, no momento, não constituíam delito perante o direito nacional ou internacional. Tampouco será imposta pena mais forte do que aquela que, no momento da prática, era aplicável ao ato delituoso.
Artigo XII
Ninguém será sujeito a interferências na sua vida privada, na sua família, no seu lar ou na sua correspondência, nem a ataques à sua honra e reputação. Toda pessoa tem direito à proteção da lei contra tais interferências ou ataques.
Artigo XIII
1. Toda pessoa tem direito à liberdade de locomoção e residência dentro das fronteiras de cada Estado. 2. Toda pessoa tem o direito de deixar qualquer país, inclusive o próprio, e a este regressar.
Artigo XIV
1.Toda pessoa, vítima de perseguição, tem o direito de procurar e de gozar asilo em outros países.
2. Este direito não pode ser invocado em caso de perseguição legitimamente motivada por crimes de direito comum ou por atos contrários aos propósitos e princípios das Nações Unidas.
Artigo XV
1. Toda pessoa tem direito a uma nacionalidade. 2. Ninguém será arbitrariamente privado de sua nacionalidade, nem do direito de mudar de nacionalidade.
Artigo XVI
1. Os homens e mulheres de maior idade, sem qualquer retrição de raça, nacionalidade ou religião, têm o direito de contrair matrimônio e fundar uma família. Gozam de iguais direitos em relação ao casamento, sua duração e sua dissolução. 2. O casamento não será válido senão com o livre e pleno consentimento dos nubentes.
Artigo XVII
1. Toda pessoa tem direito à propriedade, só ou em sociedade com outros.
2. Ninguém será arbitrariamente privado de sua propriedade.
Artigo XVIII
Toda pessoa tem direito à liberdade de pensamento, consciência e religião; este direito inclui a liberdade de mudar de religião ou crença e a liberdade de manifestar essa religião ou crença, pelo ensino, pela prática, pelo culto e pela observância, isolada ou coletivamente, em público ou em particular.
Artigo XIX
Toda pessoa tem direito à liberdade de opinião e expressão; este direito inclui a liberdade de, sem interferência, ter opiniões e de procurar, receber e transmitir informações e idéias por quaisquer meios e independentemente de fronteiras.
Artigo XX
1. Toda pessoa tem direito à liberdade de reunião e associação pacíficas. 2. Ninguém pode ser obrigado a fazer parte de uma associação.
Artigo XXI
1. Toda pessoa tem o direito de tomar parte no governo de seu país, diretamente ou por intermédio de representantes livremente escolhidos. 2. Toda pessoa tem igual direito de acesso ao serviço público do seu país.
3. A vontade do povo será a base da autoridade do governo; esta vontade será expressa em eleições periódicas e legítimas, por sufrágio universal, por voto secreto ou processo equivalente que assegure a liberdade de voto.
Artigo XXII
Toda pessoa, como membro da sociedade, tem direito à segurança social e à realização, pelo esforço nacional, pela cooperação internacional e de acordo com a organização e recursos de cada Estado, dos direitos econômicos, sociais e culturais indispensáveis à sua dignidade e ao livre desenvolvimento da sua personalidade.
Artigo XXIII
1.Toda pessoa tem direito ao trabalho, à livre escolha de emprego, a condições justas e favoráveis de trabalho e à proteção contra o desemprego.
2. Toda pessoa, sem qualquer distinção, tem direito a igual remuneração por igual trabalho.
3. Toda pessoa que trabalhe tem direito a uma remuneração justa e satisfatória, que lhe assegure, assim como à sua família, uma existência compatível com a dignidade humana, e a que se acrescentarão, se necessário, outros meios de proteção social.
4. Toda pessoa tem direito a organizar sindicatos e neles ingressar para proteção de seus interesses.
Artigo XXIV
Toda pessoa tem direito a repouso e lazer, inclusive a limitação razoável das horas de trabalho e férias periódicas remuneradas.
Artigo XXV
1. Toda pessoa tem direito a um padrão de vida capaz de assegurar a si e a sua família saúde e bem estar, inclusive alimentação, vestuário, habitação, cuidados médicos e os serviços sociais indispensáveis, e direito à segurança em caso de desemprego, doença, invalidez, viuvez, velhice ou outros casos de perda dos meios de subsistência fora de seu controle. 2. A maternidade e a infância têm direito a cuidados e assistência especiais. Todas as crianças nascidas dentro ou fora do matrimônio, gozarão da mesma proteção social.
Artigo XXVI
1. Toda pessoa tem direito à instrução. A instrução será gratuita, pelo menos nos graus elementares e fundamentais. A instrução elementar será obrigatória. A instrução técnico-profissional será acessível a todos, bem como a instrução superior, esta baseada no mérito.
2. A instrução será orientada no sentido do pleno desenvolvimento da personalidade humana e do fortalecimento do respeito pelos direitos humanos e pelas liberdades fundamentais. A instrução promoverá a compreensão, a tolerância e a amizade entre todas as nações e grupos raciais ou religiosos, e coadjuvará as atividades das Nações Unidas em prol da manutenção da paz.
