sexta-feira, 29 de agosto de 2008

LEITURA OBRIGATÓRIA - PLANEJAMENTO HOTELEIRO

Planejamento hoteleiro
Texto de David Lord Tuch & Ana Paula Garcia Spolon
Do livro: Turismo, Como aprender, como ensinar, 2/ Marília Gomes dos Reis Ansarah (organizadora). – São Paulo: Editora SENAC, 2001.

Planejamento Hoteleiro é a área de estudos relacionada a todo o trabalho de desenvolvimento e implantação de empreendimentos hoteleiros. Trata o processo de análise de oportunidades de investimento desde a idéia inicial até sua concepção, design e criação, orientando as melhores alternativas de recursos materiais, financeiros, mercadológicos, tecnológicos e de pessoal para uma operação hoteleira rentável.
Pensando como parte de um todo, o planejamento hoteleiro existe para suportar a estrutura hoteleira antes mesmo de sua existência. Associado a outras disciplinas e áreas do conhecimento, tem como finalidade permitir o desenvolvimento do produto hoteleiro mais adequado a um determinado mercado, levando em consideração as influências do ambiente e as tendências do mercado, bem como as necessidades e os desejos do cliente.
Na tarefa de planejar o produto hoteleiro, o cliente é a principal estrela. É ele quem deve orientar todos os passos a serem tomados e direcionar as ações de todos os profissionais envolvidos no projeto. Desde a primeira idéia até a abertura do empreendimento é o cliente o responsável pela orientação de todas as decisões, das mais simples, como horários de check-in e check-out, às mais complexas, como a determinação de preços de diárias, políticas de desconto ou decisões de investimento.
Desde o surgimento da indústria do turismo, em tempos imemoriais, até sua massificação na década de 1950 e seu crescimento sem precedentes durante as décadas de 1980 e 1990, todas as atividades associadas direta ou indiretamente ao setor, dos quais a hotelaria é parte integrante de reconhecida importância, têm registrado inúmeros exemplos de negócios bem ou malsucedidos em função principalmente da qualidade dos trabalhos de planejamento de desenvolvimento realizados previamente.
Quaisquer dos pilares de sustentação ou atividades complementares ao turismo devem ser considerados atentamente, pois falhas em suas estruturas comprometem a atividade como um todo e trazem resultados desastrosos. Dentro de toda a gama de atividades que congrega o universo do turismo, quatro ocupam lugar de destaque: a hotelaria, o transporte, o entretenimento e a gastronomia. Essas quatro atividades, se mal planejadas e operadas, podem prejudicar o potencial turístico de comunidades inteiras, causando impacto negativo em sua imagem e, muitas vezes, impondo resultados muito inferiores aos normalmente passíveis de serem conseguidos por essas comunidades.
O desenvolvimento da atividade hoteleira pode ser estimulado por vários fatores. Entre eles destacam-se o potencial de novos mercados e a questão da globalização, que tem expandido geograficamente economias e culturas e influenciado o crescimento da várias atividades. Especificamente no Brasil, há que lembrar a questão do próprio crescimento da atividade turística, da disponibilidade de capital novo trazido por redes hoteleiras internacionais e investidores institucionais e da mão-de-obra já abundante graças à proliferação dos cursos de turismo e hotelaria no país.
Todos esses fatores, embora significativos, não são suficientes para viabilizar um projeto. É preciso conhecer, antes de tudo, os mercados nos quais se pretende atuar, principalmente no que se refere às condições econômicas, desenvolvimento histórico e político, tendências do mercado turístico e infra-estrutura. É preciso ainda considerar, como em qualquer analise de investimento, questões relacionadas a investimento, retorno e risco.
Essa é a principal razão pela qual a implantação de um produto hoteleiro deve ser precedida de um planejamento rigoroso. O produto hoteleiro, como qualquer produto, seja ele um bem de consumo, um serviço ou bem intermediário, deve ser desenvolvido com base em alguns critérios.
Além disso, deve ser criado para ter ciclo de vida longo e marca forte, com bom nível de recall junto aos clientes e ao mercado em geral. O produto deve ainda considerar custos de oportunidade e de reversibilidade, estes diretamente relacionados aos riscos do negócio e aos recursos disponíveis para desenvolvimento do projeto.
Por integrar o sistema turístico e ser parte importante dele, o sistema hoteleiro deve também ser planejado de forma responsável e cuidadosa. A hotelaria, junto com os outros equipamentos complementares, dá tom ao sistema turístico e o disponibiliza ao mercado como um produto final atraente e potencialmente lucrativo.
Falta de planejamento e cuidado no processo de desenvolvimento hoteleiro pode resultar em experiências desagradáveis e em grandes prejuízos, especialmente se considerar que a edificação hoteleira, por suas características operacionais, dificilmente pode ser adaptada para uso com outra função que não a da hospitalidade.
Nesse sentido, o processo de planejamento hoteleiro costuma ser conduzido com o pressuposto de tratar o hotel como um produto. Philip Kotler define produto como

[...] qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para aquisição, uso ou consumo e que venha de encontro a uma necessidade ou a um desejo, isso inclui objetos, serviços, pessoas, lugares, organizações e idéias.
(Philip Kotler et alii, Marketing for Hospitality and Tourism (Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998)


O hotel, como todo equipamento voltado para o setor de serviços, é um produto intangível, percebido como uma experiência. Deve ter sua expressão traduzida em um projeto coerente e que vá ao encontro das necessidades e dos desejos do consumidor, dos anseios dos investidores e das tendências do mercado, com vantagem competitiva sobre os concorrentes. Deve ser pensado e criado como um elemento capaz de influenciar o sistema turístico, colaborando ou não para o seu sucesso.
O trabalho de planejamento e desenvolvimento de um produto hoteleiro visa orientar a elaboração de um empreendimento adequado, com características físicas diferenciadas, definidas a partir da análise das necessidades do mercado-alvo. Os consumidores são o ponto crítico de todo o processo de desenvolvimento de um produto. É fundamental identificar suas necessidades, pois sua satisfação é que determinará o sucesso ou o fracasso do empreendimento.
Entendendo-se como mercado hoteleiro o universo das pessoas que procuram serviços de hospedagem, é possível perceber a enorme diversidade de características comportamentais dos consumidores potenciais. O mercado é um universo muito amplo, formado por grupos de diferentes tamanhos, com características diferentes.
O conceito mercadológico de segmentação defende que esse grande universo pode ser fragmentado em grupos menores, com características similares, chamados segmentos. Uma vez segmentado, o mercado pode ser explorado de uma forma mais direcionada, com produtos específicos voltados para cada segmento.
Há vários fatores que podem orientar a segmentação do mercado. Em hotelaria é mais comum segmentar os mercados com base em critérios como poder aquisitivo, motivo de viagem, tamanho do grupo, idade, base geográfica, meio de transporte e cultura.
Entre os vários fatores que distinguem segmentos de mercado, talvez um dos mais importantes em hotelaria seja o poder aquisitivo, ou o valor que o consumidor está disposto a pagar por um produto/serviço. Existe uma relação comparativa entre benefício e sacrifício, que determina o valor do produto. Quanto maior a relação entre o benefício proporcionado e o valor pago, mais bem percebido é o produto e mais positiva a sua imagem na mente do consumidor.
O motivo da viagem também influencia o conceito de produto, pois as necessidades de um segmento que viaja por lazer são diferentes das necessidades dos viajantes de negócios, por exemplo. Segmentos diferentes, formados por pessoas que se deslocam de maneiras diferentes, têm necessidades diversas e pedem o planejamento de produtos adequados a essas necessidades. As diferenças entre os segmentos podem muitas vezes ser marcantes, o que determina que os segmentos não devem ser trabalhados ao mesmo tempo, pois isso geraria conflitos que, com certeza, seriam refletidos na operação do hotel.
Muitos segmentos são complementares e podem ser trabalhados de forma a reduzir os efeitos de fatores externos, como sazonalidade e tempo de permanência. Grupos de negócios podem, por exemplo, ser o alvo de um hotel de lazer que durante a semana esteja sendo pouco ocupado. Da mesma forma, os segmentos de lazer (individual e grupo) podem complementar a sazonalidade geradas pelos segmentos de negócios nos finais de semana.
Como qualquer produto, o hoteleiro também não consegue atender a todos os segmentos de mercado. Seria impossível satisfazer às necessidades de todos os segmentos e ainda garantir bons níveis de operação e rentabilidade satisfatória. Por isso, o processo de desenvolvimento de um produto deve seguir o princípio da seleção de segmentos-alvo e em função dos segmentos escolhidos direcionar o conceito.
Na maioria dos casos, é possível identificar os principais segmentos existentes através da análise da demanda da concorrência, especialmente dos concorrentes diretos, ou primários. Com raras exceções, o principal gerador de demanda de hotéis é a própria economia, que cria a necessidade das viagens e impulsiona o fluxo de deslocamento de usuários do sistema hoteleiro.
Esse é o principal motivo pelo qual, no trabalho de seleção dos segmentos, os hotéis devem escolher segmentos de mercado que gerem demanda suficiente para sustentar o empreendimento; necessitem de um hotel com características semelhantes às que estão sendo planejadas; e sejam complementares e não conflitantes, caso sejam mais de um segmento.
Geralmente há um segmento principal, suportado por segmentos alternativos, que complementam as vendas. Todo projeto de produto hoteleiro deve considerar esses fatores a partir do conceito primário, fazendo adaptações no conceito de acordo com as necessidades do público-alvo. Deve então desenvolver diferenciais, que apresentem o hotel como um produto superior, que tenha condições de obter vantagem competitiva em relação à concorrência. E estar posicionado onde haja demanda, o primeiro requisito para o sucesso.

APOSTILA PARTE IV - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Os meios de hospedagem comerciais têm, como empresas que são, uma estrutura organizacional que deve atender às suas necessidades operacionais e administrativas, de forma a cumprir seus objetivos e missão empresariais. Desta forma, independente da categoria ou tamanho do empreendimento, haverão processos a serem cumpridos, tais como: O processo comercial e marketing; o processo administrativo; o processo de produção na área de alimentos e bebidas; e o processo de hospedagem, que envolve todo o ciclo de atendimento ao hóspede, de sua chegada à sua saída do hotel.
Podemos, para fins didáticos, proceder a uma simulação para melhor entendermos esses processos.
Imaginemos:
Você tem a idéia de abrir um hotel. Qual seria a primeira pergunta a se fazer?
Se você pensou: “Que tipo de hotel quero montar? Qual o público que desejo atender? Quais necessidades meu produto quer satisfazer? Onde será esse empreendimento?” Parabéns, você está no caminho certo. E quando você faz esses questionamentos está pensando como um profissional de Marketing. O próximo passo seria efetuar uma análise de viabilidade dessa sua idéia.
Respondidas as questões iniciais e supondo que há disponibilidade financeira, própria ou através de outros investidores, haverá a necessidade de um planejamento espacial e operacional que responda às definições do produto idealizado. Nessa fase, você deve contar com uma consultoria multidisciplinar, tais, como: engenheiros, arquitetos, administradores hoteleiros, turismólogos, ambientalistas, hoteleiros – profundos conhecedores das operações de Alimentos & Bebidas, de hospedagem, economistas, analistas de mercado, analista de recursos humanos, fornecedores, órgãos públicos, entre outros, conforme a categoria, tamanho e diferenciais que tenham sido planejados.
LEITURA OBRIGATÓRIA
ANEXO: Planejamento hoteleiro
ATIVIDADE EM EQUIPE: O que é planejamento hoteleiro?

Continuando, nossa simulação, vamos avaliar o hotel já em funcionamento, a partir de uma reserva aceita à chegada do hóspede no hotel. Como seria isso, em termos de processos? Bem, temos que ter equipes que trabalhem em sinergia. Todos os colaboradores devem ter como missão a excelência no atendimento aos clientes. Clientes internos, externos e intermediários.
O que potencializa essa sinergia? Existe uma série de reflexões a serem feitas para obtermos essa resposta. Pensemos! Cada colaborador deve ter clara sua missão dentro da organização; deve conhecer a importância e desafios enfrentados pelos demais departamentos; deve haver uma comunicação eficaz quanto ao funcionamento e as responsabilidades de cada um. Remetamo-nos às Escrituras, Êxodo 18:13-23: “No dia seguinte, assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de Moisés desde a manhã até o pôr-do-sol. E o seu sogro, vendo tudo o que ele fazia com o povo, disse: ‘Que é isto que fazes com o povo? Por que te assentas sozinho, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até o pôr-do-sol?’ Respondeu Moisés ao sogro: ‘É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando têm uma questão, vêm a mim. Julgo entre um e outro e lhes faço conhecer os decretos de Deus e as suas leis. O sogro de Moisés lhe disse: ‘Não é bom o que fazes! Certamente desfalecerás, tu e o povo que está contigo, porque a tarefa é muito pesada para ti; não poderás realizá-la sozinho. Agora, pois, escuta o conselho que te darei para que Deus esteja contigo: representa o povo diante de Deus, e introduze as suas causas junto de Deus. Ensina-lhes os estatutos e as leis, faze-lhes conhecer o caminho a seguir e as obras que devem fazer. Mas escolhe do meio do povo homens capazes, tementes a Deus, seguros, incorruptíveis, e estabelece-os como chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez. eles julgarão o povo em todo o tempo. Toda causa importante trarão a ti, mas toda causa menor eles mesmos julgarão. Assim será mais leve para ti, e eles levarão a carga contigo. Se assim fizeres, e Deus to ordenar, poderás então suportar este povo, que por sua vez tornará em paz o seu lugar.” O texto bíblico aconselha-nos quanto a transparência necessária numa sociedade organizacional, à comunicação, á delegação de tarefas (empowerment), tendo em vista a complexidade das atividades desenvolvidas.
O empreendimento hoteleiro é complexo, tanto pela variedade de operações que realiza quanto pelo caráter ininterrupto de sua prestação de serviços. Um hotel funciona 24 horas, todos os dias, de todos os meses, de todos os anos de sua existência. Tem operações de produção e serviços. A cozinha, por exemplo trata da produção, é um laboratório, uma fábrica de especificidades, exige conhecimentos abrangentes, desde a qualidade da matéria-prima, sua manipulação, estocagem, harmonia, perdas, reaproveitamento, e seguramente excelente entrosamento da equipe. O restaurante oferece serviços que devem estar embasados de conhecimentos técnicos e comportamentais, assim o bar, a recepção, a governança, a reserva, os eventos, a manutenção... Enfim, todos os serviços e produtos oferecidos pelo hotel exigem profissionais -seres humanos e cidadãos éticos e responsáveis – engajados à missão maior.

Diretoria
Gerência Geral
Processo de Hospedagem:
Governança; Recepção; Portaria; Telefonia
Processo Comercial:
Relações Públicas, promoções, vendas e reservas.
Processo de Alimentos e Bebidas:
Produção Serviços
Cozinhas Restaurantes; Bar;
Boate, Eventos
Processo Administrativo
Compras; Almoxarifado; Controladoria;
Manutenção; Segurança; Talentos (RH)


PROCESSO COMERCIAL - MARKETING & VENDAS
Processo envolve atividades relacionadas às relações públicas, promoções, vendas e reservas do hotel. O marketing estuda o mercado para garimpar tendências e oportunidades, a partir da satisfação das necessidades de ‘consumo’ do cliente e atingindo objetivos financeiros sustentáveis das empresas. É uma ferramenta administrativa que envolve a criação, o planejamento, comunicação, relacionamento com ‘clientes’, e sustentação de um serviço ou produto no mercado.
As funções de relações públicas envolvem contatos com os meios de divulgação, com as lideranças comunitárias, com o trade turístico, análise das avaliações de hóspedes que possibilitam identificar o perfil e vocação do hotel, na visão mais importante: a do hóspede.
A promoção do hotel relaciona-se com comunicação de massa e a organização de pacotes promocionais. Deve estudar a relação custo/benefício na escolha dos canais de divulgação: Internet; imprensa escrita, falada, televisionada ou permutas com retorno na mídia.
A área de vendas encarrega-se de cobrir o mercado, atingir segmentos específicos, tais como: Organizadores de Eventos; Agentes de Viagens; Hóspedes Corporativos; Organizações Sociais, militares, educacionais, religiosas, fraternais, entre outros.
A avaliação do desempenho do setor de vendas tem como principais indicadores a ocupação do hotel, a diária média e o posicionamento do hotel no mercado concorrencial.

“Definimos marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com outros.” (KOTLER, 2000: 3)
Marketing é uma área que tem por finalidade auxiliar na identificação das necessidades do consumidor e atendê-las na sua totalidade. Deve ainda formar e firmar uma marca que se identifique como a própria satisfação dessa necessidade; admitir o que poderia ser negativo e transformá-lo em positivo, incutindo assertivas; dar manutenção, manter estímulos, atrativos; dar sentido de vida ao público interno; dar estímulo de consumo (público externo); mostrar as vantagens do meu serviço com relação a concorrência. Inclui ainda a definição de um mercado geográfico (Zona Norte, Centro, São Paulo, Mercosul, Mundo), bem como perceber tendências (ecologia, educação e ética), além de dar retorno financeiro ao público investidor. A localização de pontos fortes e fracos , as potencialidades, oportunidades e ameaças, além do direcionameto correto dos esforços e energias, podemos encontrar formas alternativas para responder às demandas do social, da cultura local, das necessidades maiores dos povos, ao invés de reportamo-nos, tão somente nos resultados imediatistas. Marketing envolve: pesquisa; produto/serviço; propaganda; preço; distribuição e objetiva que “o produto/serviço” se perpetue no mercado. Perpetue-se na proporção que atenda às necessidades de ser, estar ou pertencer do “público alvo”. O marketing ajuda a pessoa a ser feliz, se o fizer cria fidelidade, quando se fideliza o lucro aumenta. Na área de serviços, caracterizada por sua intangibilidade, não se trata de um produto materializado que se possa cheirar, pegar, provar antes de ser adquirido; inseparabilidade , toda a prestação de serviço está ligada àquele que presta o serviço; variabilidade, subjetiva, depende dos sujeitos envolvidos no processo: prestador e receptor do serviço, a avaliação sujeita-se ao estado emocional dos que interagem; e perecibilidade (não estocável). Deve-se acompanhar tendências, “garimpar” as informações.
“...os prestadores de serviço têm de trabalhar eficazmente com os clientes para criar um valor superior durante os seus contatos. A interação eficaz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção dos serviços e dos processos de suporte por trás desses empregados.”
(KOTLER, 2000: 143)
Conclui-se que o centro da questão: o homem como consumidor, cada vez mais exigente (menos consumista) , tornou-se mais carente de reconhecimento, de ser chamado pelo nome, de ver que o seu dinheiro foi valorizado com a qualidade do serviço oferecido, exige personificação (eu não sou um número: aqui me dão valor, eu pago por isso). Essa constatação é fundamental para entendermos os caminhos do marketing neste novo século que além de possibilitar lucros aos investidores, a satisfação do consumidor deve garantir a preservação do interesse público; entendido como o respeito à vida humana, no viés da preservação do planeta, da ética, e da dignidade e qualidade de vida de todos. Afinal Marketing de Relacionamento nos faz lembrar de relações, mediação e romper os paradigmas do ganhar-perder, para estabelecer uma nova ordem: Ganhar-ganhar, algo próximo, muito próximo do maior mandamento: Amar.
Fontes de Consulta:
KOTLER, Philip, Novos desafios do marketing, Gazeta Mercantil, 04/06/01, p. A-2.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Introdução ao marketing, Rio de Janeiro: LTC – Livros.
ATIVIDADE INDIVIDUAL
Pesquisa: Definições de Marketing. Selecione uma para apresentação em aula.
RESERVAS E PREVISÃO DE OCUPAÇÃO
Ocupação e disponibilidade
A meta do setor de reservas em conjunto com a do setor de vendas de grupos é preencher todas as U.H.’s, para tanto há que se ter controle sobre as disponibilidades. A disponibilidade é resultado de um fluxo de reservas: reservas são feitas e canceladas. Pessoas que entraram no hotel para ficarem diversas noites saem antecipadamente; outras ficam mais do que o esperado. A disponibilidade pode ser alterada a todo o momento, o que requer análise de dados. Definir a disponibilidade é tarefa do setor de reservas, que usa dos níveis de disponibilidade e de ocupação na execução da política tarifária. Em um hotel moderno, o sistema de gestão hoteleira (SGH) auxilia o gerente de vendas a definir os níveis de ocupação e de disponibilidade.
O termo dados históricos é utilizado na análise de reservas de grupos e de individuais, e é definido pelos dados documentados do passado. Observar o desempenho de um hotel no passado é uma maneira de prever seu desempenho em determinada noite no futuro. Os dados podem servir para diversas situações: a equipe de vendas observa a história de um grupo para prever quantas u.h. serão realmente utilizadas em relação a quantas foram reservadas; fatores de depuração são vitais para analisar a disponibilidade de forma mais acurada.
· chegadas antecipadas: levar em conta hóspedes que realizam o check-in antes da data prevista ajuda a garantir a precisão da disponibilidade;
· saídas antecipadas: contar com certo número de hóspedes que faz check-out antes do previsto é importante na determinação precisa da disponibilidade;
· cancelamentos: hóspedes podem cancelar reservas;
· no-shows: na venda de diárias para individuais, o hóspede por garantir sua reserva de duas maneiras: 1) uma reserva pode ser mantida baseada no horário de chegada, o que significa que o hotel e o hóspede concordaram que, se até determinado horário o hóspede não tiver chegado, a reserva pode ser cancelada – normalmente, esse tipo de reserva é mantida até 16 ou 18 horas. Uma vez cancelada a reserva, o hóspede não tem nenhuma responsabilidade financeira, e o hotel está livre para vender a unidade habitacional para outra pessoa; 2) uma reserva garantida é mantida para o hóspede a noite toda, mas ele garante o pagamento, deixando um número de cartão de crédito ao realizar a reserva – ambos, hotel e hóspede, têm consciência de que esse cartão será utilizado, seja a uh ocupada ou não. Uma reserva garantida não utilizada é chamada de no-show garantido (NSG). Como essas reservas são cobradas dos hóspedes, as uh são contadas como ocupadas. Assim a disponibilidade é afetada pelos no-shows.
· Permanência prolongada: hóspedes permanecem mais tempo que o planejado;
· Uh interditadas: diminuem o número de uh disponíveis; elas não afetam o cálculo de taxa de ocupação, já que nenhum hóspede as ocupa realmente;
· Walk-ins: um hóspede pode chegar sem prévio aviso, procurando uma acomodação. Fatores de mercado, como compressão de demanda, o clima, a interrupção de transportes e outros podem afetar o número de walk-ins.
Cada um desses fatores interfere na definição da disponibilidade de uma data qualquer. Alguns têm efeito positivo na ocupação, e outros efeito negativo.
Fatores para definir a disponibilidade
Fator efeito sobre a efeitos s/ ocupação
disponibilidade
Chegadas antecipadas diminui aumenta
Cancelamentos aumenta diminui
No-shows aumenta diminui
Saídas antecipadas aumenta diminui
Permanência prolongada diminui aumenta
Outros fatores
Interditadas diminui aumenta
Compressão aumenta ou diminui aumenta ou diminui
Exemplos de disponibilidade
Hotel Sintho
Ponto de partida: 50 uh ocupadas
Fator de disponibilidade efeito resultante
Chegadas antecipadas previstas: 10 (+10)
Cancelamentos previstos: 12 (- 12)
No-shows previstos: 8 (- 8 )
Saídas antecipadas previstas: 5 (- 5 )
Permanências prolongadas previstas: 10 (+10)
Outros fatores:
Sem uh interditadas, a cidade não
Está cheia, mas o histórico mostra
Uma média de 6 walk-ins 6 (+ 6 )

ocupação projetada 51 uh

Assim, a disponibilidade é: 49 (100 – 51)

Contagem de Unidades Habitacionais (House Count)
A contagem de unidades habitacionais é similar à verificação de disponibilidade, mas difere em alguns itens fundamentais, pois não leva em conta fatores históricos, de mercado ou outros desconhecidos. Essa contagem resulta em uma quantidade real: verifica o número de uh ocupadas e quantas estão previstas para serem ocupadas e desocupadas. Esse número, menos as unidades habitacionais interditadas, produz a contagem das que estarão ocupadas, no fim do dia, sem fazer nenhuma projeção. É utilizado como ponto de partida para definir a disponibilidade.
Overbooking
Quando se vende mais uhs do que as disponíveis está se praticando o overbooking. A partir de dados históricos, o hotel pode vender a mais para compensar o efeito negativo (redutor) dos fatores que determinam a disponibilidade. Apesar de ser considerado por alguns como prática indevida, muitos gerentes utilizam o overbooking no esforço de lotar completamente os hotéis. Há inconvenientes: não ter o apartamento reservado pelo hóspede. Uma reserva transferida é a hospedagem de uma pessoa em um hotel distinto daquele que havia reservado. Reservas confirmadas são reservas garantidas, e não aquelas mantidas com base no horário de chegada. O hotel que transfere a reserva de um hóspede tem de cumprir com suas obrigações, compensando-o de alguma maneira. Não existem regras fixas a respeito de como compensar o hóspede, alguns exemplos:
· pagar a diária em outro estabelecimento de qualidade igual ou superior;
· pagam por ligações telefônicas para que o hóspede possa comunicar sua mudança;
· providenciam o transporte para o novo estabelecimento, além da volta, se for preciso – hóspedes que fazem parte de um grupo vão querer retornar pela manhã para realizar as atividades programadas; hóspedes individuais com reserva para mais de uma noite podem retornar ao hotel de origem para completar sua estada, se desejarem;
· outros benefícios podem ser o café da manhã gratuito, upgrade na próxima estada, uma cortesia na uh, um pedido de desculpas por parte da gerência e até algum tipo de recompensa em dinheiro.