3. Os pais têm prioridade de direito na escolha do gênero de instrução que será ministrada a seus filhos.
Artigo XXVII
1. Toda pessoa tem o direito de participar livremente da vida cultural da comunidade, de fruir as artes e de participar do processo científico e de seus benefícios.
2. Toda pessoa tem direito à proteção dos interesses morais e materiais decorrentes de qualquer produção científica, literária ou artística da qual seja autor.
Artigo XVIII
Toda pessoa tem direito a uma ordem social e internacional em que os direitos e liberdades estabelecidos na presente Declaração possam ser plenamente realizados.
Artigo XXIV
1. Toda pessoa tem deveres para com a comunidade, em que o livre e pleno desenvolvimento de sua personalidade é possível.
No exercício de seus direitos e liberdades, toda pessoa estará sujeita apenas às limitações determinadas pela lei, exclusivamente com o fim de assegurar o devido reconhecimento e respeito dos direitos e liberdades de outrem e de satisfazer às justas exigências da moral, da ordem pública e do bem-estar de uma sociedade democrática.
3. Esses direitos e liberdades não podem, em hipótese alguma, ser exercidos contrariamente aos propósitos e princípios das Nações Unidas.
Artigo XXX
Nenhuma disposição da presente Declaração pode ser interpretada como o reconhecimento a qualquer Estado, grupo ou pessoa, do direito de exercer qualquer atividade ou praticar qualquer ato destinado à destruição de quaisquer dos direitos e liberdades aqui estabelecidos.
ANEXO
CÓDIGO DE ÉTICA DO TURISMO
Nos, Membros da Organização Mundial do Turismo (OMT), representantes do setor turístico mundial, delegados de estados, territórios, empresas, instituições e organismos reunidos na Assembléia General em Santiago do Chile no 1º de outubro de 1999, Reafirmando os objetivos enunciados no artigo 3 dos Estatutos da Organização Mundial do Turismo, e conscientes da função "central y decisiva" que reconheceu à Organização, a Assembléia Geral das Nações Unidas na promoção e no desenvolvimento do turismo com a finalidade de contribuir ao crescimento econômico, a compreensão internacional, a paz e a prosperidade dos países, assim como ao respeito universal e observação dos diretos humanos e das liberdades fundamentais sem distinção de raça, sexo, língua nem religião,
Profundamente convencidos de que, graças ao contato direto, espontâneo e imediato que permite entre homens e mulheres de culturas e formas de vida diferentes, o turismo é una força viva ao serviço da paz e um fator de amizade e compreensão entre os povos,
Atendo-nos aos princípios encaminhados a conciliar com sustentabilidade a proteção do meio ambiente, o desenvolvimento econômico e a luta contra a pobreza, que as Nações Unidas formularam, na "Cume sobre a Terra" de Rio de Janeiro em 1992 e que expressaram-se no Programa 21 adotado nessa ocasião,
Tendo presente o rápido e continuo crescimento, tanto passado como previsível, da atividade turística originada por motivos de lazer, negócios, cultura, religião ou saúde, seus poderosos efeitos positivos e negativos no meio ambiente, na economia e na sociedade dos países emissores e receptores, nas comunidades locais e nas populações autóctones[8], assim como nas relações e nos intercâmbios internacionais,
Movidos peIa vontade de fomentar um turismo responsável e sustentável, ao que todos tenham acesso no exercício do direito que corresponde a todas as pessoas de dispor de seu tempo livre para fins de lazer e viagens, com o devido respeito as opções de sociedade de todos os povos,
Porque Persuadidos também de que o setor turístico em seu conjunto se favoreceria consideravelmente de desenvolver-se em um conjunto que fomente a economia de mercado, a empresa privada e a liberdade de comércio, o que lhe permita otimizar seus efeitos benéficos de criação de atividades e empregos.
Intimamente Convencidos de que sempre se repetem determinados princípios e se observam certas normas, o turismo responsável e sustentável não é de modo algum incompatível com uma maior liberação pelas quais se rege o comércio de serviços sob cuja tutela operam as empresas do setor a quem cabe conciliar neste campo: economia e ecologia, meio-ambiente e desenvolvimento, e abertura aos intercâmbios internacionais e proteção das identidades sociais e culturais. Considerando que neste processo todos os agentes do desenvolvimento turístico - administrações nacionais, regionais e locais, empresas, associações profissionais, trabalhadores do setor, organizações não governamentais e organismos de todo tipo do setor turístico e também as comunidades receptoras, os órgãos de imprensa e os próprios interdependentes na valorização individual e social do turismo e que a definição dos direitos e deveres de cada um contribuirá para atingir este objetivo.
Interessados tanto quanto a própria Organização Mundial do Turismo desde que em 1977 sua Assembléia Geral adotou, em Istambul[9], a Resolução 364 (XII) para promover uma verdadeira colaboração entre os agentes públicos e privados do desenvolvimento turístico, e desejosos de que uma organização (associação)e uma cooperação de mesma natureza se entendam de forma aberta e equilibrada nas relações entre países emissores e receptores, e entre seus respectivos setores turísticos.