É responsabilidade do setor de reservas monitorar a quantidade de reservas em overbooking que o hotel aceita. Um hotel que está em situação de overbooking em uma data futura pode descobrir que os fatores de depuração diminuem o número de reservas conforme a data se aproxima. Se o hotel não tivesse aceitado reservas em overbooking em algum momento, podia se deparar com uma ocupação baixa. A gerência é que impõe, em grande medida, a quantidade de reservas em overbooking que o hotel pode aceitar. Alguns gerentes acham que o risco de ter que transferir hóspedes não justifica o retorno potencial de um hotel com 100% de ocupação. Afinal, um hóspede aborrecido por ter de mudar de hotel pode não retornar.
As dimensões permitidas de overbooking diferem de hotel para hotel, assim como o critério utilizado.
YIELD MANAGEMENT
A combinação de diárias vendidas a individuais e a grupos constitui a ocupação do hotel, ou a demanda total de unidades habitacionais. O setor de reservas precisa entender a natureza da interação entre reservas de grupos e o ciclo de reservas de hóspedes individuais, para administrá-la de modo a maximizar a receita de hospedagem. As reservas de grupos são conhecidas antes do início do ciclo de individuais. O setor de reservas pode estabelecer tarifas tendo em vista quantas unidades habitacionais estão disponíveis. A partir do conhecimento do custo de oportunidade e das leis que regem a demanda e a oferta, o setor de reservas precisa maximizar a receita de hospedagem para as unidades habitacionais restantes. A estratégia adotada para estabelecer tarifas é chamada de yield management.
O hotel nunca vende somente para grupos, as reservas individuais se bem administradas preenchem o vazio deixado pelas reservas de grupos.
O yield management poder ser visto como o motor de um carro, acelerando ou reduzindo a aceleração ou tirar o pé ou, ainda, usar os freios. O gerente pode acelerar ou frear para que sejam vendidas diárias para individuais como deseja.
Na indústria hoteleira a estrutura tarifária do hotel é esse motor. Tarifas menores, mais baratas, atuam como o acelerador, tornando o hotel atrativo para que sejam feitas mais reservas; tarifas maiores reduzem o processo de reservas.
Determina-se um código para todas as tarifas da estrutura tarifária, por exemplo: números de 1 a 7, correspondente a seu valor. As tarifas com valor mais próximo do valor da tarifa balcão recebem um código maior. Uma tarifa-alvo é criada para o pessoal de reservas utilizar na cotação de cada uma das uhs restantes, e o gerente determina um número maior para cada noite, à medida que o hotel se aproxima da lotação completa. Hotéis grandes, devido à complexidade de administrar um inventário com centenas de uhs, os gerentes de vendas podem limitar as opções tarifárias disponíveis para o hóspede – restrição tarifária – incorporando dois aspectos importantes em suas estratégias de yield manangement: restrições de tarifas e de período de permanência.
Restrições de tarifas
Restringir tarifas e controlar ativamente o acesso a cada tarifa. O gerente pode introduzir gatilhos que alteram as tarifas oferecidas conforme muda a ocupação. Gatilho tarifário é um comando programado no sistema informatizado de reservas que o instrui a modificar a tarifa quando um critério predefino é satisfeito. Conforme reservas são confirmadas ou canceladas, diferentes gatilhos vão sendo ativados ou desativados. A atitude ativa da gestão tarifária é a grande diferença entre o método de restrição de tarifas e o método de determinação de preços com código numérico.
Em situações nas quais se espera que haja demanda, mas que o ciclo tradicional de reservas ainda não começou, o gerente de vendas pode impedir a utilização de uma tarifa antes mesmo de ser feita qualquer reserva – quando isso ocorre, diz-se que o gerente “desativou” determinada tarifa. Existem casos em que se sabe da ocorrência de uma grande convenção municipal ou de um evento esportivo importante muito tempo antes de qualquer reserva. Nesse caso o gerente age de forma pró-ativa, desativando tarifas com descontos com antecedência. Assim, para algumas datas, pode ser que o hotel nunca tenha aplicado tarifas com descontos. Essa prática é chamada de manipulação de tarifa, porque tenta maximizar a receita de diárias com antecedência. Isso deve ser feito com cautela: se muitas tarifas são restringidas muito cedo, o hotel pode ficar vazio em datas que esperava lotar. Nessas situações, o gerente de vendas pode ter de liberar todas as tarifas no último momento para tentar aumentar a ocupação. Isso foi o que aconteceu no reveillon do ano 2000: os hotéis de lazer esperavam alta ocupação em função do final do milênio, as tarifas disponibilizadas desde o início foram as mais altas, e muitos hotéis ficaram com baixa ocupação.
Restrições de período de permanência
Concentram-se em equilibrar a ocupação durante a semana. Há situações que determinada noite apresenta ocupação mais alta que a de outras, ocorrendo um pico de demanda (sexta-feira, dias dos namorados). Esse pico pode ser problemático para os hotéis, se ocorrer de forma que em uma noite o hotel esteja totalmente ocupado e na noite seguinte completamente vazio: nenhuma reserva nova pode ser aceita para duas noites. O pico atrapalha a venda quando o hotel realmente precisa dela, e pode afetar vários tipos de hotéis de diferentes maneiras. Em função de seus níveis tradicionais de demanda, um pico em uma quarta-feira (7 de setembro), não é um problema tão grande para um resort quanto é para um hotel de aeroporto; já um pico em uma sexta-feira pode não ser um problema para o mesmo hotel de aeroporto, - uma vez que esse é um dia que possui tradicionalmente baixa demanda, - mas, para o resort, pode prejudicar a confirmação de reservas de duas diárias, e as diárias de final de semana são a maior demanda para esses hotéis na baixa temporada.
O oposto do pico de ocupação é chamado de “depressão”. Períodos de baixa demanda, e conseqüente baixa ocupação, também criam problemas para um hotel. Um empreendimento que tem depressões e picos sucessivos deve revisar sua estratégia de yield management.
Um hotel pode adotar três tipos de restrições quanto ao período de permanência para evitar e corrigir picos.
Restrições mediante fechamento de datas para check-in
A restrição a chegadas é útil para reduzir a demanda em determinada noite e, ao mesmo tempo, aumentar a ocupação da noite anterior. Esse tipo de restrição impede novas reservas com check-in no dia da alta ocupação, mas permite prorrogações de estada de quem já está hospedado. O hotel fica fechado para novas chegadas – desse modo, estimula reservas com entrada no dia anterior, quando são necessárias. Por exemplo, se a terça-feira já está se tornando um pico em determinada semana, enquanto a segunda-feira está com a ocupação baixa, uma boa opção para nivelar a demanda pode ser restringir chegadas na terça-feira.
Restrições mediante duração mínima do período de permanência
A restrição quanto ao (PMP) dita que novas reservas, para serem aceitas, devem ter um número mínimo de diárias. Essa restrição é efetiva quando se sabe, antecipadamente, que a demanda é alta em algumas noites e baixas em outras. O PMP é eficaz quando utilizado em feriados, eventos especiais ou locais: se há um evento, por exemplo, em um domingo, estimulando demanda principalmente para a noite de sábado para domingo, um PMP que comece na sexta-feira pode forçar a compra de três diárias. Isso ajuda a elevar a ocupação em uma noite que não seria afetada pelo evento. O termo PMP costuma ser usado seguido do número mínimo de diárias exigidas; por exemplo, um PMP-3 significa um período mínimo de 3 dias diárias em determinado dia; outras vezes, para fazer referência ao PMP, emprega-se a expressão “pacote com mínimo de três diárias”. As restrições também podem ser combinadas. Um PMP na sexta-feira junto com uma restrição a chegadas no sábado garantem a ocupação na sexta; nesse exemplo, o PMP na sexta-feira não impediria estadas de uma noite que também são convenientes nessa situação. Implantadas as restrições, seriam aceitas reservas para uma ou três diárias, mas não para duas.
Restrições modificadas de período de permanência
(RMPP) leva em consideração estadas mais longas. É uma restrição híbrida entre a restrição a chegadas e o período mínimo de permanência. Enfoca tanto prolongamento das reservas como limitação do período de permanência. Por exemplo:
Considere que um hotel está cheio na terça-feira, na quarta-feira e no sábado. A RMPP restringe check-ins na terça-feira, a menos que o hóspede fique por mais de três diárias. Desta forma, o hotel atrai demanda para a quinta-feira. Porém, a mesma RMPP não permitirá reservas que ultrapassem a sexta-feira, já que sábado está lotado. Nesse exemplo, a RMPP da terça-feira se torna uma reserva com “estada obrigatória de três, mas com menos de cinco diárias.”
Nivelamento de tarifa
Uma ferramenta de yield management utilizada com menor freqüêcia é o nivelamento de tarifa, que simplesmente calcula a média das diárias para qualquer reserva com permanência superior a uma noite. Um hóspede que deseja ficar no hotel de quarta a sexta-feira pode receber uma cotação que reflita o preço médio da diária disponível para hóspedes individuais em cada dia.
($130 + $120 + $ 150) /3 = $ 133 (tarifa média)
Yield management para grupos
Sabe-se que as reserves de grupos são solicitadas antes que o ciclo de reserves de individuais se inicie. Tendo em vista o três lados do triangulo de sucesso do hotel, grupos são avaliados em relação ao seu impacto total no empreendimento, ou seja, grupos são valorizados não somente por seu impacto na hospedagem, como também pela contribuição aos serviços de eventos e pelo consumo em pontos-de-vendas de A&B e de serviços complementares. O que ocorre quando surgem oportunidades de reservas para grupos durante o ciclo de reservas de individuais? Pode acontecer de os grupos precisarem de acomodações ou de salas de reuniões de última hora; nesse caso, a equipe de vendas de grupos precisa consultar o setor de reservas.
Se o setor de reservas já começou a utilizar estratégias de yield management, a equipe de vendas para grupos deve segui-las. As tarifas concedidas a solicitações de reservas de grupos de última hora devem espelhar a tarifa-alvo determinada pelo gerente. É normal que as diárias sejam mais caras depois que o ciclo de reservas de individuais se inicia. Em função do custo de oportunidade, os hotéis precisam maximizar a receita de cada uma das unidades habitacionais restantes e, por essa razão, as diárias de grupos não devem ser mais baratas que as tarifas para individuais disponíveis nesse período. Ocorre um desencaixe quando um grupo que paga tarifas mais baixas faz reservas no lugar de hóspedes individuais que pagam tarifas mais altas, o que os hotéis tentam evitar sempre que possível. O ideal seria que grupos de última hora pagassem tarifas comparáveis, senão mais altas, às dos hóspedes individuais.
Há situações, porém, em que o hotel abdica da melhor receita de hospedagem: se o grupo em questão propicia uma receita extremamente alta nos dois outros lados do triângulo de sucesso do hotel (ou seja, eventos e serviços complementares), esse é um bom argumento para efetuar a reserva. Se um grupo é capaz de alterar seu padrão de chegada/saída, também pode se tornar mais atraente. O desencaixe também pode ser aceitável se o grupo ocupar unidades habitacionais em um ou mais dias de depressão de demanda. Grupos que reservam vários períodos de uma só vez, chamados de séries de grupos, e com a característica de buscarem baixas tarifas, também podem merecer uma exceção na política de yield management: um único grupo de uma série pode precisar ser programado para datas em que se espera alta ocupação, com as demais datas da série coincidindo com períodos de baixa ocupação. Essas situações exigem que se analise todo o conjunto.
Em um hotel moderno, programas de computador podem analisar a lucratividade e dar apoio a decisões de reservas, pois estimam a receita do grupo proposto e a compara com a receita esperada de individuais. Alimentados com dados históricos e com restrições de yield management futuras, esses programas fornecem uma análise detalhada do desencaixe. O gerente de vendas de grupos, junto com o gerente de vendas de individuais, pode tomar uma decisão utilizando essa informação e buscando o que for melhor para o hotel.
Gestão de reservas
As discussões relativas à disponibilidade e ao yield management esclarecem os fundamentos do setor de reservas. Verificados os motivos para o setor de reservas trabalhar do modo que trabalha, é mais fácil entender como isso é feito. O setor de reservas é responsável por duas importantes funções: fazer todas as reservas e fornecer dados de ocupação para todo o hotel. O gerente de vendas precisa coletar, analisar e distribuir informações sobre a ocupação aos demais departamentos, além de monitorar e administrar a equipe de reservas. Esses papéis são chamados de forecast e gerenciamento de vendas.
Previsão de ocupação (forecast)
“Adivinhar é barato ... caro é se equivocar na adivinhação” – Confúcio
Fornecer dados de reservas para o restante do hotel é vital. A informação a respeito da evolução dos níveis de ocupação é chamada de previsão de ocupação, ou forecast. A previsão reúne dados de reservas de grupos e individuais para fornecer ao hotel uma visão completa das atividades de hospedagem. Assim como em muitas indústrias, a estimativa de demanda futura prescreve como os recursos serão utilizados. Em um hotel, os diversos departamentos dependem do setor de reservas para prever o que será exigido deles. A previsão de ocupação pode influenciar os seguintes aspectos:
· alocação de ativos – por meio da previsão de ocupação, os hotéis antevêem as pressões que sua infra-estrutura sofrerá; por exemplo, a depreciação causada pela alta ocupação afetará o ciclo de renovação das unidades habitacionais. O departamento de manutenção pode utilizar forecasts para agendar reparos, bem como para prever os custos de energia, aquecimento e água;
· esforços de vendas – as previsões de ocupação oferecem dados para o setor de vendas de grupos, informando-o com antecedência a respeito dos períodos de baixa ocupação, o que lhe permite concentrar esforços na venda desses períodos;
· dimensionamento de equipes – a recepção, a portaria social, os pontos-de-venda de A&B e os serviços complementares de um hotel usam os forecasts de reservas para prever a demanda futura e a quantidade de pessoal necessário para atendê-la. Uma equipe completa de recepção pode não ser necessária quando o hotel estiver com somente metade da ocupação; a governança e a portaria social se interessam pelo número de chegadas e de saídas diárias, para que estejam preparadas no momento certo; o health club e o campo de golfe estimam, por meio de dados históricos, quantas pessoas podem ser esperadas, a partir do forecast; o departamento de recursos humanos pode antecipar esforços de recrutamento se as previsões mostrarem grande aumento na demanda;
· disponibilidade de estoque – o forecast ajuda também a determinar o estoque que cada setor deve ter disponível. Os restaurantes e bares podem fazer seus pedidos de alimentos e bebidas baseados nos níveis de ocupação previstos, e os pontos-de-venda, a partir de dados históricos, podem calcular quantos hóspedes (couverts) podem esperar. A governança, por sua vez, faz a previsão de lençóis e de toalhas necessários.
As alterações importantes ocorridas na previsão de ocupação devem ser comunicadas a todos os outros setores tão logo ocorram. Um cancelamento imprevisto de um grupo com apenas dois dias de antecedência, por exemplo, afeta a portaria social, a recepção, a governança e outros setores. A informação dessas mudanças a tempo permite que os setores alterem seus cronogramas e retenham pedidos de compras. Quanto antes um período de baixa ocupação ou de necessidade de ocupação for identificado, mais cedo as ferramentas de yield management podem ser aplicadas para corrigir a situação. Com isso em mente, elaborar forecasts continuamente é a chave para uma operação bem sucedida.
Na previsão de ocupação do hotel, o setor de reservas informa quantas unidades habitacionais serão vendidas em determinada data. Esse número é depois dividido pelo total de unidades habitacionais para obter a porcentagem de ocupação:
UH VENDIDAS / UH DISPONÍVEIS X 100 = PORCENTAGEM DE OCUPAÇÃO
Talvez a mais importante de todas as previsões, o forecast afeta a administração de ativos, o dimensionamento de equipes e as necessidades de estoque de muitos departamentos. Se a unidade habitacional é o principal produto do hotel, essa previsão diz respeito à sua principal atividade.
A previsão do setor de reservas incorpora outros fatores além da ocupação. Proprietários e investidores de hotéis querem estimativas futuras de receita de diárias. Como a previsão de ocupação prevê reservas de grupos e de individuais, permite uma análise detalhada de cada segmento, incluindo as diárias médias e a parcela da ocupação total. Ao prever a ocupação e aplicar a correta diária média por segmento, o hotel pode calcular sua receita total de hospedagem. Sabe-se que a diária média é simplesmente a receita total de hospedagem dividida pelo número de uhs ocupadas. O rev-par também será obtido, multiplicando-se a ocupação pela diária média; dito de modo simples, é um método universal de comparação da produtividade de diferentes hotéis, independentemente do produto, da localização ou do tamanho.
O último componente importante de forecast é a estimativa de chegadas e de saídas, obtida de modo similar ao da estimativa de disponibilidade: o que seve ser levado em conta são as reservas já confirmadas, mais as chegadas antecipadas e walk-ins, menos as saídas antecipadas e no-shows. O total de saídas previstas será equivalente à diferença de contagem de uhs mais as chegadas do dia. Assim, a previsão de saídas pode ser obtida com a seguinte fórmula:
Contagem de uhs na casa da noite anterior + chegadas do dia – contagem de uhs dessa noite = saídas do dia
(essa fórmula pode ser aplicada a qualquer data futura, desde que a contagem de uhs e as previsões tenham sido feitas.)
Fatores para a Elaboração da Previsão de Ocupação (Forecast)
A elaboração de forecast é um processo sensível ao tempo, e pode ser comparada à previsão meteorológica: quanto antes for feita, menos precisa será. Isso se deve às diversas variáveis que compõem os padrões meteorológicos, que tornam os dados concretos quantitativos menos determinantes. O mesmo pode ser dito a respeito das previsões de ocupação: o forecast dos hotéis é mais preciso no curto prazo e menos no longo. Além disso, a previsão meteorológica também utiliza dados históricos, do mesmo modo que a de ocupação, já que olhar padrões meteorológicos da mesma data em anos anteriores pode ser um bom ponto de partida para previsões futuras. Os dados históricos de reservas podem ser utilizados da mesma forma.
Dados históricos no forecast.
Esses dados têm importante papel na previsão de ocupação futura e, por isso, a qualidade das informações históricas é crucial. Pode ser muito útil buscar dados no passado para verificar quantas tarifas corporativas costumavam ser aplicadas em uma terça-feira, em março. Saber ainda que nessa época ocorreu a maior tempestade de neve do ano passado pode ajudar o gerente a desconsiderar o período como típico. Os dados históricos de individuais são mais bem observados quando considerado o ciclo de reservas de individuais; perguntas como “Com qual antecedência do dia da chegada os hóspedes individuais estão realizando reservas?” e “Essa oportunidade ainda está por vir ou o hotel já a perdeu?” estão refletidas no ciclo de reservas de individuais. O número de reservas era baixo há 60 dias ou mais da data de chegada, mas cresceu radicalmente a partir dos últimos 30 dias. Análises mais aprofundadas, no entanto, mostram que um mês é diferente do outro, e que cada um tem um ciclo de reservas ligeiramente diferente: alguns com ciclos maiores, outros com ciclos mais curtos.
Os dados históricos não podem, obviamente, ser utilizados como ferramenta de forecast para hotéis recém-inaugurados. Embora os gerentes desses hotéis façam uso de algumas ferramentas que possuem disponíveis (calendário de eventos e convenções da região, verificação da ocupação de outros hotéis e reservas futuras de grupos), não há experiência histórica da qual se aproveitar.
Há vários fatores que devem ser considerados para prever a ocupação de um hotel. A quantidade de uhs reservadas, de grupos e individuais, é o melhor ponto de partida. A análise do ciclo de reservas fornece as bases para previsões individuais. Os grupos são previstos de maneira um pouco diferente: os dados históricos são específicos de cada grupo, o que significa que, a menos que o hotel faça reservas para exatamente os mesmos grupos, nas mesmas datas e para exatamente o mesmo número de uhs, os dados não serão precisos o suficiente para serem utilizados no forecast. Dados históricos de grupos podem ajudar, mas não são autônomos. O histórico de grupos específicos pode ser útil para a equipe de vendas de grupos em suas análises de reservas (por exemplo, quantas uhs são normalmente utilizadas por grupos), mas, para o forecast, o gerente de vendas de individuais deve elaborar um formulário de bloqueio de grupos.
Formulário de Bloqueio de Grupos. O formulário de bloqueio de grupos é uma ferramenta que o setor de reservas utiliza para auxiliar a elaboração de forecasts, por meio da decomposição das características de cada reserva de grupo.
Um formulário de bloqueio de grupos contém enorme quantidade de informações. Para dada semana, cada grupo é relacionado e as informações relevantes para o forecast, destacadas. A primeira coluna é dedicada a informações básicas, como o nome do grupo, o código de segmento de mercado, a data de check-in, o método de reserva e o funcionário responsável pela venda.
O método de reserva é uma informação muito importante. Há três maneiras pelas quais um grupo efetua uma reserva:
1) O rooming list é meramente uma lista de nomes fornecida pelo grupo indicando quem e quantas pessoas necessitarão de acomodações. É comum os hotéis exigirem um rooming list antes de um prazo limite, que é a data máxima até a qual o hotel pode manter a reserva de um grupo antes de disponibilizar as uhs. O prazo limite é definido para fornecer ao hotel um dado antecipado de quantas uhs o grupo ocupará. Dessa forma, ainda há tempo para vender, por meio de estratégias de yield management do setor de reservas, uhs reservadas pelo grupo, mas que não serão utilizadas. Além disso, o prazo limite freqüentemente reflete o ciclo de reservas individuais do hotel. Um resort, por exemplo, pode impor um prazo limite acima de 60 dias da data do check-in, e um hotel de aeroporto requerer apenas um prazo limite de 30 dias;
2) As chamadas telefônicas individuais são outra maneira pela qual os integrantes de grupos podem realizar suas reservas, telefonando diretamente para o setor de reservas do hotel. Os funcionários do setor são informados da reserva do grupo pelo pessoal de vendas, e acrescentam no software o número de uhs reservadas e as tarifas. As mesmas exigências quanto ao prazo limite também se aplicam a esse caso. Alguns hotéis acham que esse método dá uma carga de trabalho indevida para a equipe de reservas, distanciando-a das reservas de individuais. Outros hotéis acham que assim se consegue obter melhor “impressão” a respeito da natureza do grupo, ao poder conversar diretamente com seus membros;
3) Os cartões de reservas são formulários impressos que devem ser preenchidos pelos hóspedes do grupo para reservar uma uh; é o método menos usado para reservas de grupos. É demorado, e corre-se o risco de extravio dos cartões pelo correio. O hóspede deve fornecer nome, data de check-in e de check-out e quaisquer solicitações especiais.
Exemplo de formulário
Informação
bloqueadas
Número de uh bloqueadas pelo grupo
reservadas
Número de uh realmente reservadas
forecast
Estimativa do hotel de uso real
Real
Os números atuais são completados após a saída do grupo, e serão a base para os dados históricos do grupo para reservas futuras.
chegadas
Quantas uh do grupo devem chegar neste dia
A segunda coluna lista informações pertinentes ao número de unidades habitacionais destinado ao grupo. Bloqueio de grupo é o número de uhs que o hotel é obrigado, por contrato, a dispor para um grupo (o total de uhs de grupos, em qualquer momento, é composto por todos os bloqueios de grupo). O número de “bloqueadas” no formulário reflete o bloqueio do grupo. O número de “reservadas”, por sua vez, mostra quantas reservas foram de fato feitas pelo grupo, e pode ser menor ou maior que o número de “bloqueadas”, dependendo da demanda dos participantes do grupo. Se a demanda do grupo exceder o bloqueio, a decisão de ceder uhs para o grupo, e em que número, é do gerente de vendas de individuais. O número previsto (forecast) leva vários fatores em consideração. Em primeiro lugar, considera os dados históricos de cada grupo específico (se aplicável): saber quantas uhs determinado grupo ocupou no passado indica como ele pode se comportar no futuro. Segundo, considera a “queda do grupo”, termo utilizado ao analisar o desempenho do grupo, no que se refere à diferença entre o número de uhs contratadas e o número efetivamente utilizado. Com freqüência, o que é contratado não é o que ocorre, e os hotéis, sabendo disso fazem suas previsões. A “queda de grupo” é o equivalente aos fatores de depuração de hóspedes individuais. O método da reserva pode ser indicador de quantas uhs o grupo utilizará. Como os participantes estão pré-inscritos quando constam do rooming list, provavelmente virão. Os grupos que utilizam o método de ligação individual têm maior tendência de “queda” no número de uhs do que os que enviam rooming list, já que o controle não está nas mãos dos organizadores, e as reservas dependem de cada participante individualmente. O método do cartão de reservas tende a ter fatores de queda ainda maiores que o de telefonemas individuais, pois preenchê-lo e enviá-lo por correio leva mais tempo que o telefonema.
Allotment.
Outro tipo de reserva de grupos é o allotment. As empresas aéreas, por exemplo, possuem vôos mais freqüentes para determinadas cidades, que sempre se tornam o ponto final para certas tripulações. Essa equipe (pilotos e comissários de bordo) viaja junto durante o dia inteiro em diversos vôos, e o Departamento de Aviação Civil (DAC), no Brasil, ou a Federal Aviation Administration, nos Estados Unidos, controla rigorosamente a distância e a duração dos vôos que uma tripulação pode fazer em um dia. Nessas cidades de parada, a tripulação utiliza hotéis.
Os hotéis de aeroporto, são a escolha mais óbvia para esse tipo de acomodação. Entretanto tripulantes de longos vôos internacionais podem ser obrigados a permanecer em um hotel por um período mínimo entre dois turnos de trabalho. Nesses casos, os hotéis mais afastados podem ser boas escolhas, pois a tripulação pode preferir se hospedar em áreas com mais opções de lazer e alimentação, o que faz dos hotéis centrais e suburbanos também boas opções.
Como a programação de vôos é definida com grande antecedência, a companhia aérea negocia com hotéis, nessas cidades, certa quantidade de uhs por noite. Esse número de uhs, chamado allotment, é separado para a companhia, quer as ocupe ou não. O benefício da companhia aérea é ter acomodações garantidas sem a necessidade de reservas, além de não ser necessário o rooming list: a própria companhia área administra a distribuição das uhs no lugar do hotel.
A tripulação pode ser diferente todas as noites, mas o número de uhs necessário será sempre o mesmo. Isso porque a cia programa vôos dependendo da demanda para cada cidade. Essa demanda representa um número específico de assentos e, para acomodar o número de assentos requeridos, são definidos tipos específicos de pessoas na sua tripulação, e é esse número que a companhia aérea utiliza para determinar o número de unidades habitacionais do allotment.
O hotel envia a cobrança diretamente para a companhia aérea, de modo que a tripulação não tem de desembolsar nenhuma quantia para o pagamento das diárias. O benefício do allotment para o hotel é que a cia paga diárias para todas as noites. Entretanto, em troca da garantia de ocupação, a cia. desfruta de uma tarifa extremamente reduzida, freqüentemente a um preço muito próximo do custo da uh. As uhs de allotments podem ser vistas como um aluguel por temporada. Outras organizações, como empresas de entregas expressas, empresas rodoviárias e de cruzeiros marítimos, também podem utilizar allotments.
Para fins de previsão, os allotments precisam ser levados em conta, uma vez que as uhs de allotments são separadas para a empresa aérea, devem sair do inventário do hotel: por natureza os allotments diminuem o tamanho do hotel, e são incluídos no forecast de modo distinto que grupos regulares o são. O allotment está garantido e pago, e portanto o hotel não deve revender as unidades habitacionais não utilizadas – assim, não há nenhuma redução do forecast, pois as uhs do allotment são consideradas ocupadas.
Elaboração da previsão de ocupação (forecast)
Uma vez reunidos dados de grupos, eles são combinados com os dados de individuais para criar o forecast de reservas. Podem ser feitos diversos tipos de forecast, dedicados a períodos de tempo específicos como discutido anteriormente, as melhores previsões são as de curto prazo. Cada hotel utiliza diferentes períodos do tempo nas previsões, mas o mais comum é que sejam feitas previsões de curto e de longo prazo.
As previsões de curto prazo, por serem mais precisas, são mais utilizadas pelos hotéis, que tomam importantes decisões de dimensionamento de equipes e de estoques a partir delas. Os períodos de tempo mais utilizados para previsões de curto prazo são:
3 dias; 7 dias; 10 dias; e 14 dias.
Forecast de longo prazo não são tão úteis para outros departamentos, mas podem beneficiar as equipes de vendas de grupos e individuais. Podem ser utilizados para dar consistência aos projetos estratégicos iniciais de yield management. O setor de reservas os utiliza a fim de estar preparado para eventos futuros e o setor de vendas de grupos, para comparar seu desempenho com as expectativas. Há três tipos principais de forecast de longo prazo:
30 dias; 90 dias; e 12 meses – previsão orçamentária anual / plano de marketing.