Expressando nossa vontade em dar continuidade às Declarações de Manila[10] de 1980 sobre o turismo mundial, e de 1997 sobre os efeitos sociais do turismo, como também à Carta do Turismo e o código do Turista adotado em Sofia[11], em 1985 sob os auspícios da OMT. Porque entendendo que esses instrumentos devem completar-se em seu conjunto de princípios interdependentes em sua interpretação e explicação aos quais os agentes de negócio turístico terão que ajustar sua conduta no começo do século XXI.
Referindo-nos, para os efeitos do presente instrumento, às definições e classificações aplicáveis aos viajantes, e especialmente às noções de "visitantes", "turista", e "turismo" que adotou a Conferência Internacional de Otawa, realizada de 24 a 28 de junho de 1991, e que aprovou em 1993 a Comissão de Estatutos das Nações Unidas, em seu 27º período de seções. Atendo-nos particularmente aos instrumentos que se relacionam à continuação:
• Declaração Universal dos Direitos Humanos, de 10 de dezembro de 1984,
• Pacto Internacional de Direitos Econômicos e Culturais, de 16 de dezembro de 1966,
• Pacto Internacional de Direitos Civis e Políticos, de 16 de dezembro de 1966,
• Convênio de Varsóvia sobre o transporte aéreo, de 12 de outubro de 1929,
• Convênio Internacional de Chicago sobre a Aviação Civil, de 07 de dezembro de 1944, assim como as convenções de Tóquio, Haia[12] e Montreal adotadas em relação aos citados convênios,
• Convenção sobre as facilidades aduaneiras para o turismo, de 04 de julho de 1954 e protocolo associado,
• Convênio relativo a proteção do patrimônio mundial e cultural de 23 de novembro de 1972,
• Declaração de Manila sobre o Turismo Mundial, de 10 de outubro de 1980,
• Resolução da Sexta Assembléia geral da OMT(Sofia) onde se adaptaram a carta do Turismo e o Código do Turista, de 26 de setembro de 1985,
• Convenção sobre os Direitos das Crianças, de 26 de janeiro de 1990,
• Resolução da nona Assembléia Geral da OMT (Buenos Aires) relativa a facilitação das viagens e da segurança dos turistas, de 04 de outubro de 1991,
• Declaração do Rio de Janeiro sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento de 13 de junho de 1992,
• Acordo Geral sobre o Comércio de serviços, de 15 de abril de 1994,
• Convênio sobre a Diversidade Biológica, de 16 de janeiro de 1995,
• Resolução da décima primeira Assembléia Geral da OMT (no Cairo[13]) sobre a prevenção do turismo sexual organizado, de 22 de outubro de 1995,
• Declaração de Estocolmo[14] contra a exploração sexual comercial das crianças, de 28 de agosto de 1996,
• Declaração de Manila sobre os Efeitos sociais do Turismo, de 22 de maio de 1997, e
• Convênios e recomendações adotados pela Organização Internacional do Trabalho em relação aos convênios coletivos, a proibição de trabalhos forçados e do trabalho infantil, a defesa dos direitos dos povos autóctones, e a igualdade de trato e a não discriminação no trabalho.
Afirmamos o direito ao turismo e à liberdade de deslocamentos turísticos, Expressamos nossa vontade de promover um ordenamento turístico mundial eqüitativo, responsável e sustentável, em benefício mútuo de todos os setores da sociedade e uma volta da economia internacional aberta e liberalizada e Proclamamos solenemente com esse fim os princípios do Código Ético Mundial para o Turismo.
Artigo 1º
CONTRIBUIÇÃO DO TURISMO PARA O ENTENDIMENTO E RESPEITO MÚTUO ENTRE HOMENS E A SOCIEDADES
1. A compreensão e a promoção dos valores éticos comuns da humanidade, em um espírito de tolerância e respeito à diversidade, às crenças religiosas, filosóficas e morais são, por sua vez, o fundamento e a conseqüência de um turismo responsável. Os agentes do desenvolvimento turístico e os próprios turistas deverão prestar atenção às tradições e práticas sociais e culturais de todos os povos, incluindo as minorias nacionais e as populações autóctones, e reconhecerão suas riquezas.
2. As atividades turísticas se organizarão em harmonia com as peculiaridades e tradições das regiões e países receptores, respeitando suas leis e costumes.
3. Tanto as comunidades receptoras como os agentes profissionais locais terão que aprender a conhecer e respeitar os turistas que os visitam, informar-se sobre sua forma de vida, seus gostos e suas expectativas. A educação e a formação que competem aos profissionais contribuirão para uma recepção hospitaleira aos turistas.
4. As autoridades públicas têm a missão de assegurar a proteção dos turistas e dos visitantes, assim como de seus pertences. Ficarão com o encargo de prestar atenção especial aos turistas estrangeiros, devido a sua vulnerabilidade. A finalidade será facilitar a fixação de meios
de informação, prevenção, proteção, seguro e assistência específicos que correspondam as suas necessidades. Os atentados, agressões, seqüestros e ameaças dirigidos contra turistas ou trabalhadores do setor turístico, assim como a destruição intencional de instalações turísticas ou de elementos do patrimônio cultural e natural devem ser condenados e reprimidos com severidade, conforme a legislação nacional respectiva.