O forecast de 30 dias é utilizado principalmente para monitorar as reservas de cada grupo. Com esse prazo de antecedência (supondo que o prazo limite para a confirmação de grupos seja trinta dias), todos os grupos devem ter enviado seus rooming lists, ou ter realizado todas as reservas. Os grupos que não enviaram informações correm o risco de perder o bloqueio e, durante o ciclo de reservas de individuais, pode ser difícil conseguir reservar uma uh que não foi informada. Esse forecast é utilizado freqüentemente pelo gerente de vendas de individuais para não deixar a equipe de vendas de grupos se esquecer de fazer o acompanhamento de seus grupos.
O forecast de 90 dias é o principal indicador de yield management. É esse o momento em que o setor de reservas faz sua primeira estimativa de acomodações que serão utilizadas por grupos. Com os fatores históricos e a queda de reservas, o setor de reservas pode estimar o número total de uhs necessário para grupos. Pode-se, assim, iniciar a definição das estratégias de yield management para o restante a ser vendido. Se aparentemente restam poucas uhs a serem preenchidas, o gatilho tarifário pode ser programado para um nível de ocupação elevado – se for programado muito baixo, nenhuma restrição será colocada para reservas de hóspedes individuais. Novamente, para maximizar a receita total de hospedagem, os setores de vendas de grupos e de reservas precisam se comunicar.
Freqüência das previsões de ocupação
Os forecasts de 30 e 90 dias podem ser preparados mais freqüentemente que o período de tempo que cobrem. O forecast de 30 dias pode ser elaborado semanalmente, e o de 90 dias, mensalmente. Como isso haverá, obviamente, sobreposições nas previsões de alguns dias, o que é benéfico. A sobreposição permite monitoramento e revisão contínuos; tendências não percebidas em um forecast podem ser descobertas em outros. Se o hotel fizer forecasts somente a cada 30 ou 90 dias, modificações recentes podem passar despercebidas (por exemplo, o cancelamento de um grupo ou uma nova reserva). Revisões contínuas permitem também verificar como está a concorrência e sua estratégia de preços: ajustes no yield management são justificáveis quando se descobre que os concorrentes lotam antes do seu hotel. Nessas circunstâncias, um hotel deve manipular suas tarifas.
Importância das previsões de ocupação
Os impactos dos forecasts podem ultrapassar os limites de um único hotel. Hotéis de rede, por exemplo, enviam suas previsões para controllers regionais, que compilam os dados, combinando diversos forecasts em um único e completo forecast da rede, que prevê o desempenho de toda a cadeia. Empresas de capital aberto, como Hilton e Starwood, divulgam esses relatórios para a bolsa de valores. Analistas da indústria, a partir disso, fazem recomendações a respeito dos valores das ações das empresas hoteleiras. Redes que não atingem suas projeções podem ter ações desvalorizadas. É por isso que o forecast de um hotel deve ser sempre tão preciso quanto possível.
O forecast de longo prazo possui várias designações. É usado principalmente para auxiliar o planejamento do orçamento anual, ou plano de marketing. Plano de marketing é um documento elaborado pela gerência sênior do hotel para delinear o curso de ação para o ano vindouro, que sintetiza os objetivos departamentais, o cronograma de publicidade, os objetivos financeiros e as condições do mercado. Também chamado de budget, ou previsão orçamentária, o plano de marketing é confeccionado todo ano, na mesma época, para estabelecer como será o desempenho do hotel no ano seguinte. Isso pode ser feito com base no ano fiscal ou no ano-calendário. Esse forecast ajuda a estabelecer as bases para as previsões do departamento de hospedagem no orçamento. Usando dados históricos e outras ferramentas, o forecast oferece à gerência um ponto de partida para o plano de marketing.
GESTÃO DE VENDAS EM RESERVAS
Em qualquer hotel, um papel importante do gerente de vendas de individuais é analisar e coletar dados, além da administração da equipe de vendas. Um setor de reservas administrado de maneira adequada utiliza as ferramentas vistas anteriormente e, assim, maximiza a receita de diárias de hóspedes individuais; também requer que a equipe esteja devidamente formada e dimensionada, treinada, administrando os telefonemas e conhecendo as estratégias apropriadas de vendas.
Equipe de trabalho
A formação da equipe e sua escala de trabalho são pontos críticos em reservas. No setor de reservas, o gerente é o líder; grandes e mega-hotéis podem ter, ainda, chefes e supervisores. Subordinados a eles, estão os atendentes de reservas, ou os agentes, que devem colocar em prática todas as estratégias de yield management traçadas pela gerência. A equipe de reservas pode ser formada por apenas duas ou três pessoas, ou por algumas dúzias. O setor de reservas de um hotel é um dos poucos cujo dimensionamento da equipe não é afetado pelos níveis de ocupação. Trabalha de modo pró-ativo, reservando uhs e, por isso, não é tão afetado pela ocupação quanto setores reativos (governança, pontos-de-venda e serviços complementares). Esses departamentos tomam por base os forecasts gerados pelo setor de reservas para definir a composição de suas equipes.
Os horários de operação do setor de reservas devem ser o reflexo dos horários em que ocorrem chamadas telefônicas, pois uma chamada perdida pode representar receita perdida para o hotel. Outro fator a ser considerado é o planejamento publicitário do hotel: pacotes especiais, descontos e outras promoções podem aumentar o volume de ligações enquanto estiverem sendo anunciados. O número de funcionários necessário depende do volume de ligações telefônicas. As ligações para reservas podem ser direcionadas para funcionários disponíveis por intermédio de um distribuidor automático de chamadas (DAC). O DAC encaminha ligações de acordo com um monitoramento de linhas disponíveis e ocupadas. Todos os bons sistemas distribuidores produzem relatório do volume de ligações em intervalos regulares de tempo, que são analisados pelo gerente de vendas de individuais ou de reservas com uma freqüência que pode chegar a ser de hora em hora. Os dados desses relatórios identificam, dentre outras coisas, quanto tempo as ligações aguardaram e, com isso, auxiliam a determinar o tamanho adequado da equipe e a escala de trabalho.
ESTRATÉGIA DE VENDAS
Ao proporcionar treinamento e aperfeiçoamento para atendentes, combinados com técnicas de motivação, o gerente de vendas de hóspedes individuais tem, como resultado, a aplicação da filosofia do hotel. O acompanhamento das chamadas telefônicas permite que o gerente verifique se cada um dos atendentes compartilha dessa filosofia, especialmente a estratégia de vendas, principal norteadora das atividades em reservas. A estratégia de vendas de individuais incorpora todos os aspectos de gestão de reservas vistos neste capítulo, desde a disponibilidade e o overbooking até o yield management e o forecast. A aplicação de todos esses conceitos para maximizar a receita de hospedagem de individuais deve ser o principal objetivo.
Existem diversas estratégias de vendas possíveis quando se trata de vender reservas. A estratégia de “cima para baixo” é mais comumente utilizada. Trata-se de cotar uma tarifa para o melhor tipo de unidade habitacional do hotel (a mais cara) e ir fornecendo tarifas menores à medida que não são aceitas. Essa estratégia é utilizada nas situações em que o hotel quer manipular a diária média, mas não é bem-sucedida em mercados muito competitivos com baixa demanda. Entretanto, funciona quando a confiança do cliente é alta. A confiança do cliente é definida como o desejo prévio de um hóspede fazer sua reserva de acomodações em um hotel a, praticamente, qualquer custo. Essa confiança prepara o cliente que telefona ao hotel para obter um preço elevado, em função da imagem pré-concebida que possui a respeito dele. Hotéis com reputação de alta categoria invocam a confiança dos clientes.
A estratégia de “baixo para cima” é exatamente o oposto: o atendente começa cotando uma tarifa correspondente ao tipo de uh mais simples (a menos atrativa ou a mais barata das disponíveis). Em seguida, o funcionário deixa o cliente saber que melhores uhs estão também disponíveis, informando ao hóspede as diferenças que as tarifas sofrem à medida que o tipo de acomodação se sofistica. Essa estratégia também é chamada de “menu de cotações”, pois proporciona ao cliente a possibilidade de escolher entre diferentes tarifas. É considerada a melhor para upsell já que, a cada tarifa cotada, o atendente tem nova oportunidade de convencer o cliente de que aquele é o melhor tipo de uh para ele. É bem sucedida, também, quando a confiança do cliente é baixa. Os clientes que não têm necessidade de se hospedar em nenhum hotel específico podem ter baixa confiança; os que estão simplesmente buscando a tarifa mais baixa podem nem dar tempo ao atendente de oferecer os próximos níveis de uh. Os atendentes que utilizam esse método precisam tomar cuidado para não classificar nenhum tipo de uh como inferior, como pode acontecer em tentativas agressivas de vender produtos melhores.
A estratégia intermediária sugere que o atendente cote a tarifa de uma uh intermediária, subindo ou descendo de nível, dependendo da reação do cliente. Os atendentes que utilizam essa estratégia devem ter a flexibilidade de personalizar seu discurso de acordo com o cliente e com a evolução da conversa. Atendentes experientes são os melhores para essa estratégia, que requer treino e traquejo de utilizar tanto a estratégia de “baixo para cima” como a de “cima para baixo”, conforme seja necessário.
Normalmente, o melhor é conceder liberdade de ação para perceber qual método de vendas melhor se adapta a cada atendente. Obviamente, isso não é aplicável se a estratégia de yield management do hotel sugere um curso específico de ação (por exemplo, manipular tarifas ou aumentar ocupação). O gerente de vendas de individuais deve se empenhar para informar aos atendentes de reservas quando ocorrerão modificações na estratégia. Se novos gatilhos tarifários estão para ser implantados, os atendentes precisam estar informados, para evitar surpresas.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO HOTEL
A Avaliação do Desempenho do Hotel é importante para investidores, proprietários e gerentes: os investidores precisam conseguir comparar o desempenho de um hotel específico com a indústria em geral por várias razões, a viabilidade financeira é uma delas; os proprietários precisam saber se seus hotéis estão conseguindo os resultados esperados e os gerentes usam as medidas de desempenho como parâmetro para medir a própria habilidade profissional. Os investidores e proprietários preferem ver os dados concretos, os números contábeis; essa é uma abordagem quantitativa. Os gerentes analisam outros fatores que dão margem à interpretação, abordagem qualitativa.
ANÁLISES QUANTITATIVAS
Rev-Par (Receita por Unidade Habitacional Disponível)- {Revenue per available room}
A indústria da hospitalidade desenvolveu ferramentas exclusivas para a análise das vendas de uhs. Um método para comparar a receita de diárias de um hotel com outro é chamado rev-par. REV-PAR é definido como a receita por unidade habitacional disponível e permite que hotéis de diferentes portes comparem a receita gerada pela venda de pernoites. Esse índice divide a receita total de diárias em determinado período de tempo pelo total de uhs do hotel, e vai além da análise de ocupação por considerar a diária média.
Suponha que o hotel NINAS venda a diária de uma uh por $150 em média, e que tenha 350 UH - o rev-par considera tanto a diária média (DM) como a taxa de ocupação. Se o hotel teve 76% de ocupação em determinada noite, o cálculo do rev-par seria:
1) Coleta de Dados
· 350 uh; dm $150; occ 76%.
2) Cálculo da receita
Occ 76%, 350 uh = venda de 266 pernoites. Os 266 pernoites multiplicados pela dm de $150 resultam em uma receita total de $ 39.900
3) Rev-par
· Dividindo a receita total de diárias $ 39.900 pelo número total de uh disponíveis (350), tem-se $114, ou seja, rev-par =$114.
REV-PAR = (TAXA DE OCUPAÇÃO X DM) / NÚMERO TOTAL DE UH
Market Share (Participação No Mercado)
Market share, definido como o desempenho de ocupação em relação a outros hotéis do mesmo grupo concorrencial. O primeiro passo é definir quais hotéis da região se incluem no grupo concorrencial, para o que se deve levar em conta a similaridade de produto, tipo de localização e nível de serviço, podendo os hotéis diferirem em tamanho.
Uma vez determinado o grupo concorrencial, a oferta total de mercado é calculada, que é o número total de uhs disponibilizadas pelo grupo – a soma de todas as uhs que cada componente do grupo possui. Suponha que sejam quatro os hotéis do grupo concorrencial:


Hotel número de uh
A 100
B 200
C 300
D 400
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
O próximo passo para determinar o market share é estabelecer a sua oferta individual de mercado, que é o número máximo de pernoites que o hotel pode vender em determinado período. A participação de mercado ideal revela o quanto a oferta individual representa da oferta total de mercado, é estabelecida dividindo-se o número de uhs pela oferta total de mercado.
Hotel número de uh : oferta total = participação ideal
A 100 1000 10%
B 200 1000 20%
C 300 1000 30%
D 400 1000 40%
Oferta total de Mercado 1.000 uhs
A maioria dos hotéis compartilha dados de ocupação com os outros, mas não pode compartilhar informações sobre tarifas, (é desaprovado devido a preocupações antitruste). Suponha que os quatro hotéis do grupo concorrencial venderam o seguinte número de pernoites em um mês:
A= 2850; B= 4950; C=6300; D=7200
Agora, calcula-se como o grupo concorrencial se comportou em relação à oferta total de mercado:
Hotel número de uh x 30 dias= potencial Real
A 100 3000 2850
B 200 6000 4950
C 300 9000 6300
D 400 12000 7200
Oferta total de Mercado 1.000 uhs 30000 (potencial) 21300 (real)
Dividindo-se a demanda real pela potencial, pode-se analisar o desempenho do grupo concorrencial:
21.300 : 30000 = 71% ocupação
Nesse exemplo, o grupo concorrencial como um todo atingiu 71% de seu potencial de ocupação. Verificar o desempenho do grupo todo é importante para entender o mercado, mas a essência da análise de market share é avaliar como um hotel individual comportou-se em relação aos demais. Assim dividindo-se os dados de cada um pelos dados reais de mercado, tem-se o desempenho da cada hotel em relação aos outros:
A = 2850 / 21300 = 13,38%
B= 4950 /21300 = 23,24%
C= 6300 / 21300 = 29,58%
D= 7200 / 21300 = 33,80%
100%

O passo final é comparar como a ocupação real de cada hotel se relaciona com sua participação de mercado ideal (chamada em inglês de fair share).