5. Em seus deslocamentos, os turistas e visitantes deverão evitar todo o ato criminal ou considerado delinqüente pelas leis do país que visitam, bem como qualquer comportamento que possa chocar a população local, ou ainda, danificar o entorno do lugar. Deverão se abster de qualquer tipo de tráfico de drogas, armas, antiguidades, espécies protegidas, produtos e substâncias perigosas e proibidas pelo regulamento nacional.
6. Os turistas e visitantes têm a responsabilidade de informar-se desde sua saída, sobre as características do país que se dispõem a visitar. Mesmo assim serão conscientizados dos riscos de saúde e seguros inerentes a todos os deslocamentos fora de seu entorno habitual, e deverão comportar-se de forma que diminua estes riscos.
Artigo 2
O TURISMO, INSTRUMENTO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL E COLETIVO
1. O turismo, que é uma atividade geralmente associada ao descanso, a diversão, ao esporte e ao acesso a cultura e a natureza, deve conceber-se e praticar-se como um meio privilegiado de desenvolvimento individual e coletivo. Considerando-se a abertura de espírito necessária, é um fator insubstituível de auto-educação, tolerância mútua e aprendizagem das legítimas diferenças entre os povos, culturas e suas diversidades.
2. As atividades turísticas deverão respeitar a igualdade entre homens e mulheres. Mesmo assim, deverão ser promovidos os direitos humanos e em particular, os direitos específicos dos grupos de populações mais vulneráveis, especialmente as crianças, maiores de idade, as pessoas incapacitadas, as minorias étnicas e os povos autóctones.
3. A exploração de seres humanos, em qualquer de suas formas, principalmente a sexual, e em particular quando afeta as crianças, fere os objetivos fundamentais do turismo e estabelece uma negação de sua essência. Portanto, conforme o direito internacional, deve-se combatê-la sem reservas, com a colaboração de todos os Estados interessados, e penalizar os autores destes atos com o rigor das legislações nacionais dos países visitados e dos próprios países destes, mesmo quando cometidos no exterior.
4. Os deslocamentos por motivos de religião, saúde, educação e intercâmbio cultural ou lingüístico, constituem formas particularmente interessantes de turismo e merecem promover-se.
5. Será favorecida a introdução de programas de estudo, como intercâmbios turísticos, mostrando seus benefícios econômicos, sociais e culturais, mas, também, seus riscos.
Artigo 3
O TURISMO, FATOR DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
1. Todos os agentes de desenvolvimento turístico têm o dever de proteger o meio ambiente e os recursos naturais, com perspectiva de um crescimento econômico constante e sustentável, que seja capaz de satisfazer eqüitativamente as necessidades e aspirações das gerações presentes e futuras.
2. As autoridades públicas nacionais, regionais e locais favorecerão e incentivarão todas as modalidades de desenvolvimento turístico que permitam preservar recursos naturais escassos e valiosos, em particular a água e a energia, e evitem no que for possível a produção de resíduos.
3. Se procurará distribuir no tempo e no espaço os movimentos de turistas e visitantes, em particular por intermédio das férias remuneradas e das férias escolares, e, equilibrar melhor a freqüência com a finalidade de reduzir a pressão que exerce a atividade turística no meio ambiente e de aumentar seus efeitos benéficos no setor turístico e na economia local.
4. Se concederá a infra-estrutura e se programarão as atividades turísticas de forma que se proteja o patrimônio natural que constituem os ecossistemas e a diversidade biológica, e que se preservem as espécies em perigo da fauna e da flora silvestre. Os agentes do desenvolvimento turístico, e em particular os profissionais do setor, devem admitir que se imponham limites à suas atividades quando as mesmas sejam exercidas em espaços particularmente vulneráveis: regiões desérticas, polares ou de alta montanha, litorâneas, florestas tropicais ou zonas úmidas, que sejam idôneos para a criação de parques ou reservas protegidas.
5. O turismo de natureza e o ecoturismo se reconhecem como formas de turismo particularmente enriquecedoras e valorizadoras, sempre que respeitem o patrimônio natural e a população local e se ajustem à capacidade de carga dos lugares turísticos.
Artigo 4
O TURISMO, FATOR DE APROVEITAMENTO E ENRIQUECIMENTO DO PATRIMÔNIO CULTURAL DA HUMANIDADE
1. Os recursos turísticos pertencem ao patrimônio comum da humanidade. As comunidades, em cujo, território se encontram, tem com relação a eles direitos e obrigações particulares.
2. As políticas e atividades turísticas se inteirarão a respeito do patrimônio artístico, arqueológico e cultural que devem proteger, e transmitir para as gerações futuras. Conceder-se-á atenção particular à proteção e à recuperação dos monumentos, santuários e museus, como também dos lugares de interesse histórico ou arqueológico, que devem estar amplamente abertos à visitação turística. Estimular-se-á o acesso do público aos bens e monumentos culturais de propriedade particular respeitando os direitos de seus proprietários, assim como aos edifícios religiosos sem prejudicar os cultos.
3. Os recursos procedentes da visitação dos lugares e monumentos de interesse cultural teriam que ser designados preferencialmente, ao menos em parte, à manutenção, proteção, melhoria e ao enriquecimento desse patrimônio.
4. A atividade turística se organizará de modo que permita a sobrevivência e o progresso da produção cultural e artesanal tradicional, assim como, do folclore e que não caminhe para sua normalização e empobrecimento.
Artigo 5
O TURISMO, ATIVIDADE BENÉFICA PARA OS PAÍSES E AS COMUNIDADES DE DESTINO
1. As populações e comunidades locais se associarão às atividades turísticas e terão uma participação eqüitativa nos benefícios econômicos, sociais e culturais que referem, especialmente na criação direta e indireta de emprego que ocasionem.
2. As políticas turísticas se organizarão de maneira que contribuam com a melhora do nível de vida da população das regiões visitadas correspondendo as suas necessidades. A concepção urbanística e arquitetônica e a forma de exploração das estações e dos meios de hospedagem turísticos tenderão para sua ótima integração no contexto econômico e social local. De igual importância, se priorizará a contratação de mão-de-obra local.
3. Se dará atenção particular aos problemas específicos das zonas litorâneas e dos territórios peninsulares[15], assim como das frágeis zonas rurais e de montanha, aonde o turismo representa com freqüência uma das poucas oportunidades de desenvolvimento diante do declínio das atividades econômicas tradicionais.
4. De acordo com a normativa estabelecida pelas autoridades públicas, os profissionais de turismo, e em particular os investidores, executarão estudos de impacto de seus projetos de desenvolvimento no entorno e nos meios naturais. Igualmente, facilitarão com a máxima transparência e objetividade pertinente, toda a informação relativa aos seus programas futuros e suas conseqüências previsíveis, e favorecerão o diálogo sobre seu conteúdo com as populações interessadas.
Artigo 6
OBRIGAÇÕES DOS AGENTES DO DESENVOLVIMENTO TURÍSTICO
1. Os agentes profissionais do turismo têm obrigação de facilitar aos turistas uma informação objetiva e autêntica sobre lugares de destino e sobre as condições de viajem, recepção e estada. Além disso, manterão com absoluta transparência as cláusulas dos contratos que proponham a seus clientes, tanto quanto a natureza, ao preço e a qualidade dos serviços, estipulando compensações financeiras no caso da ruptura unilateral dos contratos pela não prestação de serviços contratados.
2. No que deles dependa e em cooperação com as autoridades públicas, os profissionais do turismo terão que se ater com a segurança, prevenção de acidentes, e as condições sanitárias e da higiene dos alimentos daqueles que buscam seus serviços. Preocupar-se-ão com a existência de sistemas de seguros e de assistência necessária. Além disso, assumirão o compromisso de prestar contas, conforme disponha a legislação nacional, e quando for o caso pagar uma indenização eqüitativa pelo descumprimento de cláusulas contratuais.
3. E quando deles dependa, os profissionais do turismo contribuirão para o pleno desenvolvimento cultural e espiritual dos turistas, e permitirão o exercício de suas práticas religiosas durante os deslocamentos.
4. Em coordenação com os profissionais interessados e suas associações, as autoridades públicas dos Estados de origem e dos países de destino, cuidarão pelo estabelecimento de mecanismos necessários para a repatriação dos turistas nos casos de descumprimento de contratos pelas empresas organizadoras de viagens.
5. Os Governos têm o direito - e o dever, - especialmente em casos de crises, de informar aos cidadãos das condições difíceis, inclusive dos perigos com que possam se encontrar durante seus deslocamentos no estrangeiro. Além disso, é de sua incumbência facilitar essas informações sem prejudicar de forma injustificada e nem exagerada o setor turístico dos países receptores e os interesses de seus próprios operadores. O conteúdo das eventuais advertências deverá ser previamente discutidos com as autoridades dos países de destino e com os profissionais interessados. As recomendações que se formulem guardarão estrita proporção com a gravidade das situações reais e se limitarão as zonas geográficas onde se haja comprovado a situação de insegurança. Essas recomendações se atenuarão ou se anularão quando se permita a volta da normalidade.
6. A imprensa, e em particular a imprensa especializada em turismo e os demais meios de comunicação, incluindo os modernos meios de comunicação eletrônica, difundirão uma informação verdadeira e equilibrada sobre os acontecimentos e as situações que possam influir na freqüência turística. Deverão ter o cuidado de divulgar indicações precisas e fiéis aos consumidores dos serviços turísticos. Com esse objetivo, desenvolverão e empregarão novas tecnologias de comunicação e comércio eletrônico que, igual a imprensa e os demais meios de comunicação não facilitarão de modo algum o turismo sexual.
Artigo 7
DIREITO AO TURISMO
1. A possibilidade de acesso direto e pessoal ao descobrimento das riquezas de nosso mundo, constituirá um direito aberto por igual a todos os habitantes de nosso planeta. A participação, cada vez mais difundida, no turismo nacional e internacional deve ser entendido como uma das melhores expressões possíveis do contínuo crescimento do tempo livre, e a ele não se colocará obstáculo nenhum.