REAL IDEAL DIFERENÇA + OU (-)
A = 13,38% 10% + 3,38%
B = 23,24% 20% + 3,24%
C = 29,58% 30% - 0,42%
D = 33,80% 40% - 6,20%

ANÁLISES QUALITATIVAS
As metas gerenciais baseadas na orientação por tarifa privilegiam a maior tarifa média em detrimento dos níveis de ocupação; as baseadas na orientação por ocupação, ao contrário, abdicam de melhor tarifa média pela melhor taxa de ocupação.
Os gerentes orientados à ocupação usam dados da análise de market share para embasar seu ponto de vista, alegam que um pernoite não vendido custa mais ao hotel, se considerado o custo de oportunidade, e que a uh ocupada por qualquer valor acima do seu custo gera algum lucro. Um hotel que sempre trabalha com sua capacidade total é, segundo esses gerentes, mais eficiente e os funcionários, por sua vez, tornam-se melhores profissionais graças à maior prática. Além disso, materiais e suprimentos podem ser comprados em maior volume, o que resulta em economia.
Os gerentes orientados à tarifa usam o rev-par para mostrar como as diárias mais caras estão tirando melhor proveito de cada pernoite vendido. Renunciam à ocupação completa por um melhor cenário de receita total, argumentando que a redução do desgaste da uh provocado pelo uso traz economia em renovação e manutenção. Afirmam também que o retorno sobre o investimento é melhor quando a comparação de desempenho leva em conta os altos gastos incorridos a taxas de ocupação elevadas com mão-de-obra e outros fatores.
Na verdade, nenhuma das duas políticas é perfeita –não há certo ou errado. Uma ou outra postura é melhor aos olhos de quem as toma.
Reflexão:
Por que os objetivos de desempenho dos administradores hoteleiros são diferentes? Por que alguns prefeririam ocupação a tarifas? Como as metas dos proprietários podem afetar os objetivos dos gerentes? Um gerente orientado à tarifa ficaria satisfeito vendendo somente um punhado de uhs pela tarifa balcão? Por quê? Um gerente orientado à ocupação ficaria satisfeito preenchendo todas as suas uhs com tarifas para o trade? Por quê?

APOSTILA - PARTE III - DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL

DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL
Nenhuma empresa é igual a outra, mesmo numa rede, as unidades funcionam com características próprias. O que muda? A complexidade surge a partir das relações humanas.
Muitos fenômenos de comportamento humano não podem ser experimentalmente comprovados são constituídos de fatos que se espalham na odisséia das civilizações, ou no contemporâneo de nossos poucos anos. As ciências sociais procedem a uma cuidadosa observação e registro sistematizado dos dados em estudo. O método da observação vai ao campo onde se processam os fenômenos e à pessoa observada na sua conduta natural.
Em psicologia aplicada à empresa o método da observação é utilizado nas pesquisas de motivação no trabalho e moral dos empregados, entrevistas individuais e coletivas ou com preenchimentos de formulários que fornecerão indicativos das necessidades do trabalhador ou responderão quais motivações estão sendo frustradas, gerando baixo nível de satisfação para com a empresa. Cabe-nos, então, uma reflexão sobre os conceitos e pensadores da psicologia, já consagrados e repensados; e a partir de uma ampla base conceitual formatar a nova gestão hoteleira, valorizando o ser: produto, objetivo, matéria e mão de obra-prima dos meios de hospedagem.
Inteligência Emocional
O que é mais importante os conhecimentos adquiridos ou a vida das pessoas?
Devemos manter no centro do palco e nunca perder de vista que tudo gira e deve girar em torno da vida. Portanto todas as coisas são importantes ao seu tempo, se houver vida. Antes de formar o profissional há que se formar o ser, pois todo o resto seria ineficaz.
De que adiantaria investir de 15 a 20 anos de estudo se morremos no dia da formatura atingidos por uma bala, uma navalha, numa briga “tola”, por falta de equilíbrio emocional?
Como conceber treinamentos que não agreguem em seu conteúdo a valorização do ser, a auto-estima. O mundo hoje paga o preço das injustiças cometidas. Queremos prosseguir assim? Gostamos de usufruir do sangue que jorra da cruz? É preciso conscientizar todos os lados. Desde o porteiro até o piloto no heliporto. Não se pode usurpar a vida e a dignidade. Isto clama no universo. Nunca haverá paz fora da justiça e do amor.
Características da mente emocional.
A mente emocional é muito mais rápida que a racional age sem a reflexão deliberada, analítica que caracteriza a mente racional. Reação emotiva, de rápida percepção – as impressões e julgamentos intuitivos podem ser equivocados e dirigidos ao alvo errado. Quando os sentimentos persistem durante muito tempo tornam-se estado de espírito e este estabelece um afeto, mas não formam percepções de maneira tão forte como no calor da emoção. O primeiro impulso vem da emoção e não da mente racional, porém há a reação emocional que passa pelo pensamento e é precedida de avaliação – processo cognitivo – determinando quais emoções serão despertadas.
Nesse processo um pensamento mais articulado precede o sentimento – emoções provocadas por pensamentos. No processo rápido o sentimento precede ou é simultâneo ao pensamento. Essa reação emocional assume o comando em situações de emergência e sobrevivência. O poder da reação emocional consiste em nos mobilizar num átimo, reações involuntárias. Isto ocorre na raiva, no medo, quando sem nossa deliberação algo acontece conosco.
A mente emocional possui uma lógica associativa. Elementos que simbolizam a realidade são para a mente emocional a própria realidade. É por isso que a arte, metáforas e imagens têm comunicação direta com a mente emocional. Grandes mestres espirituais falaram através da linguagem da emoção. Essa lógica do coração ou da mente emocional é descrita por Freud quando ele fala do processo primário de pensamento; é a lógica da religião e da poesia, da psicose e da criança, do sonho e do mito. No processo primário não existe o interdito, as coisas não precisam ser definidas o que importa é como são percebidas. A lembrança evocada pela percepção de alguma coisa poder ser muitíssimo mais importante do que a coisa “é’. Na vida emocional o que conta é como se sente o fato. Exemplo do doce que cai no chão; para você, para um adulto, pode não significar; porém pode ser causa de trauma para uma determinada criança. (as emoções desencadeadas, as reações e ancoras que ficam, os desequilíbrios que podem tornar alguém enfraquecido ‘hiper sensível’ para a vida social atual). A mente emocional considera que as crenças são totalmente verdadeiras eis porque é tão difícil fazer com que alguém, sob perturbação emocional, raciocine. Os sentimentos se autojustificam por uma série de percepções e de “provas” convincentes. Alguém que se julga traído por percepções dificilmente será convencido a usar a mente racional para uma nova evidência para alterar, substituir uma percepção. A mente racional lida com fatos a emocional, com crenças.
Na ocorrência de um evento que traga para a mente emocional quando criança fortes sensações gera âncoras no futuro adulto.
Nossa mente emocional usará a mente racional para seus fins, e então justificaremos nossos sentimentos e reações – racionalizamos – diante do que está acontecendo, sem que nos demos conta das influências da memória emocional, desta forma, não temos a menor idéia do que realmente está ocorrendo, embora acreditemos que saibamos.
Cada emoção tem seu repertório de pensamentos, reações e memórias. A memória seletiva é um dos sinais de que este repertório está ativo. Parte do desempenho mental diante de uma situação emocional consiste em fustigar a memória e as opções para agir de forma que as mais relevantes possam ser prontamente acionadas. Cada emoção tem a sua assinatura biológica característica, um padrão de alterações avassaladoras no corpo à medida que a emoção ascende e um tipo exclusivo de sinais que o corpo automaticamente emite quando sob emoção.
Aptidões Comportamentais
· Não verbais – comunicar-se por contato ocular, expressão facial, tom de voz, gestos. (Leia: O Corpo Fala – de Pierre Weil e Roland Tompakow)
· Verbais – pedidos claros, responder efetivamente à critica; resistir a influências negativas, ouvir os outros, participar de grupos positivos de colegas.

O conflito normalmente surge com a “falta de comunicação, fazer suposições e tirar conclusões, enviar uma mensagem ‘dura’, tornando difícil a pessoa ouvir o que estamos dizendo”
A questão nem sempre é evitar o conflito, mas resolver a discordância e ressentimento. Expressar seu ponto de vista sem agressividade. A assertividade acentua a expressão direta dos sentimentos.
Temas de dramática importância na vida de uma criança, na maioria das vezes guardados para si, obcecando-se com eles sozinha, sem partilhá-los, na ciência do eu, podem se tornar tópicos do dia; é grão para o objetivo explícito de iluminar o sentimento que a criança tem de si e do relacionamento com os outros.
Controle das Emoções:
Autoconsciência, reconhecer sentimentos, saber se são os pensamentos ou os sentimentos que governam uma decisão; avaliar as conseqüências de opções alternativas. A autoconsciência, também, se dá no reconhecimento de nossas forças e fraquezas, na possibilidade de nos vermos a uma luz positiva; mas realista (evitando ferir a auto-estima).
Inventário
Compreender o que está por trás de um sentimento (mágoa que dispara raiva) e aprender como lidar com ansiedades, ira e tristeza.
Assumir responsabilidade por decisões e atos e cumprir compromissos.
A empatia é uma aptidão social chave. A compreensão dos sentimentos dos outros é a adoção da perspectiva deles, e o respeito às diferenças no modo como as pessoas encaram as coisas.
Os relacionamentos são importantes, incluindo aprender a ser um bom ouvinte e um bom questionador; distinguir entre o que alguém diz ou faz e nossas reações e julgamentos; ser mais assertivo, e não raivoso ou passivo; e aprender as artes da cooperatividade, solução de conflitos e negociação de meios-termos.
Comportamento
Para se alterar um comportamento é preciso ter entendimento (psicológico sobre o mesmo). O poder é a capacidade de influenciar as pessoas.
Nenhum comportamento acontece por acaso; há sempre uma causa consciente ou inconsciente que vai fundamentando até um determinado momento:
O meu referencial;
O referencial dos outros; e
O referencial da situação.
Quanto maior o entendimento e profundidade maior flexibilidade para lidar com situações complexas.
A causa pode ser consciente ou inconsciente. Não adianta estudar uma ótica só. Tratar as emoções com mais cuidado. O estado pode ser mudado através da consciência do estado.Transformar a realidade a partir de sua cabeça, esse processo pode ser independente de estímulos externos.
As perturbações do Comportamento dependem da intensidade e do contexto. Alguns exemplos:
1 – Orgulho: Conceito muito elevado que alguém faz de si mesmo; altivez, brio. Amor-próprio exagerado. Empáfia, soberba.
2 – Arrogância: Prepotência, altivez, insolência, presunção. Exemplo: humilha funcionários.
3 – Apego: Apego material exagerado. Exemplo: Fazer um escândalo por não achar um objeto.
4 – Egoísmo: Que, ou quem trata só dos seus interesses. Amor exclusivo a si próprio. (só pensa no próprio bem estar).
5 – Ambição: Desejo de riquezas, de poder, de glória ou de honras. Aspiração, pretensão. Cobiça. (exagero – ultrapassar limites éticos)
6 – Inveja: Desgosto, ódio ou pesar por prosperidade ou alegria de outrem. (destruir o que o outro tem)
7 – Manipulação: (cria intrigas)
8 – Agressão: meio externo com pessoas. No hotel as pessoas estão pagando para serem atendidas. O agravante na hotelaria é que as pessoas vão buscar manifestar, aliviar. Agressão auto dirigida, quando consigo mesmo.
9 – Estresse: Conjunto de reações do organismo a agressões de ordem física, psíquica, infecciosa, e outras, capazes de perturbar-lhe a homeostase; stress. (desgaste psicológico)
10 – Depressão: Ação de deprimir-se. Abaixamento de nível. Abatimento (físico ou moral). Pode ter fatores biológicos.
11 – Compulsão (Ação repetitiva – beber, comer, ritual – fuga)
12 - Alienação: Desarranjo das faculdades mentais. Indiferentismo moral, político, social ou mesmo apenas intelectual.
13 – Insegurança.

O por quê do desenvolvimento comportamental?
As pessoas de um modo geral estão insatisfeitas com a sua vida. Uma onda crescente de frustração. Queixam-se da maneira de viver, do tédio, do grau excessivo de ansiedade. Problemas de relacionamento afetivo e profissional. Estado crônico de desgaste. Processo avassalador de nosso interior. Necessidade de mudança. Crise, choque do futuro, transformações rápidas e profundas, alterando os valores. Conseqüências psicológicas desse violento processo de mudança e de perda de valores: devastação da energia humana.
Para lidar com essas forças críticas é necessário o crescimento, programas que nos ensinem a viver de um modo mais adequado, como seres humanos, programas de autodesenvolvimento, de crescimento individual, o processo de desenvolvimento é pessoal e intransferível. Encontrar as respostas: Quais são os nossos objetivos vitais, qual a nossa concepção de felicidade, quais são as nossas necessidades naturais e quais foram criadas? Adquirir equilíbrio para lidar com as forças contraditórias de uma sociedade em crise, tornar-nos mais disponíveis para a felicidade, acreditarmos na possibilidade de um modo diferente de viver melhor, lidar com os processos que nos impedem de conquistar maior energia vital.
Venenos que destroem nossa energia vital: medo de perder, a obsessão do 1o lugar, o compromisso com sucesso a competição crônica refletida no sistemático cultivo da inveja, a loucura por controle, a depressão, e a culpa.
Refletir para alcançar a mudança quanto a esse processo, mas isto exige compromisso pessoal intimo e total para com sua própria vida. Você é o único responsável pelo seu próprio aprendizado. Mestre aquele que aprende e não aquele que ensina. O maior ensino, o mais difícil é ensinar a si mesmo e ensinar a si mesmo é aprender.
Medo de Perder
Um dos maiores obstáculos para uma vida plena e harmônica é o medo de perder. O medo de perder alguém. Estado contínuo de sofrimento: medo de perder. Medo de tornar-me dispensável às pessoas com as quais nos relacionamos. Reveste-se de disfarces medo de sermos criticados, de que falem mal de nós, que nos humilhem, que sejamos rejeitados, que nos menosprezem; Medo de não sermos amados, medo da solidão; tudo isso pode ser designado por uma palavra: ciúme. O ciúme e o medo de não ter alguém, de não possuir alguém, de não vir a ser dono de alguém, na relação ciumenta colocamos nós e o outro como objetos, nessa relação pessoa e objeto são a mesma coisa. No ciúme temos medo de ser, algum dia, considerados inúteis, dispensáveis, a emoção do sofrimento, da relação confusa, misturada, dependente. O que a agrava é que na nossa cultura aprendemos o ciúme como sendo amor e o ciúme é justamente o contrário, na relação amorosa existe identidade, eu sou, independente de você. Na relação ciumenta perde-se a identidade. O amor é solto, é livre está ligado à opção a escolha. O ciúme prende, amarra, condiciona, determina. Eu já não sou eu, sou o que o outro quer que eu seja. Há um pacto de destruição mútua. Eu me desrespeito, eu me destruo para que o outro não me destrua.
Ao invés de compor esforços para ser cada vez melhor, gasto minhas energias para provar a todos que eu já sou o melhor (marido, amigo, profissional, chefe, filho ou pai), perigo de onipotência. Medo de perder X vontade de ganhar. Gastar energias para segurar o que ganhamos. A vontade de ganhar, ao contrário nos faz estar sempre ativos, prontos a evoluir conquistar novos degraus na escalada da vida.

ATIVIDADE EM EQUIPE
Simule situações no ambiente hoteleiro que revele exemplos de pertubações comportamentais e sugira uma solução para os conflitos daí decorrentes.

APOSTILA - PARTE II - CONTINUAÇÃO - PANORAMA HOTELEIRO

CONTINUAÇÃO... PANORAMA HOTELEIRO
Berry, Conkling & Ray (1997) apontam três características principais das grandes empresas que lhes garantiram liderança no processo de desenvolvimento e expansão no comércio internacional, a partir da década de 1980: liderança na inovação, devido ao fato de que “enquanto grupo, as redes multinacionais gastam mais em pesquisa e desenvolvimento do que outras firmas, e estão capacitadas a transferir esta tecnologia a outros países com um pequeno custo adicional. Por outro lado, empresas locais devem investir pesadamente para desenvolver uma tecnologia competitiva.” Em segundo lugar, os autores apontam seu maior tamanho e escopo de operação, que lhes garante economias de escala e maior participação no mercado. Finalmente, sua dimensão avantajada permite assumirem grande parte das funções, “internalizando” muitas de suas operações, integrando funções e evitando fazer compras de outras empresas. Em 1969, os 14 países mais desenvolvidos do mundo sediavam 7 mil empresas multinacionais. Em 1995, eram 37 mil empresas multinacionais sediadas nesses países, controlando cerca de um terço do capital e respondendo por um quarto dos bens produzidos na economia mundial. As maiores multinacionais tinham vendas que excediam US$100 bilhões por ano.
Ainda que majoritárias, a análise que aponta o reforço das grandes empresas transnacionais não é compartilhada por todos os autores. Hirst & Thompson (2002, p. 15) relativizam este argumento, sustentando que


Empresas genuinamente transnacionais parecem ser relativamente raras. A maior parte das empresas tem uma forte base nacional e comercializa multinacionalmente fundada em uma maior localização nacional da produção e das vendas, e não parece haver uma maior tendência de crescimento de empresas realmente internacionais.

Dupas (2000, p. 209) concorda com ambos os argumentos, apontando, dentre as contradições que alimentam o capitalismo atual, a


Dialética da concentração versus fragmentação. De um lado, a enorme escala de investimentos necessários à liderança tecnológica de produtos e processos continuará forçando uma concentração que habilitará como líderes das principais cadeias de produção apenas um conjunto restrito de algumas centenas de empresas gigantes mundiais. Simultaneamente, esse processo radical em busca de eficiência e conquista de mercados força a criação de uma onda de fragmentação – terceirizações, franquias e informalização – que abre espaço para uma grande quantidade de empresas menores que alimentam a cadeia produtiva com custos mais baixos.

Em quinto lugar, e como conseqüência subjacente ao surgimento da economia global, ocorreram profundas transformações nos processos produtivo, de distribuição e gerenciamento da produção, de modo a adaptar-se à rede global.

Para Castells (2001, p. 114), na nova economia,


O processo produtivo incorpora componentes produzidos em vários locais diferentes, por diferentes empresas, e montados para atingir finalidades e mercados específicos em uma nova forma de produção e comercialização: produção em grande volume, flexível e sob encomenda. Essa rede não corresponde somente à visão de uma empresa global com unidades fornecedoras diferentes em todo o mundo. O novo sistema produtivo depende de uma combinação de alianças estratégicas e projetos de cooperação ad hoc[1] entre empresas, unidades descentralizadas de cada empresa de grande porte e redes de pequenas e médias empresas que se conectam entre si e/ou com grandes empresas ou redes empresariais.
O que é fundamental nessa estrutura industrial, bem ao estilo de uma teia, é que ela está disseminada pelos territórios em todo o globo e sua geometria muda constantemente no todo e em cada unidade individual. Nessa estrutura, o mais importante elemento para uma estratégia administrativa bem-sucedida é posicionar a empresa na rede, de modo a ganhar vantagem competitiva para sua posição relativa. Conseqüentemente, a estrutura tende a reproduzir-se e manter sua expansão conforme a concorrência contínua e, dessa forma, vai aprofundando o caráter global da economia.


O segmento de hospedagem internacional tem refletido claramente estas transformações, passando por profundos processos de fusões, aquisições e incorporações de hotéis independentes em todo o globo, visando a reposicionar cada “bandeira” ou operadora de forma mais competitiva na rede mundial. Na busca de ampliação de seu mercado, as redes hoteleiras “conquistam” novos territórios e, neste caso, países em desenvolvimento apresentam-se como oportunidades para o crescimento desses empreendimentos.
Finalmente, vale ressaltar que as transformações conformando uma nova estrutura social baseada na sociedade em rede, se revelam mecanismos de inclusão e de exclusão social ao mesmo tempo. Por um lado, pode-se afirmar que a tecnologia da informação, e particularmente, a Internet, criou a possibilidade de participação de milhões de computadores autônomos, em todas as partes do planeta, com inúmeras maneiras de conexão, contornando barreiras eletrônicas, como queriam seus inventores; por outro lado, ao ser apropriada pelos grupos imperialistas, serviu para recriar e ampliar os mecanismos de desigualdade de apropriação dos benefícios do progresso e exclusão daqueles países e indivíduos que não se ajustam aos pré-requisitos impostos para a expansão do capital na nova economia.
Para Aninat (2002), “la globalización ofrece enormes beneficios em forma de productividade y niveles de vida más elevado. Pero también presenta desafios: adaptarse a mercados de capital volátiles y lograr que todos puedan compartir los beneficios de uma economia globalizada.”

Castells (1999, p.22) aponta, dentre as características do capitalismo informacional,

O aumento da desigualdade, polarização social, pobreza e miséria na maior parte do mundo. O informacionalismo dá origem a uma profunda divisão entre pessoas e locais considerados valiosos e não-valiosos. A globalização atua de forma seletiva, incluindo e excluindo segmentos de economias e sociedades das redes de informação, riqueza e poder que caracterizam o novo sistema dominante. A individualização do trabalho deixa os trabalhadores à mercê da própria sorte, tendo de negociar seu destino em vista de forças de mercado em mudança constante.


A análise de Stiglitz (2002, p.33) é enfática ao apontar as grandes desigualdades e distorções reforçadas pela forma como tem sido conduzido o processo de globalização, sob a liderança dos países desenvolvidos.

Os críticos da globalização, que acusam os países ocidentais de hipocrisia, estão certos. Os países ricos do Ocidente forçaram as nações pobres a eliminar barreiras comerciais, mas eles próprios mantiveram as suas, impedindo que os países em desenvolvimento exportassem seus produtos agrícolas, privando-os, assim, da renda tão desesperadoramente necessária obtida por meio das exportações.

A globalização encontra seus limites nos interesses de governos, grupos e Estado-nações (ou associações de Estados-nações, como a União Européia), que promovem, na concorrência global, os interesses de seus cidadãos e das empresas nos territórios de sua jurisdição. Em lugar de um mercado internacional integrado para tecnologia, mão-de-obra, bens e serviços, o que se assiste é a manutenção e a concentração da renda nas mãos de poucos grupos e países, que dominam, cada vez mais, o fluxo de transações e renda.

Dupas (2000, p. 209) concorda com o fato de que a globalização envolve mecanismo contraditório de inclusão e exclusão.

À medida que exclui progressivamente postos formais do mercado de trabalho, o processo de globalização estimula a flexibilização e incorpora a precarização como parte de sua lógica. Enquanto seleciona, reduz, qualifica – e, portanto, exclui – no topo, a nova lógica das cadeias inclui na base trabalhadores com salários baixos e contratos flexíveis, quando não-informais. Por outro lado, na medida em que o processo de produção global opera ganhos contínuos nos produtos mundiais, reduzindo seu preço e melhorando sua qualidade, acaba incluindo novos segmentos de mercado à sua cadeia.

O resultado final é negativo:

Apesar de toda a sua vitalidade, a economia global está agravando a exclusão social. O seu contínuo avanço não parece garantir que as sociedades futuras possam gerar – unicamente por mecanismos de mercado – postos de trabalho, mesmo que flexíveis, compatíveis em qualidade e renda com as necessidades mínimas dos cidadãos.

Segundo análise realizada pelo subdiretor do Fundo Monerário Internacional Eduardo Aninat (2002),

Efectivamente, el producto mundial per cápita ha crecido un 90% desde 1970. pero, en África, el nivel del ingreso real per cápita es hoy más bajo que hace 30 años, mientras que en Oriente Medio Y América Latina, el ingreso real de los países en desarrollo ha crecido, pero a menor ritmo que en los países industrialízales. En conjunto, el número de personas muy pobres – que viven con menos de US$ 1 al día – se ha mantenido aproximadamente estable en los últimos diez años; se ha conseguido sólo un avance limitado en la reducción del porcentaje de la población mundial que vive en la pobreza.


A globalização não é acéfala, nem neutra, nem justa. A definição das regras e a dinâmica das relações econômicas internacionais são, em grande medida, fruto das decisões e do interesse dos 23 países dominantes, hoje responsáveis por 88,4% dos fluxos internacionais de crédito, por 70% dos investimentos externos diretos e por 87,5% do valor total das empresas listadas em Bolsas de Valores do mundo, de acordo com dados elaborados por Octavio de Barros, diretor técnico da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica. Os 115 países intermediários (incluindo o Brasil) acabaram abrindo seus mercados para receber uma pequena parcela desses recursos, que são aplicados com grande volatilidade, prontos a migrar para outros destinos, tão logo as condições econômicas e sociais dos países ofereçam algum tipo de risco. E os 47 paises restantes desaparecem no mapa do capital.

Para o presidente da Siemens, Herman Wever,

Não há como um país ficar de fora. Não há sujeito neste processo de abertura econômica. Simplesmente acontece como se fosse um fenômeno natural, inevitável. Um dinheiro sem pátria, alocado conforme a produtividade das máquinas, da tecnologia e dos trabalhadores.

Seguindo a lógica da sociedade em rede dos anos 1990, grande parte dos investimentos diretos para novas fronteiras não se destina à construção de novas fábricas ou hotéis, visando a aumentar a produção; em muitos casos, a lógica é a de produzir sinergias entre as empresas, integrando-as em rede e cortando atividades redundantes, o que gera mais desemprego. Do total de US$ 325 bilhões de investimentos diretos entre fronteiras, três quartos são destinados a fusões e aquisições. De acordo com o World Investment Report das Nações Unidas (2000), as 200 maiores multinacionais participam com mais de um quarto do PIB mundial. E as dez principais ficam com metade dos lucros das 200 maiores.
A concentração vem se dando também em poucos países. As cem maiores multinacionais têm suas sedes nos países desenvolvidos, sendo 30 delas sediadas nos Estados Unidos, concentrando na sede seus ativos e melhores empregos. Das 12 principais operadoras hoteleiras internacionais em operação no Brasil, 11 têm origem em países ricos, sendo seis de “bandeira” norte-americana.




A globalização e o desenvolvimento dos mercados de viagem e hospedagem
A maioria dos estudiosos converge em apontar o crescimento econômico dos países do Norte, a busca de novos mercados, o acirramento da competição, o aumento do tempo livre, do conforto, da segurança, e o barateamento das passagens aéreas dentre as principais causas da significativa expansão do número de viagens nas últimas quatro décadas do século XX.
O aumento das viagens decorre não somente da ampliação do número de pessoas acessando o serviço, como também do maior número de viagens realizadas pelas mesmas pessoas, acentuando a tendência no sentido de que a maioria dos viajantes tem alta probabilidade de ter viajado antes, sendo, portanto, consumidores mais exigentes e sofisticados.
Para Naisbitt (1994, p. 139), “eles sabem para onde querem ir, como chegar lá e o que fazer quando atingirem o destino. Os agentes de viagens já não conseguem lotar um vôo charter com um bando de viajantes entusiasmados, carregá-los de ônibus para lá e para cá e recomendar que restaurantes visitar”. Segundo Shinyasiki (2002),


A verdade é que, no turismo – basicamente composto pelo conjunto de atividades prestadoras de serviços -, mais se expressa o ideário de felicidade da sociedade pós-industrial, de conforto, bom atendimento e usufruto das conquistas tecnológicas como fator de qualidade de vida.

Segundo a Organização Mundial do Turismo (OMT), entre 1950 e 2004, o número de chegadas de turistas internacionais passou de 25 milhões para 763 milhões, representando um crescimento médio anual de 6,5%. Durante esse período, o crescimento foi particularmente marcante na Ásia, no Pacífico (média de 13% ao ano) e no Oriente Médio (10%), enquanto as Américas (5%) e a Europa (6%) cresceram em um ritmo inferior à média mundial. A Europa e as Américas ainda representam as regiões de maior recebimentos de turistas, embora sua participação venha sendo declinante, passando de 95%, em 1950, e 82%, em 1990, para 76%, em 2000.

Segundo dados da OMT, as receitas internacionais derivadas de atividades turísticas representaram, em 2003, aproximadamente 6% das exportações mundiais de produtos e serviços. Se comparadas com as exportações exclusivamente de serviços, essa participação passaria a 30%.

Segundo esse órgão internacional de turismo, a demanda turística depende das condições econômicas dos países que representam os principais mercados emissores. Assim, quando a economia cresce, o nível de renda disponível aumenta e uma parte maior dessa renda será direcionada ao mercado de viagem e hospedagem.
Entre 1975 e 2000, as receitas provenientes da atividade turística cresceram a uma taxa média de 4,6% ao ano.
O vertiginoso crescimento das viagens internacionais, observado desde o início dos anos 1960, apresentou inflexão no início dos anos 1970, refletindo a desaceleração da economia internacional, afetada pelo segundo choque do petróleo.
Entre 1980 e 1982, o número de desembarques internacionais de turistas ficou estagnado em cerda de 287 milhões, segundo a OMT.
A partir de 1983, o mercado de viagens e hospedagem recuperou-se e voltou a apresentar grande dinamismo, refletindo a recuperação da economia internacional e a expansão da economia informacional. Entre 1983 e 2000, o número de viagens internacionais no mundo passou de 282,1 para 680,6 milhões (crescimento de 141%), segundo a OMT.
Dentre os fatores que ocasionaram essa recuperação, deve-se incluir a desregulamentação das atividades aéreas nos Estados Unidos, o principal mercado, com o conseqüente barateamento das passagens e o aumento da demanda por hospedagem.
Vale, ainda, destacar que a expansão do mercado de viagens e hospedagem, nas últimas décadas, vem contando com a forte e crescente participação das empresas multinacionais, organizadas em rede, que se beneficiam e, ao mesmo tempo, retroalimentam o processo de crescimento, oferecendo novos atrativos para o mercado de viagens.
O ano de 2001 representou um momento e inflexão na atividade. Após 18 anos de contínuo e expressivo crescimento, o mercado de viagens apresentou decréscimo de 0,1% naquele ano. Dentre os fatores apontados como responsáveis por esse desempenho, destacam-se, em primeiro lugar, os ataques terroristas de 11 de setembro, em Nova York, que criaram uma crise sem precedentes no setor, afetando, especialmente, o tráfego aéreo internacional e o mercado de hospedagem. O ataque terrorista revelou, por um lado, a vulnerabilidade do mercado de viagens, turismo e lazer, frente a ataques, provocando crise de confiança, e, por outro lado, a rapidez com que se disseminam as imagens e o medo na sociedade informacional.
No entanto, os acontecimentos do dia 11 de setembro não foram os únicos determinantes da retração do turismo naquele ano. Segundo a Organização Mundial do Turismo, a situação econômica de alguns países ocidentais – a exemplo da Alemanha e dos Estados Unidos – já havia começado a se deteriorar desde o último trimestre de 2000, situação esta que, juntamente com as dificuldades enfrentadas pelo Japão, vinham causando decréscimos no turismo receptivo das Américas, da Ásia Meridional e do Oriente Médio.
AS análises efetuadas pela Organização Mundial do Turismo e pelo Word Travel & Tourism Council convergem em apontar a tendência ao crescimento da atividade a partir de 2002, embora com inflexão em 2003.

Antecedentes e origens das redes hoteleiras
As primeiras redes hoteleiras surgiram na Europa e nos Estados Unidos, a partir da segunda metade do século XX, em meio ao processo em curso de concentração e centralização de capital, que atraía empresas de médio e grande porte para a operação em setores que demandavam altos investimentos e mobilização de capital para sua operação, como é o caso dos hotéis.
Na década de 1940 surgiu, nos Estados Unidos, o motor-hotel, ou motel, empreendimento situado à beira da estrada, para atender às necessidades das famílias americanas que, cada vez mais, viajavam de automóvel. Desenvolveram-se, nesta época também, principalmente nos Estados Unidos e na Europa, os pequenos hotéis familiares, que deram origem, posteriormente, às grandes redes hoteleiras.
Data dessa época o surgimento, nos Estados Unidos, das redes Hilton Quality Courts Motels – dando origem, tempos depois, às redes Choice, Best Western, Marriott e Sheraton, posteriormente incorporada ao grupo Six Continents.
Para Bull (1994), nos anos 1950 e 1960, a maioria dos investimentos internacionais realizados por empresas multinacionais no setor de hospedagem era de origem norte-americana e se realizava mediante investimentos diretos de capital.
Na Europa, criaram-se, nesse período (décadas de 1950 e 60), as redes Novotel (posteriormente incorporada ao grupo Accor), Sol Meliá, Hotasa e Méditerranée, dentre outras.
Mas foi somente a partir da década de 1970, com a grande expansão do turismo no mundo e a globalização dos mercados, incentivando fusões e expansões de empresas para setores com os quais houvesse complementaridade e sinergia, que as redes hoteleiras incrementaram sua participação e expansão no plano internacional.
Dias (1990) destaca também como relevante para o crescimento do turismo, a partir dos anos 1970, o crescimento da participação do transporte comercial, provocado pelo barateamento do custo dos energéticos, das passagens, pelo aumento das viagens de negócios e de lazer e pelos ganhos de produtividade da aeronáutica. A autora aponta o avião como o meio de transporte que “revolucionaria o turismo em nosso século” e a forte relação entre o crescimento acelerado das empresas aéreas regulares e o surgimento do hotel de cadeia ou rede hoteleira. As aquisições de redes locais de hotéis por parte de grandes empresas aéreas, explorando a complementaridade entre serviços de transporte aéreo e hospedagem. Ou, ainda, fundando novas redes de hotéis associados à sua bandeira, localizado sem pontos estratégicos de sua rotas.
A Pan Am, já em 1945, criara a cadeira hoteleira InterContinental, fundando, a seguir, os hotéis Fórum e os Islands Inns. Com o tempo, outras companhias aéreas criaram suas próprias cadeias hoteleiras ou, então adquiriram cadeias já existentes. Podem-se citar a American Airlines, com os American Hotels; Air France, com os hotéis Méridien; Japan Airlines e a JAL Development Company; British Airways em associação com a Swissair, Lufthansa e Alitalia e a cadeia European Hotels Corporation; a TWA, que passou a controlar os hotéis Hilton International; a United Airlines com os Trans-International Hotels; bem como a cadeia Meliá, a Canadian Pacific e seus hotéis e mesmo a brasileira VARIG, com sua rede Tropical de Hotéis.
O acirramento da competição no fim dos anos 1970, determinada pela desregulamentação das atividades e fusões entre grandes transportadoras, levou as principais empresas a concentrarem sua atuação no setor de transporte aéreo nos anos 1980, diminuindo seu interesse pela diversificação setorial, observada na década anterior.
Para Bull (1994, p.239), a partir das décadas de 1970 e 1980, o processo de expansão das redes multinacionais no setor de hospedagem modificou-se, sendo mais comuns as operações realizadas por meio de acordos de gestão sem investimento por parte das redes, e sendo maior a dispersão da nacionalidade das redes. Segundo o autor:

Dentre as principais redes multinacionais que não estão estabelecidas nos Estados Unidos, encontram-se o Club Méditerranée, Accor e Méridien (França), THF (Reino Unido), hotéis CP (Canadá), Oberoi (Índia), Meliá/Sol (Espanha), hotéis Nikko e ANA (Japão) e New World (Hong Kong. Em 1978, as principais multinacionais de hospedagem dos Estados Unidos – como Holiday Inn, Westin, Sheraton, InterContinental, Hyatt e Hilton – representavam a metade dos hotéis de propriedade estrangeira ou associados, no mundo. Mas a expansão das redes não-americanas está reduzindo continuamente esta proporção. Os efeitos-demonstração das economias de operação das redes hoteleiras são, em grande parte, responsáveis por isso.

Segundo relatório da ONU (1982),

Havia, em 1978, 81 sociedades transnacionais de hotelaria, sendo nove originárias de países em vias de desenvolvimento. A maior parte das grandes cadeias é norte-americana. Sua origem é diversa: algumas foram constituídas por grupos hoteleiros recentes; outras tomaram como base um parque hoteleiro antigo. Muitas delas foram criadas por empresas com atividades complementares: companhias aéreas, grupos de restauração ou indústrias alimentícias. Das 81, 16 eram ligadas a companhias aéreas; seis, a tour-operators; três, a sociedades de gestão; e 56, independentes. As 12 primeiras cadeias hoteleiras integradas contavam com quase um milhão de apartamentos no mundo, em 1981, sendo as seguintes: Holiday Inn, Sheraton, Novotel, Ramada Inn, Trust House Forte, Hilton, Howard Johnson, Day Inn of América, Quality Inn, Intercontinental Hotels, Hilton International e Club Méditerranée.


Dessas 12 redes, mencionadas como as pioneiras no mundo, pelo menos oito têm presença destacada no Brasil, embora muitas delas tenham sido incorporadas por redes maiores, a exemplo da Novotel (hoje integrante da rede Accor), Quality Inn (rede Choice), InterContinental e Holiday Inn (rede Six Continents), Ramada (rede Marriott) e Sheraton (rede Starwood).
Em um primeiro momento, a maioria das redes concentrou sua atuação no segmento de hospedagem de luxo, em grandes propriedades, situadas em grandes cidades ou capitais com intensos fluxos turísticos e de negócios.
Posteriormente, o desenvolvimento do mercado de viagens, aliado à busca de novos mercados, determinou sua entrada no amplo segmento de turismo intermediário. Conforme descrevia Waldir de Souza Fernandes, em seminário promovido pelo SENAC em 1975, as redes pioneiras expandiam naquela época sua atuação no segmento de turismo econômico, introduzindo conceitos e padrões de operação que seriam copiados por muitos, sendo alguns deles mantidos até os nossos dias:

Os sucessivos choques do petróleo dos anos 1970 – com consideráveis aumentos no custo do combustível estratégico – levaram diversas companhias aéreas a dificuldades financeiras. Para sobreviver e competir nesta nova conjuntura de crise, a maior parte das companhias teve de alterar suas estratégias, aumentando seus investimentos em marketing, diversificando serviços, rotas e atividades, buscando ampliar e diversificar seus mercados.
A esse respeito, descreve Dias (1990, p.39):

Assim, a maior parte das empresas, sem deixar de lado o transporte de luxo e de negócios, passa a dedicar, agora, cada vez mais recursos ao turismo de massa, tanto no que se refere ao transporte quanto ao setor de alojamento e, mais particularmente, à concepção de viagens organizadas. O que ocorre no setor turístico, então, a partir de meados do século XX é, nada mais, nada menos, que o fenômeno que já vinha acontecendo em outros setores da economia: a concentração de empresas.


FUSÕES E AQUISIÇÕES DOS ANOS 1990
A forte recuperação da economia, das viagens internacionais de lazer e de negócios – estimuladas pela desregulamentação dos transportes aéreos e a queda no valor das tarifas – e da demanda por serviços de hospedagem, observada a partir do início da década de 1990, determinou intenso processo de fusões e aquisições entre as operadoras hoteleiras.
A reorganização das redes implementada naquele período revelou forte movimento de concentração e centralização de capitais, a exemplo do que há havia ocorrido em outros setores, em períodos anteriores. As fusões, aquisições e parcerias entre as grande operadoras hoteleiras, ocorridas especialmente a partir de 1993, decorreram da necessidade de aumentar a escala das atividades, reduzir custos operacionais e diversificar mercados de atuação, estratégia necessária frente ao aumento da competição e a perspectiva de crescimento do mercado. Por outro lado, as fusões possibilitaram o aumento da escala de operação um custo inferior do que a expansão tradicional baseada na operação de novos estabelecimentos, com altos custos fixos de implantação.

“A redução dos custos operacionais e administrativos, a agregação de profissionais experientes e com conhecimento de mercado e de produto, a combinação de recursos complementares, o acesso a novas tecnologias” são apontadas por Ferraria (1996, p.80) dentre as principais vantagens oferecidas às empresas multinacionais nos processos de aquisições e fusões, “encurtando a trajetória para uma estruturação organizacional condizente com as exigências do ambiente global”.
Gilberto Dupas (2000, p. 40) não apenas concorda com a existência do fenômeno de fusões e aquisições como característico dessa fase do desenvolvimento do capitalismo, como argumenta que esse processo deverá continuar nas próximas décadas:

O mundo tem assistido, em todas as áreas econômicas, a um violento processo de fusões e incorporações, motivado pela nova lógica competitiva, que pressupões saltos tecnológicos e busca de mercados cada vez mais globais. Tudo indica que a tendência de concentração dessas últimas décadas ainda persistirá, apesar de já serem em número muito restrito os líderes mundiais na fabricação de vários produtos em áreas fundamentais à economia contemporânea.

Esse processo atingiu o mercado de viagens e hospedagem. Dentre as fusões e aquisições ocorridas nos anos 1990, destacam-se a venda da rede InterContinental para o grupo Bass, proprietário dos hotéis Holiday Inn, pelo valor de US$1bilhão; a compra dos hotéis Renaissance pela rede Marriott em 1997, por US$1 bilhão; a venda dos hotéis pertencentes à ITT Sheranton para a Starwood Hospitality em 1997, por US$13,3 bilhões; a venda a Westin Hotels & Resorts para a rede Starwood em 1997, por US$ 1,57 bilhão; a venda da rede Méridien, de propriedade da
Air France para a Forte Hotel em 1995, por US$ 338 milhões.
Competindo com os americanos e os europeus pelo espaço nos mercados mais dinâmicos e emergentes da sociedade em rede dos anos 1990, os grupos japoneses tiveram intensa participação nesse processo de fusões e aquisições no mercado de hospedagem. Conforme relatado por John Tsui (em The japanese yen for U.S. Hotels) e relatado por Dias (1990, p.150):

Em janeiro de 1987, a Kin Hawaii Inc., subsidiária da Kokunai Kogyo, comprou o Hyatt Regeny Maui, por US$ 319 milhões - o preço mais alto já pago por uma única propriedade hoteleira norte-americana (rateando-se este valor pelos seus 815 apartamentos, chega-se a um preço médio de quase US$391.500 por unidade habitacional!). A Azabu USA Corp. Adquiriu o Hyatt Regency Waikiki, com 1234 apartamentos, por US$ 245 milhões, o Maui Marriott (1200 apartamentos), por US$ 65 milhões.

Dentre as características dos empreendimentos hoteleiros que ajudam a compreender os processos de fusões e incorporações dos anos 1990, destaca-se o fato de que são intensivos em capital, demandando grande mobilização de recursos para sua construção e operação. Além disso, são intensivos em mão-de-obra e operam com uma proporção elevada de custos fixos. Os serviços de hospedagem são oferecidos de forma ininterrupta, o que implica a necessidade de funcionamento permanente na maior parte dos departamentos e setores de atendimento aos hóspedes. Implica também a necessidade da contratação do dobro ou triplo do número de funcionários normalmente empregados nos estabelecimentos comerciais, devido à necessidade de cumprimento dos “turnos” para garantir o serviço 24 horas.
Nos empreendimentos hoteleiros, não existe a possibilidade de formação de estoques e de ajustar a oferta de leitos disponíveis à demanda, uma vez que a oferta de quartos não é flexível. Desse modo, os hotéis operam normalmente com capacidade ociosa considerável e os leitos desocupados se configuram como perdas irrecuperáveis de receitas. Inexistindo a opção de exportar os produtos – uma vez que o serviço de hospedagem só pode ser oferecido no estabelecimento -, a tentativa de diminuir a capacidade ociosa se dá buscando trazer os turistas das mais diversas localidades, mediante parcerias com as operadoras internacionais, reforço do conceito de marca e, mais recentemente, os programas de fidelidade.

O ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO E A BUSCA DE NOVOS MERCADOS.
O aumento da demanda por viagens e hospedagem acirrou a competição no setor, determinando a necessidade de ampliar as escalas de operação, baratear custos e diversificar locais de atuação e recepção de um número cada vez mais amplo de viajantes, que passam a se deslocar em ritmo e freqüência cada vez maiores. Além das fusões e aquisições, as redes promoveram acentuado processo de expansão, diversificação e busca de novos mercados e, até mesmo, criação de novos destinos.
Três tendências principais parecem ter orientado essa expansão de empresas para novas fronteiras. Em primeiro lugar, esse movimento privilegiou os principais mercados dos próprios países desenvolvidos. Assim, grande parte das redes de hotéis norte-americanas possui a maioria de seus empreendimentos em países da Europa, Canadá e Japão; da mesma forma, redes européias costumam priorizar sua expansão para o mercado norte-americano ou para países desenvolvidos da Ásia e Oceania. Analisando tal processo, comum à maioria das empresas transnacionais, Hirst & Thompson (2002, p. 15) observam que

A mobilidade do capital não está produzindo uma transferência maciça de investimentos e de empregos dos países avançados para os paises em desenvolvimento. Ao contrário, o investimento externo direto é altamente concentrado nas economias industriais avançadas, e o Terceiro Mundo continua marginalizado, tanto em relação aos investimentos quanto às trocas, exceto em uma pequena minoria de novos países industrializados.


Fazendo parte dessa última categoria, o Brasil vem participando, ainda que de forma marginal, desse processo de expansão global das operadoras internacionais. No entanto, observando o número de empreendimentos das principais redes pelas diversas regiões do mundo, verifica-se que sua presença no Brasil é muito pequena (com raras exceções, a exemplo do grupo Accor).
A maioria dos autores reconhece que essa estreita relação entre o desenvolvimento do País e a presença das redes internacionais é um fenômeno que deverá continuar, sugerindo que o aumento dos investimentos das redes em nosso País, além de marginal dentro da estratégia global de expansão das redes, estará estreitamente determinado pelos rumos de seu desempenho econômico. Para Hirst & Thompson (2002, p. 15),

Como admitem alguns dos defensores extremados da globalização, a economia mundial está longe de ser genuinamente “global”. Ao contrário, o fluxos de comércio, de investimento e financeiro estão concentrados na tríade da Europa, Japão e América do Norte, e parece que esse domínio vai continuar.