2. O direito ao turismo para todos, deve ser entendido como conseqüência do direito ao descanso e lazer, e em particular a limitação razoável da duração do trabalho e a férias anuais pagas, garantidas no art. 24 da Declaração Universal dos Direitos Humanos e no art. 7 do Tratado Internacional de Direitos Econômicos, Sociais e Culturais.
3. Com o apoio das autoridades públicas, se desenvolverá o turismo social, em particular associativo, que permite o acesso da maioria dos cidadãos ao lazer e a férias.
4. Se fomentará (incentivará) e se facilitará o turismo familiar, dos jovens e dos estudantes, das pessoas maiores e das portadoras de deficiências.
Artigo 8
LIBERDADE DE DESLOCAMENTO TURÍSTICO
1. De acordo com o direito internacional e as leis nacionais, os turistas e visitantes se beneficiarão da liberdade de circular de um país a outro, de acordo com o artigo 13 da Declaração Universal dos Direitos Humanos, e poderão ter acesso as zonas de trânsito e zona rural, assim como aos sítios turísticos e culturais sem formalidades exageradas e nem discriminações.
2. Se reconhece aos turistas e visitantes a permissão de utilizar todos os meios de comunicação disponíveis, interiores e exteriores. Se beneficiarão de um acesso rápido e fácil aos serviços administrativos, judiciais e sanitários locais, e poderão entrar livremente em contato com as autoridades do país do qual são cidadãos conforme os convênios diplomáticos vigentes.
3. Os turistas e visitantes gozarão dos mesmos direitos que os cidadãos do país que visitam, no que respeita a confidencialidade dos seus dados pessoais, particularmente quando essa informação esteja cadastrada em suporte eletrônico.
4. Os procedimentos administrativos para ultrapassar as fronteiras estabelecidas pelos países ou por acordos internacionais, como os vistos e as formalidades sanitárias e aduaneiras se adaptarão para facilitar ao máximo a liberdade das viagens e o acesso da maioria das pessoas ao turismo
internacional. Se promoverão os acordos entre grupos de países para harmonizar e simplificar esses procedimentos. As taxas e encargos específicos que penalizam o setor turístico e diminuem sua competitividade, serão eliminados e corrigidos progressivamente.
5. Sempre que o permita a situação econômica dos países dos quais os viajantes provem, poderão dispor das concessões de divisas convertidas que precisem para seu deslocamento.
Artigo 9
DIREITO DOS TRABALHADORES E DOS EMPRESÁRIOS DO SETOR TURÍSTICO
1. Sob a supervisão das administrações de seus países de origem e dos países de destino, serão garantidos especialmente os direitos fundamentais dos trabalhadores assalariados e autônomos do setor turístico e das atividades afins, levando em consideração a limitação específica vinculada à sazonalidade da sua atividade, a diminuição global do seu setor e a flexibilidade que costumam impor a natureza do seu trabalho.
2. Os trabalhadores, assalariados e autônomos, do setor turístico e de atividades ligadas ao setor, têm o direito e o dever de adquirir uma formação inicial e contínua adequada. Terão assegurados uma proteção social suficiente, dando-lhes condições adequadas de trabalho. Será proposto um estatuto particular aos trabalhadores estáveis do setor, especialmente com respeito a seguridade social.
3. Sempre que demonstre possuir as disposições e qualificações necessárias, se reconhecerá a toda pessoa física e jurídica o direito a exercer uma atividade profissional no âmbito do turismo, de acordo com a legislação nacional vigente. Reconhecer-se-á aos empresários e investidores, especialmente das médias e pequenas empresas, o livre acesso ao setor turístico com um mínimo de restrições legais e administrativas.
4. As trocas de experiências que se oferecem aos dirigentes do setor e outros trabalhadores de distintos países, sejam assalariados ou não, contribuem para a expansão do setor turístico mundial. Por esse motivo se facilitarão as trocas em tudo que for possível, segundo as legislações nacionais e convenções internacionais aplicáveis.
5. As empresas multinacionais do setor turístico, fator insubstituível de solidariedade no desenvolvimento e dinamismo nos intercâmbios internacionais, não abusarão da posição dominante que podem ocupar. Evitarão converter-se em transmissoras de modelos culturais e sociais que se imponha artificialmente as comunidades receptoras. Em troca da liberdade de inversão e operação comercial que se deve reconhecer plenamente, haverá de comprometer-se com o desenvolvimento local evitando que uma repatriação excessiva de seus benefícios ou a induzir importações que podem reduzir a contribuição das economias onde estão estabelecidas.
6. A colaboração e o estabelecimento de relações equilibradas entre empresas de países emissores e receptores contribuem para o desenvolvimento sustentável do turismo e a uma divisão equilibrada dos benefícios de seu crescimento.
Artigo 10
APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DO CÓDIGO ÉTICO MUNDIAL PARA O TURISMO
1. Os agentes públicos e privados, do desenvolvimento turístico, cooperarão na aplicação dos presentes princípios e controlarão suas pratica efetiva.
2. Os agentes de desenvolvimento turístico reconhecerão o papel das organizações internacionais, em primeiro lugar a Organização Mundial do Turismo e as organizações não governamentais competentes nos campos da promoção e do desenvolvimento do turismo, da proteção dos direitos humanos, do meio ambiente e da saúde, segundo os princípios gerais do direito internacional.
3. Os mesmos agentes manifestam sua intenção de submeter os litígios relativos à aplicação ou a interpretação do Código Ético Mundial para o Turismo a um terceiro órgão imparcial, denominado Comitê de Ética do Turismo para fins de conciliação.
[1] Autor do livro, Non-places – Professor da ‘Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales in Paris’.
[2] (Podemos definir o neoliberalismo como um conjunto de idéias políticas e econômicas capitalistas que defende a não participação do estado na economia. De acordo com esta doutrina, deve haver total liberdade de comércio (livre mercado), pois este princípio garante o crescimento econômico e o desenvolvimento social de um país. Surgiu na década de 1970, através da Escola Monetarista do economista Milton Friedman, como uma solução para a crise que atingiu a economia mundial em 1973, provocada pelo aumento excessivo no preço do petróleo. Características do Neoliberalismo (princípios básicos):
mínima participação estatal nos rumos da economia de um país;- pouca intervenção do governo no mercado de trabalho; - política de privatização de empresas estatais; - livre circulação de capitais internacionais e ênfase na globalização abertura da economia para a entrada de multinacionais; adoção de medidas contra o protecionismo econômico;- desburocratização do estado: leis e regras econômicas mais simplificadas para facilitar o funcionamento das atividades econômicas; diminuição do tamanho do estado, tornando-o mais eficiente; - posição contrária aos impostos e tributos excessivos; - aumento da produção, como objetivo básico para atingir o desenvolvimento econômico; - contra o controle de preços dos produtos e serviços por parte do estado, ou seja, a lei da oferta e demanda é suficiente para regular os preços; - a base da economia deve ser formada por empresas privadas; - defesa dos princípios econômicos do capitalismo.
Críticas ao neoliberalismo
Os críticos ao sistema afirmam que a economia neoliberal só beneficia as grandes potências econômicas e as empresas multinacionais. Os países pobres ou em processo de desenvolvimento (Brasil, por exemplo) sofrem com os resultados de uma política neoliberal. Nestes países, são apontadas como causas do neoliberalismo: desemprego, baixos salários, aumento das diferenças sociais e dependência do capital internacional.
Pontos positivos
Os defensores do neoliberalismo acreditam que este sistema é capaz de proporcionar o desenvolvimento econômico e social de um país. Defendem que o neoliberalismo deixa a economia mais competitiva, proporciona o desenvolvimento tecnológico e, através da livre concorrência, faz os preços e a inflação caírem.).

[3] Macroeconômico - parte da economia que estuda o funcionamento do sistema econômico como um todo, especialmente, as variações do produto, nível geral de preços, nível de emprego, taxa de juros e balanço de pagamentos. microeconômico - parte da Economia que estuda o comportamento de agentes econômicos individuais (consumidores, produtores) e sua interação no mercado.
[4] O que vem a ser Adhocracia? O conceito não é novo. Já em seu livro "O choque do futuro", Alvin Tofler discorreu sobre formas de ad hoc (abreviatura de adhocracia). Numa definição mais ampla, adhocracia "é qualquer forma organizacional que conteste a burocracia a fim de alcançar o novo". Ela supera organogramas, funções e descrições de cargos. É uma ferramenta capaz de provocar mudanças. Hoje, para muitas empresas, a eficácia da gerência está na capacidade de liderar equipes de trabalho e forças-tarefas. A adhocracia bem administrada faz com que as empresas aceitem melhor as mudanças, pois toda mudança ignora as linhas burocráticas convencionais. Por outro lado, a burocracia lida com os problemas cotidianos eficientemente. É errado usar a burocracia para realizar mudanças. Um exemplo disso é a vantagem competitiva encontrada no Japão. Lá se confia menos na burocracia e mais na adhocracia como a maneira normal de administrar.

[5] Empresas transnacionais são corporações que não têm seus capitais originários especificadamente deste ou daquele país e não necessariamente dominam o processo de produção em seus diferentes segmentos, ou seja, a totalidade da cadeia produtiva de um produto. Um certo produto pode, dentro deste sistema, ter seus componentes produzidos em diversas regiões do mundo e montados em alguma localidade específica. Isso acontece principalmente sob a economia dita globalizada, em que as corporações (empresas) buscam a redução de seus custos (de mão-de-obra, de impostos, de acesso a financiamentos mesmo em países mais pobres do que aquele da qual ela se originou, etc) com o objetivo de se tornarem mais competitivas e de dominarem amplo percentual do mercado a que se destinam seus produtos e/ou serviços.Empresas transnacionais seriam entidades autônomas que fixam suas estratégias e organizam sua produção em bases internacionais, ou seja, sem vínculo direto com as fronteiras nacionais, sendo acusadas por alguns, por este motivo, de não serem vinculadas a qualquer país, mesmo àquele no qual se originou.