Em segundo lugar, observa-se que, apesar da globalização, as redes internacionais continuam concentrando o grosso de seus investimentos e criação de novos empregos nos países e regiões de origem. Para Hirst & Thompson (2002, p. 146)

A natureza da atividade multinacional em todas as dimensões observadas, orientada para o país de origem, parece dominante. Assim, as multinacionais ainda contam com sua “base de origem” como o centro de suas atividades econômicas, apesar de todas as especulações sobre a globalização. A partir desses resultados, estamos certos de que no conjunto, as empresas internacionais ainda são predominantemente multinacionais, e não transnacionais[2].

Em terceiro lugar, ao mesmo tempo em que os investimentos das redes internacionais se concentram nos países de origem e outros centros desenvolvidos, a lógica da expansão para outras regiões do mundo é bastante diferenciada, de acordo com as características e estratégias das redes. A rede Sol Meliá, por exemplo, prioriza a expansão para países de língua espanhola, incluindo destinos pouco procurados pela redes, a exemplo de Cuba, o que lhe valeu represálias por parte do governo norte-americano. A rede Pestana enfoca países de língua portuguesa, que inclui destinos que não fazem parte do interesse da maioria das redes, a exemplo de Moçambique.
Independente da abordagem, poucos autores discordam da tendência à expansão futura do mercado de viagens e hospedagem. Para Naisbitt (l994, p. 160),

Através de acordos de cooperação entre as linhas internacionais e dos investimentos externos em hotéis e atrações turísticas, a indústria do turismo – que já é uma indústria global em virtude do número de pessoas que viaja internacionalmente – se globalizará cada vez mais. A desregulamentação das indústrias da aviação em todos os países será seguida por políticas mais liberais para com os investimentos externos na indústria do turismo e em todas as indústrias afins.

Segundo a Organização Mundial do Turismo, entre 1980 e 1996, o número de leitos de hotéis no mundo passou de 16,27 milhões para 25,64 milhões, representando um crescimento de 57,5%. O crescimento do número de hotéis se deu em meio a um processo de diversificação dos pontos turísticos e centros de negócios, com o aumento da participação da Ásia Oriental e do Pacífico.
Ao lado de fusões e aquisições, diversificação de destinos e aumento nos investimentos, o acirramento da competição determinou a necessidade de inaugurar novas formas de gestão, introduzir novas tecnologias e estratégias de captação e manutenção de fatias do mercado, seguindo, muitas vezes, as tendências já desenvolvidas pelo setor industrial. Datam da segunda metade da década de 1980 as estratégias de diversificação dos serviços, mediante a inauguração de projetos hoteleiros voltados para segmentos específicos de mercado, identificados por intermédio de marcas próprias, aglutinando público homogêneo.
Por outro lado, o desenvolvimento da tecnologia da informação começou a ser incorporado aos diversos segmentos do mercado, determinando, por sua vez, inovações e aplicações. No segmento hoteleiro, essas tecnologias passaram a ser aplicadas de forma intensa, mediante a implantação de sistemas informatizados que integram os diversos setores, racionalizam procedimentos e agilizam a prestação de serviços. Os primeiros softwares voltados para a gestão hoteleira foram implantados no início dos anos 1980, nos hotéis de médio e grande porte, nos Estados Unidos e na Europa. Em pouco tempo, e à semelhança com o ocorrido em outros setores, os desdobramentos da tecnologia da informação disseminaram-se para hotéis dos mais variados portes, definindo novo padrão e conceito na prestação de serviços. Além da integração de setores de segurança, planejamento, centrais de reservas, contatos com fornecedores e clientes (atendimento personalizado, respondendo às preferências específicas), diminuindo custos e demanda por mão-de-obra em um setor tradicionalmente de “mão-de-obra intensiva”.

CAUSAS DO AVANÇO DAS REDES HOTELEIRAS INTERNACIONAIS NO BRASIL
Antecedentes do desenvolvimento do setor hoteleiro no Brasil
Até a década e 1970, o mercado de viagens e o setor de hospedagem eram pouco desenvolvidos no País, refletindo o alto preço das passagens aéreas, a concentração da renda e as limitações da infra-estrutura de transportes rodoviário, marítimo e fluvial. Apesar das dimensões do País, as primeiras estradas asfaltadas surgiram em meados da década de 1940 (Via Anchieta e Rio-Petrópolis). Também a infra-estrutura ferroviária era mínima e inexpressiva a navegação fluvial e marítima.
Desde o início do século XX, a capital federal, o Rio de Janeiro, sediava os principais empreendimentos, voltados a atender os viajantes estrangeiros, sobretudo europeus. Em 1959, existiam no Rio, segundo Dias (1990),

195 estabelecimentos, hospedarias e hotéis, sendo 78 (40%) pertencentes a brasileiros. Acredita-se que, dentre os demais, alguns poderiam ser apenas restaurantes e outros tantos poderiam usar a denominação para encontros furtivos, mesmo entre os hotéis. Em 1890, anunciou-se, no Almanaque Laemmert, o primeiro hotel do império, “único edifício construído expressamente para ser hotel de primeira ordem, com todas as comodidades indispensáveis e uso apropriado.”


Inaugurado em 1908, o Hotel Avenida, o segundo edifício do País, construído especialmente para abrigar um empreendimento hoteleiro, tinha 220 apartamentos, representando o maior empreendimento do gênero em operação.
Em 1922, surgiu o Copacabana Palace, que representou o primeiro hotel de luxo do País, passando a aglutinar a sociedade carioca e os segmentos empresarias da velha capital. Construído pelo empresário Otávio Guinle e estimulado pelo presidente Epitácio Pessoa – que queria abrigar viajantes estrangeiros com a mesma pompa oferecida na Europa -, o Copacabana Palace buscava seguir o exemplo de hotéis congêneres na Europa, em especial do Hotel Carlton, em Cannes, que serviu de inspiração para seu projeto, de autoria do francês Joseph Guire. O Copacabana Palace oferecia 223 apartamentos a um público diversificado de viajantes estrangeiros e visitantes da capital, distribuídos em uma área total de 13 mil metros quadrados.
Outro tradicional hotel carioca, o Hotel Glória, de propriedade da família Tapajós, foi construído em 1922, com o objetivo de abrigar as missões estrangeiras na comemoração do centenário a Proclamação da Independência, com 650 apartamentos.
Nas décadas seguintes, observou-se a proliferação de hotéis de médio e pequeno porte, voltados a atender à demanda doméstica por hospedagem, sobretudo por parte de viajantes de negócios sediados nos centros mais dinâmicos (São Paulo, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Paraná e Rio Grande do Sul).
Em 1940, com o crescimento do interesse pelos cassinos, diversos hotéis foram construídos no intuito de sediar tal atividade, a exemplo do Quitandinha (Petrópolis – RJ), do Parque Balneário (Santos – SP), do Atlântico (Santos – SP), do Quississana (Poços de Caldas – MG), do Grande Hotel (em Araxá – MG), do Icaraí (em Niterói – RJ) e do Grande Hotel de Cipó (Cipó – BA), os quais acabaram sendo desativados com a proibição do jogo, em 1946, por meio de decreto federal. Nas regiões onde se instalaram, os hotéis-cassinos provocaram expressiva dinamização do turismo, da economia e do emprego, atraindo viajantes de diversas localidades. Seu fechamento, conforme relata Dias (1990, p. 58),

Gerou uma série de problemas tanto de ordem social – pelos desempregos criados – como, principalmente, pelo fechamento e paralização de inúmeros hotéis que estavam sendo construídos em diversos locais. As cidades que possuíam atrações naturais, praias ou outros elementos atrativos puderam compensar a evasão do turismo de jogo, mas aquelas que tinham no jogo o único fator de atração sofreram perdas mais graves.


O período 1946-1960 corresponde à fase de relativa estagnação do turismo e da hotelaria, com algumas poucas exceções. Inaugurado em 1953, o Grand Hotel Ca’ D’ Oro representa o mais antigo hotel de luxo da cidade de São Paulo, com 290 apartamentos de propriedade da família Guzzoni, oferecendo serviços diferenciados. Seu fundados, Fabrizio Guzzoni, saiu de Lausanne – do Hotel Maurice -, ainda pequeno, indo para Bergamo, na década de 1920, juntamente com sua família, e instalando-se no Hotel Moderno, dirigido por seu pai. Atravessando o Atlântico, em 1953, o fundador declarou-se encantado com a “simpatia e carinho do povo brasileiro, um povo jovem, honesto e alegre, que desconhecia os horrores da guerra”. Durante décadas, o Ca’D’Oro representou um ponto de hospedagem e encontro de monarcas, chefes de Estado, ministros, empresários e políticos da capital de negócios do País. Explicitando a sua diversidade e criticando os hotéis de rede, em cujos espaços “difunde-se [...] um clima cuidadosamente impessoal”, onde faltam “aptidões para emoção e o prazer”, o jornalista Mino Carta referiu-se ao hotel:

Há também hotéis ainda dispostos a estimular no hóspede a sensação do encanto personalizado, do momento exclusivo. O Ca’D’Oro pertence à categoria das belas mansões eventuais, algo como a casa dos nossos sonhos, providencialmente oferecida ao viajante de bom gosto. Elas resistem à multiplicação das pousadas de estilo “dallasiano” – e a sua obstinação é prova comovedora de elegância.

O desenvolvimento da infra-estrutura (estradas interestaduais e aeroportos), a implantação da indústria automobilística e a introdução de aviões de grande porte são apontados como os principais responsáveis pelo incremento de viagens de negócios e lazer a partir dos anos 1960. A mudança da capital para Brasília representou um novo estímulo às viagens e à diversificação espacial de negócios e serviços de hospedagem, até então concentrados na velha capital (Rio de Janeiro).
Na década de 1960, o Brasil já dispunha de um parque hoteleiro de dimensões razoáveis. De acordo com a EMBRATUR, em 1963, o Rio de Janeiro era responsável por 40% dos 40 mil leitos de primeira e segunda classe existentes no País.
Data dessa época o surgimento de algumas das mais importantes redes nacionais de hotéis, a exemplo da rede Tropical, que se originou da Real Tur S.A., empresa criada em 1959 pela Real transportes Aéreos para administrar os Hotéis Cataratas (Paraná) e o Hotel da Bahia (pertencente ao Governo do Estado da Bahia). Em 1967, a Real Transportes Aéreos foi comprada pela VARIG (Fundação Roberto Berta), passando os hotéis a ser administrados pela Companhia Tropical de Hotéis.
A mais tradicional rede brasileira de hotéis, o Grupo Othon, inaugurou seu primeiro hotel em 1944, no centro do Rio de Janeiro. No mesmo ano, inaugurou um novo hotel no centro de São Paulo e, nos anos seguintes abriu hotéis em Salvador (Hotel Castro Alves) e Olinda (Hotel Olinda). Em 1950, inaugurou os tradicionais hotéis Lancaster e Califórnia, no Rio de Janeiro. Em 1954 e 1958, entraram em operação o Othon Palace São Paulo e o Hotel Trocadero, respectivamente. O Leme Palace (RJ) entrou em operação em 1964.

O “milagre econômico” e a entrada das redes internacionais da década de 1970
A forte expansão econômica observada no período 1968 – 1974 foi acompanhada por expressivo crescimento das viagens de negócios e hospedagem. O modelo de substituição de importações – fortemente apoiado, por um lado, em subsídios e incentivos governamentais e, por outro, na atração do capital estrangeiro – determinava a necessidade de deslocamentos de viajantes domésticos e estrangeiros para a instalação de novas plantas e a busca de linhas de crédito.
O florescimento da indústria automobilística demandou a expansão da infra-estrutura de transporte rodoviário, que apresentou expressivo crescimento, incentivando novos deslocamentos. Segundo a EMBRATUR, entre 1969 e 1973, o número de viajantes/ hóspedes aumentou 36%. Em 1966, foi aprovado o Decreto-Lei n.º 55, que criou a EMBRATUR como empresa pública e definiu uma Política Nacional de Turismo, criando, também, o Conselho Nacional de Turismo (CNTur) com a atribuição de formular, coordenar e dirigir a política nacional de turismo.
Seguindo a estratégia da política econômica vigente – segundo a qual o setor público incentivava a implantação de novos segmentos da matriz industrial, ainda não instalados no País -, também ao setor de turismo e hospedagem eram oferecidos, por meio da EMBRATUR, incentivos à entrada de novos capitais, a partir da segunda metade da década de 1960, determinando a expansão das redes hoteleiras locais a entrada, pela primeira vez, de grandes redes internacionais, atraídas pelos incentivos, pelo aumento da concorrência no plano internacional e pelas perspectivas de crescimento do turismo interno.
Criado no fim da década de 1960 pelo Conselho Nacional de Turismo (Cntur), o Fundo Geral de Turismo – FUNGETUR constitui importante mecanismo de promoção e financiamento de atividades no setor. Em 1971, passou a ser administrado pela EMBRATUR, que veio a concentrar seus recursos em projetos de infra-estrutura hoteleira.
Em 1974, por meio do Decreto-Lei nº 1376, o FUNGETUR passou a contar com recursos do Fundo de Investimentos do Nordeste (FINOR), Fundo de Investimento da Amazônia (FINAM) e do Fundo de Investimentos Setoriais (FISET), além dos recursos vinculados ao Imposto de Renda (IR), sendo responsável por grande parte das inversões no setor de construção de cerca de 48 mil apartamentos em hotelaria, o que permitiu, junto aos demais fundos, a expansão das maiores redes nacionais, a exemplo das redes Tropical, Othon e Eldorado. O primeiro empreendimento do grupo Real, na área de hospedagem, contou com recursos do FISET – Turismo, que financiou metade dos investimentos no Hotel Transamérica, em São Paulo.
Além do FUNGETUR, os fundos de investimento regionais – dentre os quais se destacou o Fundo de Investimento do Nordeste (FINOR) – foram importantes agentes de financiamento de projetos hoteleiros nos anos 70 e meados dos anos 80. Os recursos eram administrados pela extinta Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) e repassados, por intermediário do Banco do Nordeste, para empresas de capital aberto com projetos instalados na região. Entre 1960 e 1994, foram financiados 60 projetos hoteleiros com recursos do FINOR, em investimentos estimados em cerca de US$ 245 milhões. Dentre os hotéis que contaram com este aporte, destacam-se o Lê Méridien Salvador (da rede Méridien, hoje comprado pela rede Pestana), Hotel Quatro Rodas Salvador (hoje Hotel Sofitel), Transamérica Ilha de Comandatuba (rede Transamérica) e o Mar Hotel, no Recife.
As medidas de incentivo funcionaram no sentido de atrair, sobretudo, hotéis de luxo, que apresentaram o maior crescimento no período (300% entre 1968 e 1981) e os de categoria superior (crescimento de 265,4%). Somando-se as duas categorias, o total de hotéis passou de 164 para 609, no período, segundo o IBGE (citado em Panorama Setorial, 1999, p. 12).
O acirramento da competição com a conseqüente busca de novos mercados por parte das redes internacionais, a oferta de linhas de financiamento subsidiadas, a “estabilidade” política e a dinamização econômica doméstica são apontados como os principais fatores de atração das redes internacionais na década de 1970. A política de substituição de importações trouxe para o País significativos investimentos e, com eles, hóspedes representantes de empresas multinacionais, que vinham se instalar em diversas regiões, mas concentrando os principais investimentos na região Sudeste.
Os investimentos imobiliários eram feitos, na maioria dos casos, por empresas nacionais associadas às redes, utilizando as linhas de financiamento incentivadas, oferecidas pelos bancos públicos. Outras modalidades, a exemplo dos contratos de gestão e sistemas de franquias, foram observadas à época.
Em 1971, foi inaugurado o primeiro hotel de rede internacional no Brasil (Hilton International Corporation), no centro e São Paulo, construído por tradicional grupo paulista, atualmente principalmente no setor têxtil (consórcio Scuracchio). O Hilton São Paulo possuía 400 apartamentos e era voltado para o público executivo, na cidade que exibia os principais resultados do “milagre”. Segundo Dias (1990, p. 63), a entrada em operação do Hotel Hilton, mediante uma torre com 400 apartamentos no centro de São Paulo, provocou muitas mudanças na hotelaria instalada: “houve a introdução de uma nova filosofia hoteleira, causando, certamente, a desconfiança por parte dos empresários do setor, ao verem a introdução de métodos, sistemas e conceitos novos ou diferentes”. Na época, a revista Hotelnews registrou o início da construção do Hilton, anunciando-o como “o hotel que será maior do país, integrando o supercentro paulistano, em construção na Av. Ipiranga. O Brasil entra no circuito internacional do turismo”.
Após a entrada e o sucesso da Hilton International Corporation, outras redes internacionais perceberam os benefícios de se implantar no Brasil. No início da década de 1970, a Holiday Inn assumiu a administração de dois hotéis Nivory, no interior de São Paulo. Em 1976, passou a operar, em regime de franchise, hotéis em Ribeirão Preto, Marília, Santos, Campinas e São Bernardo do Campo.
Em 1974, foi inaugurado o Rio Sheraton e o International Rio, administrados pela InterContinental Hotel Corporation em associação com o grupo Brascan, que, na época, era detentor do controle da companhia de energia Light e de duas empresas de turismo – a Gávea Hotelaria e Turismo, e a Parati Desenvolvimento Turístico.
A partir de meados da década de 1970, começaram a se implantar as redes francesas. Em 1975, a rede Méridien – subsidiária da Air France – iniciou suas atividades no Brasil (Salvador), associando-se ao grupo Sisal (da Bahia). Em 1976, o Club Méditerranée instalou-se em Itaparica, na Bahia. Em 1977, a rede Novotel deu início às suas operações no País por meio de uma parceria com um conglomerado nacional, a BRASILPAR, empresa do grupo Moreira Salles. Em 1976 e 1979, a rede Caesar Park inaugurou estabelecimentos em São Paulo e Rio, respectivamente.
A entrada das redes teve o imediato efeito de elevar a competitividade e a qualidade dos serviços de hospedagem oferecidos no plano doméstico, diversificar a clientela e profissionalizar a gestão.
Além da atração das redes internacionais, o sistema de incentivos promoveu a ampliação e a diversificação de projetos de hotelaria empreendimentos por redes domésticas e iniciativas independentes, sobretudo voltados para o segmento de hospedagem de luxo. Acompanhando a expansão e a diversificação setorial da economia, o segmento de hospedagem apresentou significativo crescimento na década de 1970, ampliando sua atuação inclusive em termos regionais.
Dentre as principais redes domésticas que se expandiram no período – a maioria utilizando os incentivos disponíveis -, poder-se-iam destacar o grupo Othon, que, entre 1972 e 1978, expandiu sua rede de duas para oito unidades, mediante a construção de novos hotéis de luxo em Salvador (Bahia Othon Palace), Rio de Janeiro (Rio Othon Palace), Belo Horizonte (Belo Horizonte Othon Palace), Fortaleza (Imperial Othon Palace Hotel) e Recife, tornando-se a maior rede hoteleira na América Latina; a rede Eldorado (grupo Arão Sahm), que, entre 1973 e 1978, inaugurou unidades em São Paulo (São Luís e Higienópolis), Araraquara, Atibaia, São José dos Campos e Cuiabá; a rede Tropical (controlada pela VARIG), que, entre 1973 e 1976, construiu novas unidades no Acre, em Manaus e João Pessoa; a rede Hotéis Reunidos S/A, HORSA (de José Tjurs), que inaugurou, em 1971, o Hotel Nacional, no Rio de Janeiro, oitavo grupo; a rede Plaza, fundada em 1958 pela família Schmidt, em Porto Alegre, e que expandiu suas atividades na década de 1970 na região Sul, utilizando recursos e incentivos fiscais vinculados ao FUNGETUR, inaugurando o Itapema Hotel (Santa Catarina), o Hotel São Rafael (Porto Alegre), o Hotel Hering (Blumenau) e o Caldas da Imperatriz (São Paulo); a rede Deville, criada em 1974, que expandiu suas operações no Estado do Paraná, no fim da década, abrindo unidades em Cascavel (1977), Guairá (1980) e Maringá (1982); a rede Quadro Rodas, de propriedade do grupo Abril Cultural, que inaugurou seu primeiro Quatro Rodas em São Luiz, em 1976, e outras duas unidades em Olinda e Salvador, em 1981.
No que diz respeito aos hotéis independentes, também foi expressivo o crescimento e a ampliação de sua atuação em termos regionais, atraídos pela dinamização da demanda por serviços de hospedagem, pela ampliação da renda disponível da classe média e pelo sistema de incentivos. Como resultado deste processo, entre 1970 e 1980, o número de meios de hospedagem passou de 13 a 18 mil (crescimento de 38%).

A retração do setor de hospedagem na “década perdida” (anos 1980) e nos primeiros anos da década de 1990
A retração econômica verificada no Brasil na “década perdida” afetou significativamente o segmento de hospedagem. À diferença do que vinha ocorrendo nos países do Norte – onde o setor de hospedagem crescia, impulsionado pelo aumento da competição em escala global e pelo incremento do turismo de negócios -, no Brasil, as políticas públicas concentravam-se na tentativa de combater a hiperinflação e o aumento do déficit público, restringindo oportunidades de financiamento de novos projetos. A crise fiscal e financeira do setor público determinava o fim da política de substituição de importações, apoiada em generosos sistemas de financiamento de novos projetos e novas atividades, que foram estendidos ao setor de turismo e hospedagem, conforme visto anteriormente.
A redução do nível de atividade determinou decréscimos na demanda por serviços de hospedagem. A escalada inflacionária afugentou o capital estrangeiro e deteriorou as possibilidades de financiamento de novos projetos hoteleiros, que demandam significativa mobilização de capital e retornos de médio e longo prazo. Os “planos econômicos” do início da década e o confisco de parte da renda disponível da classe média, determinado pelo Plano Collor (1990), aumentaram a instabilidade econômica, gerando ambiente de incerteza, adverso à efetivação de novos projetos de investimento. A divulgação da escalada da violência em algumas metrópoles (como o Rio de Janeiro) determinou decréscimos no número de viajantes internacionais com destino ao principal portão de entrada do País.
Dentre as redes internacionais presentes no cenário nacional, nenhuma fez investimentos significativos no Brasil nesse período.
Na década de 1980, recursos do FUNGETUR foram reduzidos e os que havia disponíveis foram utilizados para financiar outros setores dentro do mercado de viagens, sobretudo agências de viagens.
A inexistência de fontes adequadas de financiamento para um setor em que o retorno de investimento é de médio e longo prazo constitui fator adicional para o desestímulo à atividade. Os custos dos financiamentos disponíveis eram considerados elevados pelos hoteleiros e os prazos de pagamento, inapropriados.
Em conseqüência, a década de 1980 contabilizou resultados medíocres, restritos apenas à conclusão de projetos concebidos no fim dos anos 1970, voltados ao segmento de luxo (a exemplo do Maksoud Plaza – SP, Transamérica-SP, Rio Palace, 0 RJ, internacional Foz-PR e Hilton Belém –PA, dentre outros) e à implantação e disseminação dos flats.
Os flats foram uma modalidade de investimento em hotelaria que superava as dificuldades de financiamento mencionadas, utilizando recursos disponíveis provenientes da poupança do setor privado, assustada com as mudanças constantes do mercado financeiro – em função da crise inflacionária e dos sucessivos “planos” de estabilização que envolveram confisco – e com as oscilações do mercado imobiliário, cujos rendimentos se viram comprometidos pela Lei do Inquilinato e pela escalada inflacionária.
Dentre os motivos apontados por Proserpio Martins (2000, p.3) para o crescimento do setor de flats no Brasil, a partir dos anos 1980, poder-se-iam mencionar:
· limitações ao financiamento de novos projetos hoteleiros, determinados pela crise fiscal e financeira;
· aumento da procura por hospedagem de padrão intermediário, não atendida pelos projetos de luxo da década anterior;
· interesse por parte de investidores individuais, decepcionados com os baixos rendimentos das aplicações financeiras e inseguros em relação à possibilidade de confisco.
Por outro lado, a então funcionária do grupo Sol Meliá, Elisabeth Wada, apontava a inexistência de um sistema de previdência compensatório e a deterioração das rendas complementares advindas da locação de imóveis – em decorrência da escalada inflacionária e da Lei do Inquilinato -, dentre os motivos do interesse pelo investimento em flats.