[6] A contrapartida da associação com as redes é a assinatura de contratos de administração que normalmente estabelecem percentuais referentes à taxa de administração (média de 4%) sobre o faturamento do empreendimento e à participação nos lucros brutos.(cerca de 10%) . Os custos com marketing situam-se em cerca de 3% além das taxas de franquia. Alguns contratos são ainda estabelecidos com cláusulas de resultado, que prevêem a quebra do contrato caso os operadores não alcancem um desempenho mínimo. Os contratos são feitos por um prazo médio de dez anos.
[7] O ato jurídico perfeito é aquele já realizado, acabado segundo a lei vigente ao tempo em que se efetuou, pois já satisfez todos os requisitos formais para gerar a plenitude dos seus efeitos, tornando-se portanto completo ou aperfeiçoado.

[8] O termo autóctone é sinônimo de nativo ou indígena, isto é, diz respeito a seres vivos originários do próprio território onde habitam.

[9] Istambul é a maior cidade da Turquia, e uma das maiores da Europa. Segundo as últimas estimativas do censo do Ajuntamento de Istambul e o Instituto de Estatísticas Turco (20 de julho de 2005) a população é de aproximadamente 11.322.000 habitantes, constituída, em sua imensa maioria, por muçulmanos (com grande numero de laicos), e uma minoria de cristãos.

[10] Manila é a capital e maior cidade das Filipinas, situada na ilha de Luzon. Tem cerca de 14.1 milhões de habitantes. Foi fundada pelos espanhóis em 1571. Conquistada pelos americanos em 1898, ocupada pelos japoneses entre 1942 e 1945, tornou-se capital da República das Filipinas em 1946. Fica perto da Malásia.

[11] Sófia é a capital e a maior cidade da Bulgária, localizada no oeste do país.
[12] A Haia é a terceira maior cidade nos Países Baixos depois de Amsterdão e Roterdão, com uma população de 475.580 (2006) (população da área metropolitana: 600 mil) e com uma área aproximada de 100 quilômetros quadrados. A Haia é a real sede do governo, porém, oficialmente não é a capital dos Países Baixos, de acordo com a constituição a capital é Amsterdã. A Haia é a sede do Eerste Kamer (primeira câmara) e da Tweede Kamer (segunda câmara), respectivamente as câmaras alta e baixa que formam o "Staten Generaal" (literalmente os "Estados Gerais"). A Rainha Beatriz dos Países Baixos vive e trabalha na Haia. Todas as embaixadas e ministérios estão localizados na cidade, assim como a Hoge Raad der Nederlanden (A Suprema Corte), o Conselho do Estado e muitas organizações lobistas.
A Haia possui forte tradição diplomática. Em 1899 e 1907 celebraram-se ali as Conferências da Haia. A cidade é a sede da Organização das Nações e Povos Não Representados (UNPO), da Organização para a Proibição de Armas Químicas (OPAQ) e de numerosos outros organismos internacionais ou não-governamentais.
A cidade é a sede de quatro tribunais internacionais: o Tribunal de Arbitragem Permanente, o Tribunal Internacional de Justiça, o Tribunal Penal Internacional para a ex-Iugoslávia, e a Corte Penal Internacional, o que levou a cidade a ser referida como "a capital jurídica do mundo".

[13] Cairo é a capital e maior cidade do Egito. É chamada de al-Qahira em árabe. Situada nas margens do Rio Nilo, tem cerca de 7.947.121 habitantes. Foi fundada em 969 para servir de capital do Egito árabe.

[14] Estocolmo é a capital e maior cidade da Suécia e do norte da Europa. Localiza-se na costa oriental do país, no mar Báltico. A cidade é, administrativamente, uma municipalidade dentro do Condado de Estocolmo. Sua área metropolitana é conhecida por "Stor-Stockholm" (Grande Estocolmo).

[15] Uma península, do latim paene (quase) e insula (ilha), é uma formação geológica consistindo de uma extensão de terra de uma região menor que é cercada de água por quase todos os lados, com exceção do pedaço de terra que a liga com a região maior, chamado istmo..
Por exemplo, diz-se Península Ibérica para designar a região constituída pela Espanha e por Portugal, ligada à Europa pelos Pirineus (são uma cordilheira no sudoeste da Europa cujos montes formam uma fronteira natural entre a França e a Espanha.Também podemos dizer que uma península é um braço de terra que avança pelo mar, ligando-se ao resto do continente pelo chamado istmo.
Algumas penínsulas: Subcontinente Indiano (Índia, Paquistão, Bangladesh, Nepal e Butão); Península da Flórida (Estado americano da Flórida); Península de Yucatan (parte do México), Península Arábica (Arábia Saudita, Iêmen, Omã e Emirados Árabes Unidos); Península Escandinava (Suécia e Noruega); Península da Jutlância (parte da Dinamarca); Península do Peloponeso / Península Balcânica (Sul da Grécia); Península da Coréia (Coréia do Norte e Coréia do Sul); Península da Indochina (Vietnã, Camboja, Laos, Tailândia e parte de Myanmar); Península do Sinai (Edito – parte Asiática); Península Valdés (Argentina); Península Itálica (parte da Itália e países de San Marino e Vaticano, e mais milhares de penínsulas médias e pequenas pelo mundo todo.