A retomada do crescimento a partir de 1994: abertura comercial, reestruturação produtiva e avanço do mercado de viagens. Características do mercado de viagens e hospedagem no período 2000-2006.
A estabilização da economia, ensaiada em fins dos anos 1980, com tentativas e planos em 1985 e 1990, e finalmente consolidada a partir de 1994, marcou o início de um novo ciclo de investimentos em modernização e ampliação do parque hoteleiro no Brasil. Reverteu-se, assim, o quadro de estagnação econômica dos anos 1980, período no qual as políticas públicas se concentraram na tentativa de combate à hiperinflação e ao aumento do déficit público, restringindo oportunidades de financiamento de novos projetos.
Desde a década de 1950 – período em que se implementou a estratégia de crescer “50 anos em cinco”, por meio de ajuda e financiamento externos -, o Brasil destacava-se entre os países em desenvolvimento de maior participação do capital externo na sua estrutura de produção. Para Baumann (2000, p.47),

Até o final da década de 1970, era um dos países que mais absorvia investimento estrangeiro. A situação mudou durante a crise dos anos 80, e criou-se uma percepção bastante disseminada de que a economia estava perdendo as oportunidades criadas pela globalização financeira, mais interessante durante aquela década do que em qualquer outro período.

Embora as primeiras ações em direção à mudança tivessem início no fim da década de 1980 – a exemplo da liberalização do comércio exterior e das primeiras privatizações -, foi somente a partir da década de 1990 que se consolidou a transformação das políticas e das instituições. Por este motivo, esta década ficou conhecida como a “década das reformas”. Baumann (2000, p. 47) aponta que

Esta década representou uma virada na história econômica do País. Tendo sido, durante as quatro décadas anteriores uma economia fechada, com forte presença do Estado como produtor de bens e de serviços, e após um longo período de alta inflação com indexação, no final da década de 1990. o Brasil surgiu como uma economia com um grau expressivo de abertura ao comércio de bens e de capital, e simultânea redução da função do Estado como produtor direto. Além disso, a economia alcançou estabilização de preços sem precedentes.

As reformas tiveram início com a abertura comercial em 1987, mediante a mudança na estrutura de tarifas nominais à importação (parte do programa de estabilização de preços) e uma redução progressiva das alíquotas tarifárias, que foi acelerada a partir de 1990. Na mesma época, ocorreram as primeiras privatizações, que ganharam maior impulso na segunda metade da década de 1990. A reforma comercial e a abertura ao capital financeiro externo foram acompanhadas, a partir de 1995, de nova regulamentação do setor financeiro, das reformas na seguridade social e no setor administrativo, da política fiscal e dos programas sociais.
Do conjunto de reformas, as mais importantes e que ganharam maior visibilidade foram, indubitavelmente, a estabilização e a abertura comercial. A escalada inflacionária, desde o início da década de 1980, afugentava o investimento produtivo, favorecendo os governos, os investidores especulativos e o setor bancário, penalizando assalariados e promovendo grandes transferências de renda através da arbitrária oscilação dos preços relativos. A partir de então, a política econômica concentrou-se na tentativa de combater a inflação, tendo sido experimentados dois esforços importantes e fracassados (Plano Cruzado, em 1986, e Plano Collor, em 1990) e um plano bem-sucedido, o Real, em 1994”, que vem resistindo, apesar dos choques externos que afetaram a economia brasileira em setembro de 1997 (crise da Ásia) e setembro de 1998 (crise da Rússia), e a flutuação da taxa de câmbio, em janeiro de 1990”.
Para Baumann (2000, p. 147), a fim de se compreenderem as reformas e os seus efeitos, é necessário considerar

O impacto extremamente significativo de uma estabilização de preços, como a ocorrida nesse período: a) ela gerou um efeito riqueza, que afetou tanto consumidores quanto produtores; b) o cenário macroeconômico estável criou um ambiente político favorável às reformas,e c) induziu confiança por parte de investidores brasileiros e estrangeiros, ao mesmo tempo em que d) eliminou os ganhos expressivos obtidos pelo governo e pelo setor bancário a partir da inflação, com importantes conseqüências para as políticas monetária e fiscal, bem como para o desenho da nova regulamentação do setor financeiro como um todo.

Outra reforma essencial para compreender a retomada do crescimento na época foi a liberalização comercial. Até então, vinha – se praticando a política de substituição de importações, segundo a qual se estimulava a realização de investimentos em setores ainda não preenchidos da matriz industrial, mediante fortes incentivos, financiamentos subsidiados e tarifas comerciais para proteger a industria nacional do similar importado. Embora esta política tivesse tido efeitos positivos nas décadas de 1960 e 1970, conduzindo a crescimentos inéditos do produto, sua manutenção começou a gerar efeitos contrários a partir do fim dos anos 1970: de mecanismo de estímulo ao investimento e ao crescimento econômico, a política passou a servir de freio à inovação tecnológica e ao barateamento de produtos.
Além disso, o dinamismo dos países desenvolvidos na década de 1980, baseado na expansão da economia em escala planetária, expandindo os efeitos das novas tecnologias nas áreas de comunicação e transportes, evidenciava o anacronismo da manutenção de tal política. Finalmente, a crise fiscal e financeira do Estado, a partir dos anos 1980, aliada à restrição externa causada pela crise da dívida, impondo aumento nos serviços de juros sobre a dívida externa que exigiam grandes superávits comerciais, não deixavam margem de dúvida sobre a necessidade de mudança de estratégia. Na ocasião, continua Baumann (2000, p. 147)

Foram recomendadas reformas políticas orientadas ao mercado, com base em quatro argumentos principais: a)a liberalização econômica reduz as ineficiências estáticas geradas pela má distribuição e pelo desperdício de recursos; b) a liberalização econômica expande o processo de aprendizagem; c) as economias voltadas para o exterior conseguem enfrentar melhor os choques externos adversos; d) os sistemas econômicos baseados no mercado mostram-se menos inclinados a atividades com fins rentistas, geradoras de desperdícios.

Dentro do espírito da abertura comercial, introduziram-se ainda importantes mudanças de natureza institucional, visando a igualar o tratamento entre empresas estrangeiras e de propriedade local, que tinham como objetivo aumentar o número de competidores em setores importantes da economia e atrair o investimento estrangeiro. Dentre tais medidas, destacam-se:
· Eliminação, por meio de uma emenda constitucional de 1994, da possibilidade legal de estabelecimento de diferenciação entre empresas nacionais e estrangeiras, o que tornou possível às últimas o acesso a agências oficiais de crédito e a subsídios e incentivos concedidos pelo governo;
· Isenção de Imposto de Renda sobre a remessa de lucros e dividendos por filiais de empresas estrangeiras no País, com exceção dos ganhos obtidos com aplicações de renda fixa;
· Extinção, por decreto, da proibição de remessas referentes a pagamentos de royalties por marcas e patentes em empresas multinacionais;
· Liberalização financeira que criou condições mais favoráveis para as empresas estrangeiras estabelecidas no país, ao eliminar restrições ao uso de recursos do sistema financeiro nacional, nomeadamente o acesso aos fundos do BNDES.

Outra importante mudança institucional, de fundamental relevância no sentido de consolidar a nova inserção do Brasil no movimento internacional de capitais e restabelecer as condições de atração do capital estrangeiro, foi a chamada abertura financeira. Para Vasconcellos, Gremaud & Toneto Júnior (2002, p. 527),

Essa abertura tem dois aspectos básicos: a ampliação da conversibilidade da moeda nacional e a liberalização do ingresso/ saída de recursos externos na economia brasileira. Do ponto de vista da entrada de capital, talvez o recurso mais importante tenha sido o chamado Anexo IV da Resolução n.º 1.832, do Banco Central, que permitiu o acesso direto dos investidores institucionais estrangeiros ao mercado de ações de renda fixa nacional. Tal mecanismo permitiu o ingresso de um volume significativo de recursos, possibilitando o acúmulo de reservas e promovendo a elevação das cotações nas bolsas de valores brasileiras.

A abertura comercial e a implantação das reformas restabeleceram o país como um destino de atração para o investimento estrangeiro, não apenas nos setores de viagens e hospedagem. Observando os dados da UNCTAD de 1999. Matesco & Hasenclever (2000) observam:

Se levado em conta o estoque de investimentos externos diretos na atividade econômica, o Brasil ocupou, em 1998, o oitavo lugar no ranking mundial, quando atingiu US$ 156,8 bilhões de estoque de investimento externo. Das 500 maiores empresas globais, 405 estão em operação no Brasil, o que leva a um grau de internacionalização da economia brasileira de cerca de 20% do Produto Interno Bruto. Tal resultado revela que a internacionalização da economia do país tem se expandido nos últimos anos. Em 1996, a internacionalização alcançou 13,9% do PIB, quando o país registrou US$ 108, 4 bilhões em estoque de investimento direto estrangeiro, ocupando, à ocasião, a nona posição dentre todos os países receptores.

Analisando os efeitos distributivos das reformas estruturais no Brasil na década de 1990, Néri & Camnargo (2000, p. 147) concordam com o fato de que,

Além da estabilização, o elemento mais importante das reformas é a abertura da economia. Até 1990, o Brasil era uma economia extremamente fechada, como resultado de uma estratégia deliberada de substituição de importações e, por causa da crise da dívida dos anos 80, o ambiente mudou. Por um lado, mudou o contexto internacional, com a volta do crédito externo. Por outro, existe um ponto de vista, compartilhado por muitos, segundo o qual a natureza fechada da economia e as políticas comercial e industrial, ativas nos anos 1980, eram na verdade fatores que dificultavam a estabilidade de preços e o crescimento sustentado.


A estabilização econômica e a implementação das reformas determinaram a dinamização do mercado de viagens domésticas e aumentaram a entrada de estrangeiros. A política de abertura comercial, a agilidade nas privatizações e o clima de estabilidade econômica atraíram novos investimentos, incrementando as viagens de representantes de firmas estrangeiras, sobretudo nas regiões que passaram a sediar o novo ciclo de inversões.
Finalmente, a partir da segunda metade da década de 1990, o mercado de viagens brasileiro voltou a crescer, acompanhando tendência já verificada desde 1983 no mercado internacional.
Além das reformas de caráter macroeconômico, algumas iniciativas em termos de políticas federais, inseridas no contexto mais amplo da desregulamentação econômica, tiveram especial efeito, no sentido de dinamizar o mercado de viagens, dentre as quais o relatório da BAHIATURSA (1999, p. 47) destaca:
· flexibilização do mercado brasileiro de aviação, por meio da revisão de muitos acordos bilaterais, aumento do número de vôos internacionais e incentivo aos vôos charter,
· mudanças na Lei de Cabotagem, visando a favorecer a realização de cruzeiros por parte de navios estrangeiros, com a liberação da costa brasileira;
· mudanças na Lei do Visto, diminuindo-se as exigências para a entrada de turistas estrangeiros no País;
· criação de vôos sub-regionais entre o Brasil e os países vizinhos, buscando constituir uma malha aérea entre os destinos turísticos não servidos pelas grandes companhias aéreas;
· aumento do orçamento da EMBRATUR, passando a desenvolver ações de promoção da imagem do País no exterior, substituindo o apelo tradicional pela divulgação de ações ligadas ao lazer, gastronomia, cultura e ecoturismo;
· investimento de ações de divulgação, prioritariamente junto aos turistas dos países que integram o MERCOSUL:
· implementação da Política Nacional de Turismo (l1196/99) – elaborada em parceria com as entidades integrantes da Câmara Setorial do Turismo -, ampliando linhas de financiamento;
· entrada do Brasil na Internet.
Dentre o conjunto de medidas mencionadas, uma das mais importantes refere-se à liberação do mercado de aviação comercial, por meio da desregulamentação do espaço aéreo, iniciativa que já havia sido adotada em outros países (a exemplo dos Estados Unidos) e que tinha como objetivo aumentar a concorrência e diminuir os preços das passagens, em um país de dimensões continentais em que o turismo depende do transporte aéreo.
Iniciativa do Gabinete Civil da Presidência da República do Governo Fernando Henrique Cardoso, o enfrentamento do cartel do transporte aéreo comercial, com o resultante barateamento das passagens domésticas, representou um dos mais importantes avanços do turismo da década, particularmente para as capitais turísticas distantes do principal “portão de entrada”, o Rio de Janeiro. Nesta condição, incluem-se as capitais turísticas do Nordeste e do Norte, que apresentaram significativo crescimento no período.
A política chamada de “céus abertos” tinha como objetivo dotar o setor de um sentido de maior competição e garantir o maior acesso da população brasileira às viagens de avião. Dentre as medidas adotadas neste sentido, destacam-se:

· desvinculação dos vôos charter dos pacotes turísticos, possibilitando que cada passageiro pudesse comprar sua passagem diretamente da companhia aérea, embarcando em um vôo mais barato;
· desde 1997, empresas regionais receberam autorização para decolar de aeroportos nacionais, com as grandes companhias podendo explorar os vôos de aeroportos centrais;
· possibilitou-se às empresas definir seus próprios preços, sendo livre a concessão de descontos;
· ampliou-se o número de concessões para novos vôos a todas as companhias aéreas;
· ampliou-se a entrada de companhias estrangeiras no mercado, implicando o aumento da oferta de vôos e o barateamento das passagens internacionais:
· realização de code share (compartilhamento de códigos/ vendas conjuntas) por parte de companhias brasileiras, possibilitando a conexão com vôos internos com outros países.
Os desdobramentos da política de flexibilização dos preços das passagens aéreas domésticas são sentidos até os dias de hoje, sendo um dos fatores responsáveis pelo dinamismo do mercado doméstico.

Evolução e características da demanda de turistas estrangeiros: desempenho medíocre
Como resultado desse conjunto de fatores, entre 1995 e 2004, o mercado de viagens aéreas doméstico cresceu 117%, passando de 16,8 milhões de desembarques para 36,5 milhões. O movimento de entrada de turistas estrangeiros foi, todavia, maior (152,6%) – embora partisse de uma base de comparação bastante deprimida (1,9 milhão de turistas em 1995 para 4,8 milhões em 2004) -, fazendo com que o Brasil passasse do 43o lugar no ranking dos destinos mais procurados do mundo da OMT, para o 28o lugar. Esses indicadores, no entanto, devem ser observados com cautela, devido a uma mudança na metodologia de coleta e tratamento de dados referentes ao fluxo de turistas, que se refletiu em uma expansão irreal em 1998, comprometendo análise da série de dados. Ainda assim, e apesar dos avanços, considerando o tamanho e a potencialidade turística do Brasil, o resultado alcançado de apenas 5 milhões de turistas estrangeiros, em 2005, continua bastante tímido, sobretudo se comparado aos principais destinos turísticos do mundo.
A partir de 2000, o número de turistas estrangeiros no Brasil revela sucessivas quedas, fazendo com que, em 2005, o país voltasse a apresentar o mesmo número de turistas estrangeiros que já havia sido atingido o começo da década (em 2000, cerca de 5,3 milhões de turistas estrangeiros).
O dinamismo do mercado de viagens, observado entre 1994 e 2004 no plano internacional – período em que o mercado de viagens cresceu 47% - não teve correspondência no plano interno, no que diz respeito à entrada de turistas estrangeiros. Os dados da INFRAERO, referentes ao desembarque de vôos internacionais, revelam que, após quatro anos de efetivo crescimento (1994 – 1997), o desembarque de estrangeiros em vôos internacionais apresentou sucessivas quedas, mantendo-se oscilante em torno de 5 milhões de pessoas, em todo o período 1997-2004.
Em 2004, o total de desembarques em vôos internacionais teria alcançado 5,8 milhões. Desde 2000, São Paulo teria substituído o Rio de Janeiro, enquanto principal portão de entrada do movimento internacional de passageiros, seguido pelo Rio de Janeiro e por Porto Alegre.
Segundo os dados do Departamento de Aviação Civil (DAC), a queda de número de vôos charter internacionais acompanhou e ajudou a explicar o péssimo desempenho do turismo internacional.
Segundo dados levantados pela pesquisa de Turismo Receptivo Internacional da EMBRATUR, 53,9% dos turistas estrangeiros que visitaram o Brasil, em 2003, vieram por motivos de lazer e 26% vieram em função de negócios. Do total de turistas estrangeiros, 63,7% se hospedaram em hotéis. As cinco cidades mais visitada foram Rio de Janeiro (36,9%), São Paulo (18,5%), Salvador (15,8%), Fortaleza (8,5%) e Recife (7,5%). A maioria dos turistas que visitou o Brasil situa-se numa faixa etária entre 28 e 45 anos, e mais de 70% têm nível superior.
De acordo com a mesma pesquisa, em 2005, Argentina (992 mil turistas), Estados Unidos (793 mil), Portugal (357 mil), Uruguai (341 mil), Alemanha (308 mil), Itália (303 mil) e França (252 mil) continuavam sendo os principais emissores de turistas para o Brasil, respondendo por 62% do total.
Rio de Janeiro, São Paulo e Salvador se mantêm na preferência das cidades mais visitadas pelos turistas estrangeiros, respondendo, em 2003 por cerca de 70% do total.
A globalização, a maior difusão de novos destinos e a popularização do mercado de viagens parecem ter sido os principais fatores responsáveis pela diminuição da renda média per capita individual do turista estrangeiro em visita ao Brasil, que passou de US$ 38 mil anuais, em 1994, para US$ 30,5 mil, em 2003. por outro lado, o gasto médio per capita aumentou dos US$ 60,5 para US$ 87,9, no mesmo período, enquanto a permanência média global manteve-se em certa de 13,5 dias.

Crescimento e características da demanda interna: dinamismo da demanda doméstica compensa o estancamento do turismo internacional
Embora apresentando expansão em taxas inferiores às do turismo internacional, o fluxo de turismo doméstico, dada a sua magnitude e o seu potencial de crescimento, representou importante fator de atração e interesse por parte das operadoras internacionais, que passaram a observar suas principais características.
Os resultados preliminares da pesquisa sobre Perfil do Turismo Doméstico, da FIPE (Fundação Instituto de Pesquisas, vinculada à Universidade de São Paulo), realizada entre 20 de janeiro a 31 de março de 2006, junto a 37 mil domicílios de todo o Brasil, revelam alguns aspectos interessantes que vêm sendo observados com atenção pelo mercado.
Segundo esse levantamento, cerca de 39,6% das famílias brasileiras com renda superior a um salário mínimo revelam propensão a viagens domésticas, percentual este superior aos das pesquisas de 2001 (36,4%) e 1998 (32,7%), confirmando a tendência ao crescimento. Cerca de um quarto da população do País teria viajado pelo menos uma vez no ano de 2005. esse resultado apontava um mercado de turismo doméstico de cerca de 43 milhões de pessoas, superior ao estimado em 2001 (41 milhões) e 1998 (38 milhões).
Em 2001, a freqüência anual de retorno à mesma localidade foi de 1,66 vez e o número médio de viagens família foi de 2,2 vezes ao ano, resultado superior ao verificado em 1998 (1,92), o que confirma a tendência de ampliação do mercado de viagens, mesmo em países com sérias restrições de renda para a maioria da população, como é o caso do Brasil.
Quanto à permanência no destino principal, os resultados do primeiro trimestre da pesquisa FIPE, de 2006, apontaram que, na média, a permanência foi de 7,7 dias, período inferior ao observado em 2001 (10,8 dias, sendo o valor mais freqüente – a moda – de três dias).
A casa de amigos e parentes constitui-se, ainda, no principal meio de alojamento das famílias que viajam, respondendo por 55,6% dos casos em 2006. percentual este bastante inferior ao verificado em 2001 (66%) e 1998 (73,2%). Por outro lado, a tendência à expansão do mercado de hospedagem se confirmou mediante o aumento da participação dos hotéis enquanto meio de hospedagem para 27,6% das famílias, em 2006, percentual superior ao de 2001 (15%) e 1998 (11,5%). Estima-se em cerca de 11,8 milhões o mercado de turistas internos que se hospedaram em hotéis em 2006, revelando ser este um mercado bastante significativo e promissor.
A melhoria na qualidade das viagens domésticas é revelada não apenas pelo aumento da participação dos hotéis, mas também pelo maior uso de meios de transportes mais confortáveis. Assim, a opção pelo carro próprio passou de 19,1% para 30,9% e para 48,7%, entre 1998, 2001 e 2006, enquanto o avião, de 6,8% para 9% e 14,9%, no mesmo período. Embora com participação decrescente, a opção de viagem por ônibus de linha – 36,6% em 2001 e 21,7% em 2006 – continua tendo participação expressiva.
Os principais motivos da maioria das viagens domésticas, nos primeiros meses de 2006, corresponderam a visitas a parentes e amigos (53,1%), lazer vinculado a sol e praia (40,8%), cultural (12,5%) e negócios (8,3%). Dentre os aspectos geográficos de preferência na escolha do destino das viagens de lazer, o motivo praia ainda se constitui no principal (28,4%), seguido por campo (6,3%) e montanha (4,8%).
Outro aspecto apontado pela pesquisa foi a alta concentração do consumo nos meses considerados de “alta estação” (janeiro, fevereiro, julho e dezembro). A proporção de viagens domésticas na alta estação foi de 42,2% do total, o que segundo o estudo, compromete a capacidade competitiva do turismo brasileiro em relação a outras destinações turísticas, pois, “não havendo regularidade no uso dos recursos e serviços disponíveis, o custo da ociosidade acaba se refletindo no preço, restringindo o acesso de novos consumidores e comprometendo sua capacidade competitiva” (FIPE 2002)
O trabalho destaca, ainda, a baixa elasticidade – preço nos mercados de alta renda, frente às variações de preço nos períodos de alta estação, fator este que, junto com a propensão do turismo internacional de operar no País nos mesmos meses (janeiro, fevereiro, dezembro e julho), agrava o aspecto de concentração do consumo em poucos períodos.
Em 2001, observou-se que os gastos com viagem cresceram com renda de, pelo menos, até 30 salários mínimos. Em termos absolutos, os gastos médios das famílias com renda superior a 15 salários mínimos (de 1847,40) revelaram-se 5,4 vezes superiores aos gastos familiares com renda entre zero e quatro salários mínimos; o gasto per cápita médio era de R$ 253,50. Apenas 11,5% dos turistas realizavam suas viagens utilizando os ‘pacotes’ turísticos e apenas 7,7 utilizavam as agências de viagem. A distribuição dos gastos por categoria revelou que apenas 10,1% das despesas eram direcionadas para a hospedagem, sendo mais representativos os gastos com transportes (35,6%) e alimentação (25,5%). Comparando-se a participação dos gastos com a hospedagem no Brasil, verifica-se que se situam bastante abaixo do observado em outros destinos referente a países desenvolvidos, a exemplo da Inglaterra (31%) ou os EUA, em especial a cidade de Chigado (33,4%).
Em 2001, a maioria dos turistas financiava suas viagens com recursos próprios (87,2%), sendo a limitação econômica mencionada por 76,2% dos entrevistados como fator impeditivo de viagem, limitação esta que se confirmou em 2006.
A pesquisa ainda confirma a forte concentração do turismo doméstico brasileiro nos três Estados que constituem as regiões mais desenvolvidas e os principais pólos emissores e receptores de turistas, ratificando a forte correlação turismo-renda, “tanto pelo lado da demanda quanto pelo lado da oferta” (FIPE 2002).
Assim, em 2006, os Estados de São Paulo, Rio e Janeiro e Minas, juntos, responderam por 63,1% do turismo emissivo – participação esta superior à observada em 2001 (48,4%) – e 48,9% do receptivo (41,1% em 2001). Destacaram-se, ainda, no turismo receptivo nacional, os Estados da Bahia (7,4% em 2006, e 8,9%, em 2001), de Santa Catarina (7,2%), do Rio Grande do Sul (6,4%) e do Paraná (5,9%); Ceará (3,3%, em 2006, e 5,9% em 2001) e Rio Grande do Norte (1,3%, em 2006, e 3,4%, em 2001) declinaram sua participação no receptivo e Pernambuco manteve sua participação estável (3,3%). Considerando-se as receitas provenientes do turismo, os destaques de 2001 ficaram por conta dos Estados de São Paulo (22,5%), do Rio de Janeiro (10,6%), da Bahia (10,1%) e do Ceará (7,4%).
A capital nacional dos negócios, São Paulo, justifica seus atributos enquanto principal alvo dos investimentos das redes hoteleiras internacionais. Atraindo quase 30% dos turistas domésticos (cerca de 12 milhões de viajantes), o Estado é também receptor de cerca de um quarto da receita turística gerada. Considerando-se apenas o segmento de turistas que se hospeda em hotéis, o Estado reflete ainda mais fortemente sua posição de destaque, sendo responsável, em 2001, por 30,5% do total de hospedagens, seguido por Minas Gerais (13,4%), Rio de Janeiro (6,6%) e Rio Grande do Sul (5,5%).
A pesquisa de 2001 evidenciava, também, o fato de que, embora o País tenha dimensões continentais, o movimento de seus turistas se concentra em poucos centros de lazer e negócios. Somente as cidades de São Paulo (4,5%) e Rio de Janeiro (3,1%) respondiam por quase 8% do turismo receptivo interno. Os dados revelaram, ainda, que a participação do Município de São Paulo (4,5% dos turistas) estava muito abaixo da participação do conjunto do Estado (22,9%), revelando a força do interior e das cidades litorâneas paulistas.
Em 2001, apenas 30 municípios concentravam 40% do total do receptivo, tendo as demais cidades participação marginal (inferior a 0,6%).
Da análise dos 30 principais destinos procurados pelos turistas internos, constavam apenas 14 capitais. Os municípios paulistas respondem por 1/3 (nove) essas destinações (São Paulo, Santos, Itanhaém, Ubatuba, Guarujá, Peruíbe, Praia Grande, Caraguatatuba e Aparecida do Norte). Se ampliarmos a região de influência do Estado, passando a incluir municípios fronteiriços e de fácil acesso (Poços de Caldas, Angra dos Reis e Cabo Frio), chegaremos a um total de 12 (40%) destinos impactados pelo mercado paulista. Outros cinco Estados (Rio de Janeiro, Bahia, Minas Gerais, Ceará e Paraná) aglutinam os demais municípios considerados dentre os principais destinos.
A maioria dos turistas viaja dentro da própria região. Em 2006, no caso particular do maior pólo receptivo, o Estado de São Paulo, 94,9% de seus visitantes foram provenientes da própria região Sul-Sudeste, sendo 77,2% originários de outras cidades dentro do próprio Estado. Segundo análise da FIPE, “a distância e as restrições de renda, que atingem a maioria da população brasileira são os principais fatores que levam os turistas brasileiros a priorizar os destinos dentro da região onde residem”.
Em 2004, o segmento de hospedagem contava com 3.964 meios de hospedagem registrados na EMBRATUR – um terço do total, segundo a ABIH -, empregando cerca de 204 mil pessoas, conforme dados do Ministério do Trabalho e Emprego.
Os dados da INFRAERO, referentes à evolução do desembarque de passageiros em vôos nacionais, refletem o dinamismo do mercado interno. Entre 1994 e 2004, o movimento de passageiros passou dos 13 para 33 milhões, indicando um crescimento de 159% no período.

A reanimação do setor de hospedagem: 1994-2006
A dinamização do mercado de viagens incentivou o setor de hospedagem. Por outro lado, a expansão de novos projetos hoteleiros, nos anos 1990, foi viabilizada mediante a entrada de novos agentes, representados pelos fundos institucionais, construtoras e incorporadoras imobiliárias, que passaram a cumprir importante papel de financiador dos novos projetos, capitalizando a renda disponível da classe média, agora ampliada com o fim do imposto inflacionário. Finalmente, os investimentos públicos em infra-estrutura turística por parte da área pública (por meio do PRODETUR) e os financiamentos do BNDES reanimaram o setor. Entre 2002 e 2004, o número de meios de hospedagem brasileiros cadastrados na EMBRATUR passou de 2476 para 3967, estando metade deles localizada nas regiões Sul e Sudeste.
A partir de 1991, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – que, até então, apenas repassava recursos vinculados ao FUNGETUR – passou a estender suas linhas de financiamento ao setor hoteleiro e de turismo. Suas condições seguiam as políticas operacionais gerais estabelecidas pelo banco, sendo consideradas inadequadas pelos representantes do trade hoteleiro: financiamento de até 50% do investimento, com prazo de oito anos e seis meses de carência, juros de 9% ao ano mais a Taxa Referencial de Juros (TR). Apesar disso, como o BNDES era o único agente financeiro que oferecia recursos para investimentos de médio e longo prazo no País, seus financiamentos foram utilizados pelos hoteleiros em complementação aos investimentos realizados com recursos próprios.
Os fundos de pensão passaram a investir no setor hoteleiro a partir da década de 1990, em decorrência da dinamização do mercado de viagens, do crescimento de recursos por eles administrados e da necessidade de diversificação das inversões, até então concentradas em prédios comercias, sobretudo shoppping centers. A entrada dos fundos de pensão brasileiros no ramo da hospedagem seguiu modelo já existente desde a década de 1970 na Europa e Estados Unidos, regiões nas quais o crescimento das redes foi financiado, em grande parte, com recursos dos fundos de pensão, proprietários de cerca de 70% dos hotéis de médio e grande porte dos Estados Unidos. As características do investimento no setor imobiliário e hoteleiro – baixo risco e retorno em médio e longo prazos – são bastante atrativas para os fundos.
Mas foi, sobretudo, em meados da década de 1990 que os investidores institucionais – e, em particular, os fundos de pensão – passaram a ter participação estratégica, a partir da associação com as operadoras hoteleiras internacionais, com interesse renovado em operar no país. A associação oferecia vantagens estratégicas para ambos os lados: obediência à nova política das redes, segundo a qual os investimentos deveriam se concentrar na gestão, e não nos empreendimentos imobiliários, diminuído os riscos do negócio; por outro lado, para os fundos, e demais proprietários dos imóveis, as redes ofereciam diversas vantagens, como gerenciamento profissional, tecnologia de gestão, formação de mão-de-obra, implantação de padrões básicos internacionais de qualidade dos serviços, acesso a centrais de reservas e sistemas internacionais de captação de clientes próprios e identidade corporativa. Além disso, algumas redes disponibilizavam também programas de fidelidade, acordos com fornecedores e grandes clientes (a exemplo de empresas aéreas). A centralização de algumas atividades administrativas, de publicidade, pesquisa de mercado, projetos arquitetônicos e decoração, garantia significativa redução nos custos operacionais, devido às economias de escala geradas. Esse conjunto de características costumava garantir melhores taxas de ocupação, maior margem e menor risco, aspectos importantes para este tipo de empreendimento, que exige a mobilização de significativos recursos financeiros.[3]
Baumann (1996, p.7) destaca o papel estratégico que vêm desempenhando os fundos de pensão em diversos segmentos, um

Velho agente financeiro com importância renovada na determinação da liquidez internacional e na provisão de crédito de longo prazo. Associado às mudanças na estrutura etária das populações de economias desenvolvidas, o volume de recursos administrados por estes fundos tem se tornado capaz de mudar substancialmente os sistemas financeiros de diversos países.

Assim, em 1996, foi inaugurado o primeiro hotel construído com recursos dos fundos institucionais, o Sol Meliá São Paulo (da rede espanhola Sol Meliá), com 300 apartamentos e investimento estimado de R$ 84 milhões, financiado mediante uma parceria entre 35 fundos institucionais. Posteriormente, fundos institucionais financiaram o Transamérica Morro do Conselho (da rede Transamérica, em Salvador), o Meliá Maceió (rede Sol Meliá), o Complexo Sauípe (redes Marriott, Accor e Superclub Breezes), adquiriram o Méridien Rio de Janeiro (rede Méridien), o Renaissance São Paulo (rede Marriott), o resort Cabo de Santo Agostinho (PE) e diversos empreendimentos administrados pela rede Accor, dentre outros.
Em 1997, a Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Privada (ABRAPP) estimava que os fundos institucionais administrassem recursos de US$ 65 bilhões, dos quais cerca de 20% poderiam ser investidos no setor imobiliário. Os maiores fundos de pensão constavam também, dentre os maiores investidores institucionais do setor de hospedagem, como a PREVI – Previdência Privada dos Funcionários do Banco do Brasil, o FUNCEF – Fundo de Pensão dos Funcionários da Caixa Econômica Federal e a PETROS – Fundo de Pensão dos Funcionários da Petrobrás.
Outro importante agente que realizou investimentos estratégicos para o desenvolvimento dos mercados de viagens e hospedagem foi o setor público. Entre 1995 e 2000, a União e os Estados investiram US$ 10 bilhões em infra-estrutura básica – financiados pelo BID, pelo Governo Federal e pelos governos estaduais -, os quais, em realidade, atendiam às necessidades não apenas de turistas, como, também e principalmente, de residentes. O direcionamento desses recursos para áreas de maior potencial turístico fez com que fosse considerado um investimento “turístico”, sendo contabilizado entre as iniciativas do governo em prol da atividade. Dentre as obras financiadas neste período, destacam-se as voltadas para a implementação de infra-estrutura básica por meio do PRODETUR – Nordeste, que previa, em sua primeira fase, investimentos de US$ 670 milhões, através das seguintes principais ações:
· construção, reforma e ampliação de oito aeroportos (Porto Seguro, Lençóis, Salvador, São Luís, Aracaju, Natal, Fortaleza e Recife):
· 29 trechos rodoviários (totalizando 389 quilômetros);
· 17 projetos de saneamento básico;
· preservação de 5.335 hectares de meio ambiente;
· recuperação do patrimônio histórico.
Em meados de 2002, o governo anunciou a assinatura de novo contrato com o BIRD, correspondente à segunda fase do PRODETUR –Nordeste, com recursos previstos da ordem de US$ 670 milhões.
Refletindo o incremento da atividade, também as ações de promoção do órgão oficial de turismo, a EMBRATUR, passaram a ser prestigiadas no período, passando de um risível orçamento anual de marketing de R$ 3 milhões, em 1994, para R$ 44 milhões, em 2000.
O financiamento a pequenos empresários, Estados e municípios, por meio do FUNGETUR, foi revitalizado, tendo sido aprovados, entre 1995 e 2000, 71 projetos que resultaram na liberação de recursos da ordem de R$ 65 milhões para financiamento de obras, serviços e outras atividades turísticas.
Assim, a década de 1990 representa um dos períodos de maior expansão da oferta da indústria hoteleira. Foram também inaugurados nesta época, em São Paulo, InterContinental e o Sofitel; em Belo Horizonte, o Ouro Minas; e, em Porto Alegre, o Sheraton.
Segundo a Horwath Consulting & Soteconti, entre 1994 e 1997, a ocupação dos hotéis de luxo cresceu 11,6% e a dos hotéis intermediários, 9,1%.
Seguindo tendência já observada em décadas anteriores, o dinamismo do mercado de viagens e de hospedagem foi também determinado pelas medidas de desregulamentação do tráfego aéreo comercial doméstico, que permitiram a oferta e o financiamento de passagens aéreas mais econômicas e “pacotes” turísticos, que viabilizaram a entrada de novos segmentos da população no mercado de viagens e hospedagens. Em 2001, estabeleceu-se política de aumento dos vôos charter (fretados) – importante instrumento de barateamento dos preços das passagens – que, no Brasil, representavam, até então, apenas 7% do transporte de turistas. Até junho de 2001, o DAC tinha autorizado 2 mil vôos charter, contra 2.142 autorizados em todo o ano de 2000 e 1.272 autorizados em 1999.
Esse dinamismo refletiu-se não apenas no setor de hospedagem, mas em todos os segmentos que integram a atividade turística.
Por outro lado, a superação do clima de incerteza e os investimentos em infra-estrutura contribuíram para a melhoria da imagem do País no exterior e para a entrada de novas empresas internacionais. É neste contexto que se observa, no Brasil, a retomada dos investimentos no setor hoteleiro.
Embora representem um segmento minoritário (11%) do número total de turistas no País, os estrangeiros respondiam, em 2002, por 24,7% das hospedagens, dados estes que se justificavam em face das limitações de renda do mercado doméstico e das características do fluxo e turistas na era pós-globalização, em que o segmento “comercial/coorporativo” responde por quase metade (45,6%) das reservas em hotéis.
Este conjunto de fatores provocou um espetacular avanço das redes hoteleiras no período pós-1994, investimentos estes que têm demonstrado clara seletividade espacial. Tomando-se apenas as 12 principais redes internacionais de hospedagem, verifica-se que, em junho de 2006, a maioria de seus empreendimentos concentrava-se na região Sudeste (60,9%), seguindo-se as regiões Sul (17,7) e Nordeste (15,1%).
Apenas a capital dos negócios do País, São Paulo, concentrava 77 meios de hospedagem dessas 12 redes (16.149 apartamentos), o que corresponde a 35,3% do total. O interior do Estado tem merecido destacada atenção por parte dessas redes – com 49 meios de hospedagem, 18,1% do total – participação esta superior à da região Sul ou Nordeste. Se somados todos os empreendimentos, verifica-se que apenas o Estado de São Paulo reúne metade (50%) de todos os hotéis e flats dessas cadeias.
O Estado do Rio de Janeiro, tradicional portão de entrada de turistas estrangeiros, sedia 24 empreendimentos (4.899 quartos), o que representa 10,7% do total. Entre 2002 e 2006, o Estado apresentou um dos mais expressivos crescimentos, tendo quase dobrado o número de hotéis de redes internacionais.
Seguindo a região Sudeste, a região Sul também tem merecido atenção especial por parte das redes internacionais, que ali dispõem de 48 empreendimentos (5.543 apartamentos), 12,1% do total, concentrados, sobretudo, nas três capitais. Entre 2002 e 2006, a região Sul apresentou crescente participação no mapa de investimentos das redes, passando de 34 para 48 hotéis (de 3,5 mil para 5,5 mil apartamentos).
Na região Nordeste, os investimentos das 12 maiores redes internacionais têm se mantido estáveis nos últimos quatro anos, com o número de hotéis passando de 40 para 41. Alguns Estados aumentaram sua presença (Rio Grande do Norte, Sergipe e Bahia), enquanto outros diminuíram (Ceará, Pernambuco e Paraíba).
As regiões Norte e Centro-Oeste, embora respondam por grande parte do território do País e apresentem grande potencial turístico-ecológico, têm participação insignificante no mapa dos investimentos das redes internacionais de hospedagem (2,1% e 4,1%, respectivamente).
O reaquecimento do mercado determinou não apenas a retomada dos investimentos no setor hoteleiro – por parte de redes internacionais, domésticas e empreendedores independentes – como também a sua diversificação, reorganização, modernização, profissionalização da gestão, introdução de novas tecnologias e técnicas gerenciais, como resposta ao significativo aumento da concorrência.

Principais causas do avanço das redes hoteleiras internacionais no Brasil no período pós-1994
Embora operando no Brasil desde a década de 1970, foi somente a partir de 1994 que as redes internacionais aumentaram expressivamente sua presença no país. Este avanço – além de qualitativamente diferente do ocorrido em décadas anteriores – foi determinado por um conjunto de fatores, dentre os quais destacam-se os seguintes:
a) acirramento da competição internacional no setor de viagens e hospedagem a partir do fim dos anos 1980, impondo a necessidade de diversificar mercados e oferecer serviços em escala mundial. O mesmo processo determinou, ainda, intensos processos de fusões e incorporações, visando a aumentar a escala das operações e organizar as grandes cadeias hoteleiras internacionais, reforçando a necessidade de as redes se implantarem nos principais destinos de negócios e lazer mundiais;
b) globalização da economia e estabelecimento de padrões globais de qualidade determinando a necessidade da entrada das redes internacionais de hospedagem nos grandes centros econômicos do País, particularmente em São Paulo, também considerada uma megacidade “mundial”;
c) potencial de mercado e expectativas de crescimento da demanda por hospedagem no Brasil, país que atende à lógica de investimentos do setor de viagens e hospedagens, atraído para países com grandes populações, como é também o caso da Rússia, da China e da Índia. Destes, o Brasil é o único sem riscos naturais (terremotos etc.), religiosos ou raciais. Por outro lado, ainda, é alvo de grandes desconfianças por parte da comunidade financeira internacional atenda aos resultados das agências internacionais de avaliação de risco que ainda posicionam o Brasil como investimento especulativo de alto risco;
d) estabilização econômica, abertura comercial, aumento da renda disponível da classe média, desregulamentação da economia (desregulamentação do tráfego aéreo comercial com conseqüente barateamento do preço das passagens, remoção de entraves burocráticos ao ingresso de turistas, atração do investimento estrangeiro, privatizações) e promessa de cumprimento de contratos contribuíram para a formação de clima favorável à entrada de investimentos estrangeiros.
e) Disponibilidade financeira de parceiros (incorporadoras, fundos institucionais e pequenos investidores) interessados em investimentos imobiliários associados aos hotéis, permitindo às operadoras internacionais concentrar suas atividades nos serviços de gestão, mediante contratos de administração ou franquias, diminuir o custo do investimento e ampliar sua presença no mercado;
f) Investimentos públicos em infra-estrutura, mediante recursos financiados parcialmente pelo BIRD, permitindo avanços concretos na infra-estrutura essencial ao mercado de viagens, em diversas regiões do País.
ATIVIDADES EM EQUIPE
Diante dos textos expostos, dividamo-nos em cinco grupos de estudo, com o escopo de aprofundar as questões e apresentar a visão das equipes. Cada equipe desenvolverá uma dos temas: Cidadania; Ética; Hospitalidade; Hotelaria; e Turismo.
Na seqüência procederemos a um debate visando encontrar os elos entre os temas.
O trabalho deve constar de parte escrita, com citação das fontes, e da apresentação em sala.
Posteriormente os grupos farão sua conclusão quanto aos elos encontrados.
[1] O que vem a ser Adhocracia? O conceito não é novo. Já em seu livro "O choque do futuro", Alvin Tofler discorreu sobre formas de ad hoc (abreviatura de adhocracia). Numa definição mais ampla, adhocracia "é qualquer forma organizacional que conteste a burocracia a fim de alcançar o novo". Ela supera organogramas, funções e descrições de cargos. É uma ferramenta capaz de provocar mudanças. Hoje, para muitas empresas, a eficácia da gerência está na capacidade de liderar equipes de trabalho e forças-tarefas. A adhocracia bem administrada faz com que as empresas aceitem melhor as mudanças, pois toda mudança ignora as linhas burocráticas convencionais. Por outro lado, a burocracia lida com os problemas cotidianos eficientemente. É errado usar a burocracia para realizar mudanças. Um exemplo disso é a vantagem competitiva encontrada no Japão. Lá se confia menos na burocracia e mais na adhocracia como a maneira normal de administrar.

[2] Empresas transnacionais são corporações que não têm seus capitais originários especificadamente deste ou daquele país e não necessariamente dominam o processo de produção em seus diferentes segmentos, ou seja, a totalidade da cadeia produtiva de um produto. Um certo produto pode, dentro deste sistema, ter seus componentes produzidos em diversas regiões do mundo e montados em alguma localidade específica. Isso acontece principalmente sob a economia dita globalizada, em que as corporações (empresas) buscam a redução de seus custos (de mão-de-obra, de impostos, de acesso a financiamentos mesmo em países mais pobres do que aquele da qual ela se originou, etc) com o objetivo de se tornarem mais competitivas e de dominarem amplo percentual do mercado a que se destinam seus produtos e/ou serviços.Empresas transnacionais seriam entidades autônomas que fixam suas estratégias e organizam sua produção em bases internacionais, ou seja, sem vínculo direto com as fronteiras nacionais, sendo acusadas por alguns, por este motivo, de não serem vinculadas a qualquer país, mesmo àquele no qual se originou.

[3] A contrapartida da associação com as redes é a assinatura de contratos de administração que normalmente estabelecem percentuais referentes à taxa de administração (média de 4%) sobre o faturamento do empreendimento e à participação nos lucros brutos.(cerca de 10%) . Os custos com marketing situam-se em cerca de 3% além das taxas de franquia. Alguns contratos são ainda estabelecidos com cláusulas de resultado, que prevêem a quebra do contrato caso os operadores não alcancem um desempenho mínimo. Os contratos são feitos por um prazo médio de dez anos.